平衡計分卡在企業(yè)管理中的作用

1、中國地質(zhì)大學(xué)（武漢）經(jīng)濟管理學(xué)院2012年會計理論課程作業(yè)關(guān)于平衡計分卡的探討與實例分析以美孚公司為例組長：陳佳男組員：李海燕邵倩史婉婷侯佳琦孟麗輝王也崔偉偉蔡耐嫻王進- -一、概述1.1平衡計分卡的概念平衡計分卡(BalancedScoreCard)，源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系，當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印保唤?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工

2、具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。1.2平衡計分卡的發(fā)展歷程1.2.1平衡計分卡的萌芽時期(1987-1989年）在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計分卡之前，公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號處理

3、裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方但是，如同管理者們經(jīng)常遇到還要注意戰(zhàn)略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。使他

4、們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相- -ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，3個重點的戰(zhàn)略重點。關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明晰了為了確保戰(zhàn)略目標特別是3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIPDQualityImprovementProcess)。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)

5、鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”，在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法(ABC)特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertSKaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了AD

6、I的平衡計分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的1.2.2平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。團Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復(fù)興David

7、P.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集Nolan-Norton的RobertS.Kaplan擔任學(xué)術(shù)顧問，參加此12家著名的公司。項目小組重點對ADI公深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。驅(qū)動績效指標，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了平衡計分卡進行公

8、司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。哈佛商業(yè)評論上進行了總論文的名稱為平衡計分卡1990年參加最初研究項目采用Kaplan和Norton很快就受到了平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡計分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有A

9、DI計分卡的雛形，會不會有今天的平衡計分卡！- -是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文在實踐中運用平衡計分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。1.2.3平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的

10、企業(yè)，今天當我們實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代

11、！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得德魯克目標管理中吸取精髓，績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，計分卡，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著戰(zhàn)略中心組織Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)

12、的戰(zhàn)略實踐。始成為組織管理的重要工具。在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著平衡Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗。在該著作中，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管該著作的出版又標志著平衡計分卡開1.3平衡計分卡的運作方式BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的共

13、同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（InternalProcesses）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標（即成功的因素）圖：，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下堪本杞架圏幀客如何仟苻我忖應(yīng)疔的優(yōu)勢忡臥燉東切|何百的我f?訃汁I：內(nèi)廂就冊幗計甘E創(chuàng)鶴與先i方亦計的：財務(wù)切討公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（- #- #-2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計量可具體操作的- -目標，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指

14、標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖:- #- #-為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支

15、持隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展- -企業(yè)戰(zhàn)略的實而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。提高企業(yè)整體管理效率平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。1.4.3注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不

16、同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。1.4.4提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹?/p>

17、另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。、1.4.5使企業(yè)信息負擔降到最少在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。1.5實施平衡計分卡的障礙1.5.1溝通與共識上的障礙根據(jù)Ren

18、aissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。1.5.2組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。1.5.3信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標的取得和分析，是一個復(fù)雜的過程

19、，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。1.5.4對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評

20、企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。二、實例分析美孚公司2.1美孚公司的基本情況1992年，美孚還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。美孚制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它美孚創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力、增加高價位高品質(zhì)12%。美孚石油的公司總戰(zhàn)略是降

21、低成本，的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量以及由以上兩項將公司資本運用回報率提高至- -2.2美孚公司實施的平衡計分卡法- #- #- #- #-2.2.1財務(wù)層面- #- #-在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小- #-是一個困難的伸張指美孚怎么做？提高生產(chǎn)力和型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認為，標。當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，提高經(jīng)營收益。從7%到12%的資本回報率成長，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚有兩項重要的策略性主題：- #- -1、“提高生產(chǎn)力”的戰(zhàn)略性目標測量指標：營運成本：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較現(xiàn)金流量：即

22、用現(xiàn)有資產(chǎn)所創(chuàng)造出的更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金增量2、“提高經(jīng)營收益”的戰(zhàn)略性目標測量指標：銷售總量增長率：與競爭者比較高級品所占的銷售比例很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認知的混淆兼顧提升生產(chǎn)力和擴大營銷范圍與數(shù)量的銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利有時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，- #-美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各- #-自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。- -2.2.2顧客層面首先美孚在顧客層面上第一個策略性主題是：“讓顧客有愉悅的消費體驗”。其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧

23、客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時成為獲利率最高的加油站業(yè)者。美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標是：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略；創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系。1、差異化競爭方法美孚實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標顧客群，品和服務(wù)，要作到：服務(wù)迅速、環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善、獎勵忠誠的顧客。2、快速而友善的服務(wù)為他們提供產(chǎn)由于顧客的購買經(jīng)驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機構(gòu)進行秘密訪查，據(jù)23項標準來評價每一次購買體驗。3、與經(jīng)銷商的關(guān)系每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，美孚的每一加油

24、站每月得到一個訪查結(jié)果的評量等級。之后根由于美孚是分銷商，經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，要通過獨立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。雙方因財務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。過去美孚的只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種觀點將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實現(xiàn)共享營業(yè)收益增長。內(nèi)部經(jīng)營層面1、建立經(jīng)銷優(yōu)勢以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客提供優(yōu)良的汽車服務(wù)棚和便利商店，建立行業(yè)內(nèi)最佳的提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)，增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系。2、增加顧客價值了解細分顧客市場，理解目標顧客的需要，購買體驗。協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，經(jīng)營好加油站、經(jīng)銷商團隊。3、建立營運作業(yè)優(yōu)勢降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢；保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能；維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨；改善庫存管理。4、做社區(qū)的好鄰居提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全。學(xué)習(xí)與成長層面