目標(biāo)方針?lè)讲叩恼归_(kāi)與計(jì)畫(huà)改課件

1、目標(biāo)方針?lè)讲叩恼归_(kāi)與計(jì)畫(huà)改目標(biāo)方針?lè)讲叩恼归_(kāi)與計(jì)畫(huà)改方針管理的展開(kāi)步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7工廠(部門(mén))營(yíng)運(yùn)方針之設(shè)定與展開(kāi)工廠(部門(mén))中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之設(shè)定與展開(kāi)年度廠長(zhǎng)(部門(mén)經(jīng)理)方針與活動(dòng)計(jì)劃書(shū)之設(shè)定與展開(kāi)年度處長(zhǎng)(部門(mén)經(jīng)理)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)之設(shè)定與展開(kāi)年度科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)之設(shè)定與展開(kāi)年度組、班計(jì)劃及STAFF計(jì)劃之展開(kāi)活動(dòng)計(jì)劃之評(píng)價(jià)與處置方針管理的展開(kāi)步驟STEP1STEP2STEP3STEP4S方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP1工廠營(yíng)運(yùn)方針之設(shè)定與展開(kāi)1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念2.總經(jīng)理方針3.工廠之處境中期事業(yè)計(jì)劃(總經(jīng)理室)中期目標(biāo)展開(kāi)

2、書(shū)(總經(jīng)理室)STEP2工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之設(shè)定與展開(kāi)1.依工廠營(yíng)運(yùn)方針2.生產(chǎn)部門(mén)中期方針生產(chǎn)部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP1工廠中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定之進(jìn)行方式企 業(yè) 愿 景公司經(jīng)營(yíng)理念公司經(jīng)營(yíng)基本方針社會(huì)情勢(shì)海外動(dòng)向國(guó)內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)法律、規(guī)則業(yè)界環(huán)境市場(chǎng)動(dòng)向他公司動(dòng)向商品動(dòng)向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源部門(mén)中長(zhǎng)期計(jì)劃前年的計(jì)劃、實(shí)績(jī)之差異中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中長(zhǎng)期計(jì)劃中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定之進(jìn)行方式企 業(yè) 愿 景公司經(jīng)營(yíng)理念公司經(jīng)方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP3年度廠長(zhǎng)方針與年度工廠活動(dòng)計(jì)劃之設(shè)定與展開(kāi)1.實(shí)施前一年度之回顧反省2.年度廠長(zhǎng)方針與年度活動(dòng)

3、計(jì)劃之設(shè)定2-1 廠長(zhǎng)方針2-2 反省回顧之問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策2-3 提示工廠暫定目標(biāo)2-4 決定工廠目標(biāo)與方策2-5 區(qū)分方針管理與日常管理2-6 設(shè)定工廠方策之管理項(xiàng)目2-7 決定方策的時(shí)程與職責(zé)劃分2-8 依管理項(xiàng)目、決定管理水平、評(píng)價(jià)頻率、處置等2-9 制訂下年度工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū)2-10年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)之發(fā)行3.廠長(zhǎng)方針之倡導(dǎo)、展開(kāi)工廠年度反省回顧管理項(xiàng)目一覽表年度工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP3年度年度全年、上半期反期回顧書(shū)(1)目標(biāo)名稱實(shí)績(jī)方策綜合評(píng)價(jià)反省(優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn))與目標(biāo)值比較評(píng)價(jià)管理項(xiàng)目評(píng)價(jià)(解說(shuō))利用目標(biāo)、時(shí)間的管理圖，以定量的

4、掌握過(guò)與未達(dá)情況(解說(shuō))管理項(xiàng)目盡可能定量的表現(xiàn)出來(lái)(解說(shuō))以方策的進(jìn)度、有效度為中心進(jìn)行反省年度全年、上半期反期回顧書(shū)(1)目標(biāo)名稱實(shí)績(jī)方策綜合反省與目年度全年、上半期反期回顧書(shū)(1)1.目標(biāo)名稱：2.針對(duì)目標(biāo)之結(jié)果3管理項(xiàng)目的結(jié)果.樹(shù)脂形成不良率達(dá)未支援體制方策工時(shí)不足現(xiàn)狀把握不足O O O O 要因 1要因 2 3 4提出要因：OOOOO X X X X X 5.反應(yīng)至下一年度(下半期)(對(duì)策案的擬訂)對(duì)策案OOOOO X X X X X 6.對(duì)策案實(shí)現(xiàn)之要求4.解析(要因分析的檢證)年度全年、上半期反期回顧書(shū)(1)1.目標(biāo)名稱：2.針對(duì)目標(biāo)之年度管理項(xiàng)目一覽表目標(biāo)管理項(xiàng)目管理方法管理水

5、平檢查基準(zhǔn)處置方管理項(xiàng)目名區(qū)分頻率工具報(bào)告機(jī)關(guān)頻率報(bào)告責(zé)任者目標(biāo)管理項(xiàng)目管理方法管理水平檢查基準(zhǔn)處置方管理項(xiàng)目名區(qū)分頻率工具報(bào)告機(jī)關(guān)頻率報(bào)告責(zé)任者年度管理項(xiàng)目一覽表目標(biāo)管理項(xiàng)目管理方法管理水平檢年度活動(dòng)計(jì)劃目 標(biāo)方 策責(zé)任分擔(dān)目標(biāo)名稱目標(biāo)值達(dá)成時(shí)期區(qū)分方策名稱管理項(xiàng)目 目標(biāo)值方針口號(hào)年度活動(dòng)計(jì)劃目 標(biāo)方 方針管理的展開(kāi)步驟步驟主 要 內(nèi) 容使用報(bào)表、實(shí)例STEP4年度活動(dòng)計(jì)劃之設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年度之回顧與反省2.擬定年度處活動(dòng)計(jì)劃2-1反省回顧問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策2-2設(shè)定處之方針、目標(biāo)語(yǔ)方策2-3區(qū)分方針管理項(xiàng)目與日常管理項(xiàng)目2-4管理項(xiàng)目之設(shè)定2-5決定方策進(jìn)度之日程與日常管理2-6作出管

6、理項(xiàng)目一覽表3.年度處長(zhǎng)方針之展開(kāi)年度處活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度處反省回顧方針管理矩陣圖(廠長(zhǎng)處長(zhǎng))管理項(xiàng)目一覽表方針管理的展開(kāi)步驟步驟主 要 內(nèi) 容使用報(bào)表、實(shí)例年度年度 工廠方針管理矩陣圖方 策管理項(xiàng)目制造工務(wù)品檢總務(wù)目標(biāo)名稱 方策目標(biāo)值管理項(xiàng)目目標(biāo)名稱目標(biāo)值處長(zhǎng)廠長(zhǎng)年度 工廠方針管理矩陣圖方 策管理項(xiàng)目制造工務(wù)方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP5年度科活動(dòng)活動(dòng)計(jì)劃之設(shè)定與展開(kāi)1.實(shí)施前一年之反省回顧2.科活動(dòng)計(jì)劃之設(shè)定年度科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)反省回顧書(shū)(1)反省回顧書(shū)(2)STEP6組、班計(jì)劃及Staff計(jì)劃之展開(kāi)方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP5年度方針管理的展開(kāi)步

7、驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP7活動(dòng)之評(píng)價(jià)與處置1.日常之評(píng)價(jià)2.在會(huì)議上之評(píng)價(jià)工廠經(jīng)營(yíng)會(huì)處經(jīng)營(yíng)會(huì)科經(jīng)營(yíng)會(huì)3.廠長(zhǎng)方針之倡導(dǎo)、展開(kāi)工廠方面：廠長(zhǎng)、處長(zhǎng)診斷公司方面：總經(jīng)理、協(xié)理管理圖表科長(zhǎng)處長(zhǎng)周報(bào)處長(zhǎng)廠長(zhǎng)周報(bào)廠務(wù)業(yè)務(wù)方針管理的展開(kāi)步驟步驟主要內(nèi)容使用報(bào)表、實(shí)例STEP7活動(dòng)年度管理圖表年/月前年本年89/123456789101112目標(biāo)值實(shí)際值管理圖 NO目標(biāo)值管理水平上半年下半年定義說(shuō)明或公式責(zé)任者期限12 11 10 9 8 7 6 5 4目標(biāo)值實(shí)績(jī)值年度管理圖表年/月前年本年89/1234567891目標(biāo)方策

8、管理項(xiàng)目責(zé)任區(qū)域QCD目標(biāo)名稱目標(biāo)值達(dá)成時(shí)間方針管理日常管理項(xiàng)目方 策(要因系)管理項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目目標(biāo)值總務(wù)工務(wù)制造目標(biāo)方策管理項(xiàng)目責(zé)任區(qū)域QCD目標(biāo)名稱目標(biāo)值達(dá)成時(shí)間方針管理日常管理項(xiàng)目方 策(要因系)管理項(xiàng)目點(diǎn)檢項(xiàng)目目標(biāo)值SAFFT組長(zhǎng)年度口號(hào)廠長(zhǎng)方針作成日工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū)(廠長(zhǎng)方針)目標(biāo)、方策的分?jǐn)?(break down)科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目方針管理矩陣圖目標(biāo)方策管理項(xiàng)目目標(biāo)方策管理項(xiàng)目目標(biāo)方策管理項(xiàng)目目標(biāo)方策管理項(xiàng)目CDQCD Q 方策 管理項(xiàng)目Q D CQDC廠長(zhǎng)聽(tīng)取說(shuō)明與目標(biāo)協(xié)調(diào)處長(zhǎng)方針科口號(hào)責(zé)任區(qū)域C&J指示目標(biāo)方策管理項(xiàng)目目標(biāo)方策管理項(xiàng)目目標(biāo)方策管理項(xiàng)目處長(zhǎng)總務(wù)處長(zhǎng)工務(wù)處長(zhǎng)制造處

9、長(zhǎng)A科長(zhǎng)B科長(zhǎng)C科長(zhǎng)整合性的確認(rèn)分擔(dān)科長(zhǎng)廠長(zhǎng)方策 管理項(xiàng)目目標(biāo)值目標(biāo)值目標(biāo)方策管理項(xiàng)目責(zé)任區(qū)域QCD方針管理管理項(xiàng)目總務(wù)目標(biāo)方策管活動(dòng)的推進(jìn)：以全員參加的活動(dòng)作為目標(biāo)管 理 圖反省回顧書(shū)-2 方策的設(shè)定、事實(shí)證據(jù)的確保 等之問(wèn)題顯現(xiàn)化反省回顧書(shū)-1了解自己的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)方策的實(shí)行 結(jié)果以活動(dòng)板表示(目視管理)Q結(jié)果系D結(jié)果系C結(jié)果系Q結(jié)果系D結(jié)果系C結(jié)果系 科活動(dòng)看板確認(rèn)目標(biāo)值的達(dá)成狀況評(píng)價(jià)管理項(xiàng)目達(dá)成狀況評(píng)價(jià)反省優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)反映至下一期目標(biāo)名稱考察反應(yīng)至下一期(對(duì)策案的立案)系 統(tǒng) 圖矩 陣 圖解析(要因分析與驗(yàn)證) 特性要因圖 柏 拉 圖為求對(duì)策實(shí)現(xiàn)之要求事項(xiàng)解析彙整不 良 率 %7654321

10、01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12現(xiàn)象、原因?qū)Σ?、?dān)當(dāng)、交期處置界線實(shí)績(jī)時(shí)點(diǎn)目標(biāo)好活動(dòng)的推進(jìn)：以全員參加的活動(dòng)作為目標(biāo)管 理 圖反省總經(jīng)理(General Manager)方針處長(zhǎng)或事業(yè)副經(jīng)理(Divisional Manager)方針部門(mén)經(jīng)理( Departmental or Functional Manager)方針目標(biāo)(Objective)目標(biāo)(Objective)目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)方針展開(kāi)的一般形式方針的展開(kāi)總

11、經(jīng)理處長(zhǎng)或事業(yè)副經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方針展 1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門(mén)來(lái)執(zhí)行。為了確保下階層的部門(mén)會(huì)執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)絞出下階層部門(mén)的執(zhí)行方策。總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標(biāo)之方針展開(kāi)方式方針的展開(kāi) 1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。例：某公司的制造處處長(zhǎng)有一方針如下為了確保制造處處長(zhǎng)方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，制造處處長(zhǎng)之下的生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理、品管部

12、門(mén)經(jīng)理、生管部門(mén)經(jīng)理就分別以處長(zhǎng)方策中的各個(gè)方策做為經(jīng)理方針。其所展開(kāi)之方針列表如下：從上表很明顯地可看出制造處處長(zhǎng)方針中的方策在方針展開(kāi)后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)。目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1.提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在制品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)部門(mén)別區(qū) 分目標(biāo)方策生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率10%1.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、制程改善3.推行平準(zhǔn)化生產(chǎn)品管改善再制品、成品不良率50%1.2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)3.加強(qiáng)進(jìn)料管制生管停工待料次數(shù)降到1.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強(qiáng)跟催及做好外包管理3.加強(qiáng)對(duì)協(xié)力廠的輔導(dǎo)例：某公司的制造處處長(zhǎng)有一方針如下為了確保制造處

13、處長(zhǎng)方針中的目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策方 策1.提高生產(chǎn)量10%2.3.1.停工待料次數(shù)降到0與配合度高的協(xié)力廠合作2.2加強(qiáng)跟催及做好外包管理3.3加強(qiáng)對(duì)協(xié)力廠的輔導(dǎo)1.1提升生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率1.2降低再制品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數(shù)2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)2.2利用“以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)之展開(kāi)型”將制造處處長(zhǎng)方針展開(kāi)到生管經(jīng)理方針示意圖總經(jīng)理方針：制造處長(zhǎng)方針：生管經(jīng)理方針：方策絞出目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型此種展開(kāi)方式就是上階層主管的目標(biāo)展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開(kāi)到下階層主管的方策，而下階層主管還

14、要由本身的目標(biāo)絞出執(zhí)行的方策。總經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式2.目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型此種展開(kāi)方式就是上階層主管的目標(biāo)展開(kāi)例：某公司的制造處處長(zhǎng)的方針如下我們把制造處處長(zhǎng)的方針往下展開(kāi)到生產(chǎn)、品管及生管各部門(mén)的經(jīng)理，各相關(guān)部門(mén)經(jīng)理之方針如下：目標(biāo)方策1.提高生產(chǎn)量10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20%1.1藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2.減少停工待料的次數(shù)2.1加強(qiáng)制程管制及制程能力之提升2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制部門(mén)別區(qū) 分目標(biāo)方策生產(chǎn)1.提高生產(chǎn)效率

15、10%2.生產(chǎn)周期縮短30%1.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備4.配合生管部門(mén)，降低生產(chǎn)批量品管產(chǎn)品質(zhì)量改善50%1.應(yīng)用管制圖做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4.加強(qiáng)成品管制生管停工待料次數(shù)降到01.建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2.降低生產(chǎn)批量3.做好進(jìn)度管制4.減少停工待料之次數(shù)5.做好外包管理例：某公司的制造處處長(zhǎng)的方針如下我們把制造處處長(zhǎng)的方針往下展目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策方 策1.2.退貨率降低50%3.1. 產(chǎn)品質(zhì)量改善50%應(yīng)用管制圖做好制程品管1.2Cpk之改善與

16、提升1.3加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)1.4加強(qiáng)成品檢驗(yàn)及問(wèn)題解決加強(qiáng)制程管制及制程能力之提升2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1利用“目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型”將制造處處長(zhǎng)方針展開(kāi)到品管經(jīng)理方針示意圖總經(jīng)理方針：制造處長(zhǎng)方針：品管經(jīng)理方針：方策絞出方策展開(kāi)目標(biāo)展開(kāi)目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策3.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型 前面兩種展開(kāi)方式可以混合使用，但需視情況而定。亦即可能將上階層主管的方策展開(kāi)到下階層主管的方策，也有可能展開(kāi)到下階層主管的目標(biāo)?？偨?jīng)理方針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型”之方針展開(kāi)方式3.目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型 前面兩種展開(kāi)方式可

17、以混合使例：某公司的制造處處長(zhǎng)的方針如下下表說(shuō)明了如何將處長(zhǎng)方策1.2及方策1.4分別轉(zhuǎn)換成物料部門(mén)經(jīng)理及工程部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)：利用“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型：將制造處處長(zhǎng)方針中的方策轉(zhuǎn)換成物料與工程部門(mén)經(jīng)理的方針目標(biāo)方策1.提高生產(chǎn)量10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20%1.1藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2.加強(qiáng)催料，提高協(xié)力廠的送料配合度1.3做好生產(chǎn)排程，加強(qiáng)進(jìn)度管制，減少?gòu)S內(nèi)再制品的停工待料1.4加強(qiáng)機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，降低機(jī)器故障部門(mén)別區(qū) 分目標(biāo)方策物料1.提高協(xié)力廠送料配合度達(dá)95%以上1.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化3.與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝自動(dòng)化生

18、產(chǎn)設(shè)備4.配合生管部門(mén)，降低生產(chǎn)批量工程1.降低機(jī)器故障次數(shù)達(dá)1次/月以下2.提升維修效率，維修時(shí)間縮短50%以上1.1檢討保養(yǎng)制度，加強(qiáng)做好日常管理及定期保養(yǎng)1.2對(duì)舊有機(jī)器設(shè)備總檢查，更新老舊零件1.3要求操作員每日做平時(shí)保養(yǎng)2.1加強(qiáng)工程人員的在職訓(xùn)練，增強(qiáng)維修能力2.2做好機(jī)器零件及使用工具的管理2.3成立改善小組，確實(shí)加以改善例：某公司的制造處處長(zhǎng)的方針如下下表說(shuō)明了如何將處長(zhǎng)方策1.目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策方 策1.生產(chǎn)量提高10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20%1.提高協(xié)力廠送料配合度達(dá)95%以上1.1慎選協(xié)力廠，與配合度高的協(xié)力廠合作1.2擬定協(xié)力廠評(píng)估辦法并執(zhí)行之

19、1.3制訂催料辦法，加強(qiáng)催料1.4確實(shí)做好外包管理1.11.2加強(qiáng)催料，提高協(xié)力廠的送料配合度1.31.4總經(jīng)理方針：制造處長(zhǎng)方針：生管經(jīng)理方針：方策絞出由處長(zhǎng)方策展開(kāi)到經(jīng)理目標(biāo)利用“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型”將制造處處長(zhǎng)方針展開(kāi)到物料經(jīng)理方針之示意圖目 標(biāo)目 標(biāo)目 標(biāo)方 策方 策總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事業(yè)部副總經(jīng)理方針部門(mén)經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事業(yè)部副總經(jīng)理方針部門(mén)經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事業(yè)部副總經(jīng)理方針部門(mén)經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事業(yè)部副總經(jīng)理方針部門(mén)經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針類型1：由上而下型類型2：由下而上型類型3：準(zhǔn)由上而下且由下而上型類型4：由上而下且由下而上型方針展開(kāi)之

20、進(jìn)行方式的四種類型示意圖總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事業(yè)部部門(mén)經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針總經(jīng)理方針處長(zhǎng)或事方針展開(kāi)之流程上階層主管方針：下階層主管方針：上階層主管目標(biāo)上階層主管方策下階層部門(mén)主管目標(biāo)下階層部門(mén)主管方策部門(mén)之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問(wèn)題點(diǎn)分析與檢討(方策絞出)部門(mén)本身之目標(biāo)部門(mén)之年度目標(biāo)部門(mén)本身之目標(biāo)部門(mén)之年度方策執(zhí)行計(jì)劃方針展開(kāi)之完整架構(gòu)圖(方策絞出)(轉(zhuǎn)換成目標(biāo))(雙向溝通)(雙向溝通)(目標(biāo)展開(kāi))(方策展開(kāi))方針展開(kāi)之流程上階層主管方針：下階層主管方針：上階層主管目標(biāo)年度目標(biāo)依據(jù)年度方策配合部門(mén)1.生產(chǎn)量提高10%I1.1推行5S運(yùn)動(dòng)1.2作業(yè)改善、制程改善及生產(chǎn)合理化1.3與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半

21、自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備工程工程2.現(xiàn)場(chǎng)員工之錯(cuò)誤率降低50%II2.1加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)員工之質(zhì)量教育訓(xùn)練2.2加強(qiáng)質(zhì)量觀念、質(zhì)量意識(shí)之倡導(dǎo)2.3加強(qiáng)自主管理、自我檢查品管、人事品管品管3.QCC參與率提高到70%II3,1主管的積極推動(dòng)與參與3.2采取半強(qiáng)迫性的組圈3,3提高實(shí)質(zhì)激勵(lì)的誘因品管品管4.提升生產(chǎn)效率10%III4.1加強(qiáng)在職訓(xùn)練，提升員工的熟練度4.2提早且正確的備料，避免停工待料4.3設(shè)置不良品維修區(qū)，把待修品集中處理4.4利用QCC活動(dòng)來(lái)提高員工的士氣人事物料廠務(wù)5.提高員工出勤率至95以上III5.1加強(qiáng)員工管理5.2提高全勤獎(jiǎng)金5.3提升工作環(huán)境質(zhì)量人事生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理年度方針I(yè) 承接上階目

22、標(biāo) II 承接上階方策 III 本部門(mén)自訂年度目標(biāo)依據(jù)年度方策配合部門(mén)1.生產(chǎn)量提高10%I1.1推行執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)之項(xiàng)目目標(biāo)方策實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目(或管理特性)管理值(或目標(biāo)值)實(shí)績(jī)值擔(dān)當(dāng)者(或負(fù)責(zé)人)就是方策執(zhí)行單位的目標(biāo)。由年度目標(biāo)所制定出來(lái)的年度方策。為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于行動(dòng)實(shí)施的項(xiàng)目針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，作為維持方策有效推行的主要管理工具。每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水平或程度，以利于管理或查核方策或?qū)嵖?jī)項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施所達(dá)成的水平或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果方策或?qū)嵖?jī)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及

23、監(jiān)督的職責(zé)(把方策變計(jì)劃)執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)之項(xiàng)目就是方策執(zhí)行單位的目標(biāo)。(把方策變計(jì)劃)執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)之項(xiàng)目(續(xù))協(xié)助者(或配合者)時(shí)程計(jì)劃(或進(jìn)度計(jì))查核周期查核擔(dān)當(dāng)者執(zhí)行預(yù)算協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位。由于方策是年度方案，故以一年做為方策實(shí)項(xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切成12個(gè)月或四季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來(lái)查核的依據(jù)。說(shuō)明多久查核(Check)一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必要查核一次。負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來(lái)?yè)?dān)任之。列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。執(zhí)行計(jì)劃

24、執(zhí)行計(jì)劃表內(nèi)之項(xiàng)目(續(xù))協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推執(zhí)行計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃Q1Q2Q3Q4方策實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃1212課 方策之執(zhí)行計(jì)劃表課 目標(biāo)、方策之執(zhí)行計(jì)劃表課 方策之執(zhí)行計(jì)劃表展開(kāi)之方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值執(zhí)行方式擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃查核周期執(zhí)行預(yù)算1212執(zhí)行計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃Q1Q21234567891.藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.2.推行5S運(yùn)動(dòng)3.作業(yè)改善、制程改善4.導(dǎo)入自動(dòng)點(diǎn)焊設(shè)備5.生產(chǎn)線自動(dòng)化之評(píng)估完成日期缺點(diǎn)數(shù)生產(chǎn)周期完成日期完成日期(自7/1F起2月28日10/月5分鐘10月31日12月31

25、日李 李 王 劉 劉 2.加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)1.質(zhì)量觀念教育訓(xùn)練2.自主檢查3.加強(qiáng)QCC活動(dòng)A人數(shù)B完成日期直通率A圈數(shù)B參與率全部6月30日90%5圈80%李 張 張 時(shí) 程 計(jì) 劃實(shí)施項(xiàng)目方策管理特性目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者1011124 圈 60%5圈80%80%85%90 %評(píng)估購(gòu)買(mǎi)與安裝6分鐘5分鐘5/月10/月年度方策執(zhí)行計(jì)劃表制一課(執(zhí)行過(guò)程中主管非常重要)1234567891.藉生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績(jī)效1.完敬請(qǐng)善用PDCA/SDCA循環(huán)SDACPDACSDACPDACPDAC敬請(qǐng)善用PDCA/SDCA循環(huán)SDACPDACSDACPDA敬請(qǐng)善用SMART指標(biāo)Specific

26、特定性Measurable 可衡量的Achievable 可達(dá)成的Relevant 相關(guān)的Timing 時(shí)效性敬請(qǐng)善用SMART指標(biāo)Specific 特定性目標(biāo)方針?lè)讲咭c(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目最多不超過(guò)20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以內(nèi)下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)1520，以確保目標(biāo)必達(dá)目標(biāo)必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計(jì)算公式及數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)值應(yīng)設(shè)計(jì)有管理幅度（510%)，即上下限，在這個(gè)范圍內(nèi)，基本上是可以被接受的目標(biāo)、方策、管理項(xiàng)目愈往下位者須更具體化目標(biāo)方針?lè)讲咭c(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目最多不超過(guò)20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以目標(biāo)方針?lè)讲咭c(diǎn)上下之間的方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密性目標(biāo)方針檢討，成果非常好及

27、非常壞都要徹底反省檢討必須有衡量目標(biāo)，并設(shè)法與績(jī)效考核結(jié)合結(jié)果的評(píng)價(jià)包括困難度與達(dá)成度目標(biāo)、方策、目標(biāo)值須視實(shí)際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化，適時(shí)修正、調(diào)整方針管理最重要的一環(huán)診斷必須落實(shí)實(shí)施，以確保整體方向是否一致目標(biāo)方針?lè)讲咭c(diǎn)上下之間的方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫問(wèn)問(wèn)題的藝術(shù)西方有一句諺語(yǔ)：?jiǎn)枌?duì)了問(wèn)題，就找到了一半答案。問(wèn)問(wèn)題就如同對(duì)大腦下指令，輸入不同的問(wèn)題，就會(huì)叫出不同的信息內(nèi)容。換言之，問(wèn)好的問(wèn)題，可以使大腦內(nèi)所儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)有效的重新結(jié)構(gòu)，并且把相關(guān)的訊息有系統(tǒng)的被提出來(lái)使用。問(wèn)問(wèn)題的藝術(shù)西方有一句諺語(yǔ)：?jiǎn)枌?duì)了問(wèn)題，就找到了一半答案。問(wèn)十大有力的問(wèn)題，條列如下：01.我要怎么做，才幫得

28、上忙？02.有什么必須先完成的？03.可不可以請(qǐng)你把過(guò)程說(shuō)明一下？04.對(duì)于這件事你有什么樣的感覺(jué)？05.可不可以請(qǐng)你解釋得更詳細(xì)一點(diǎn)？06.你是基于什么樣的立場(chǎng)（或考慮）做這種要求？07.這事情沒(méi)有我們預(yù)期的順利，其中有什么原因呢？08.我們能做什么樣的改變，好讓事情進(jìn)行的更順利？09.我們期待的最終結(jié)果是什么？10.你問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是什么？十大有力的問(wèn)題，條列如下：?jiǎn)栃┯辛Φ膯?wèn)題，已被證實(shí)能帶來(lái)下列的好處：1.獲取訊息2.正確傳遞自己的想法3.理出思緒4.提升員工的工作意愿5.解決問(wèn)題6.把批評(píng)化為建設(shè)性的力量7.取得合作8.與各部門(mén)、團(tuán)體的溝通更為順暢問(wèn)些有力的問(wèn)題，有人從各行各業(yè)的杰出人

29、士中，整理出一套他們常用的思維過(guò)程（Thinking process），藉由這一組問(wèn)題，可以很快速的掌握問(wèn)題的關(guān)鍵，集中力量，突破困境。1.我想要什么？2.我什么時(shí)候要？3.我如何知道自己已經(jīng)達(dá)到目的？4.如果我得到我想要的之后，我的生活會(huì)有何改善？5.我有那些資源可以幫助我達(dá)成目的？6.我要如何才能有效地運(yùn)用我所有的資源？7.現(xiàn)在我該如何開(kāi)始，以獲得我想要的東西？有人從各行各業(yè)的杰出人士中，整理出一套時(shí)間的價(jià)值(The Value of Time)想知道一整年的價(jià)值，就去問(wèn)被當(dāng)過(guò)的學(xué)生To realize the value of ONE YEAR,ask the student who h

30、as failed a class .想知道一個(gè)月的價(jià)值，就去問(wèn)曾經(jīng)早產(chǎn)的母親To realize the value of ONE MONTH,ask a mother who gave birth to a premature baby.想知道一禮拜的價(jià)值，就去問(wèn)周報(bào)的編輯To realize the value of ONE WEEK,ask the editor of a weekly newspaper.想知道一小時(shí)的價(jià)值，就去問(wèn)在等待見(jiàn)面的情侶To realize the value of ONE HOUR,ask the lovers who are waiting to mee

31、t.想知道一分鐘的價(jià)值，就去問(wèn)剛錯(cuò)過(guò)火車(chē)的人To realize the value of ONE MINUTE,ask a person who missed the train.時(shí)間的價(jià)值(The Value of Time)想知道一想知道一秒鐘的價(jià)值，就去問(wèn)剛閃過(guò)一場(chǎng)車(chē)禍的人To realize the value of ONE SECOND,ask a person who just avoided an accident.想知道百分之一秒的價(jià)值，就去問(wèn)奧運(yùn)的銀牌得主To realize the value of ONE MILLISECOND,ask a person who won

32、 a silver medal in the Olympics.珍惜你所擁有的每一刻時(shí)間!Treasure every moment that you have !昨日已成歷史，而明日仍是個(gè)Yesterday is history .Tomorrow is mystery.今天是珍貴的禮物Today is a gift.那是它為何被稱做當(dāng)下的原因!Thats why its called the present!想知道一秒鐘的價(jià)值，就去問(wèn)剛閃過(guò)一場(chǎng)車(chē)禍的人珍惜你所擁有彼得杜拉克曾說(shuō)：管理代表的不是權(quán)力，而是責(zé)任身為主管的您，想必一定絞盡腦汁地思索過(guò)下列問(wèn)題：如何才能以最少的付出，換取最高的收獲

33、？如何刺激高產(chǎn)能，創(chuàng)造高獲利？如何更聰明地工作，而不是仰賴超時(shí)工作？如何杜絕浪費(fèi)，降低成本？彼得杜拉克曾說(shuō)：管理代表的不是權(quán)力，而是責(zé)任身為主不給框框，無(wú)所適從給了框框，走入迷宮不給框框，無(wú)所適從給了框框，走入迷宮 條文式思考V.S圖像式思考各位主管是否曾經(jīng)嘗試先做一個(gè)系統(tǒng)圖或關(guān)連圖。把目標(biāo)方針?lè)讲吖芾眄?xiàng)目達(dá)成期限的關(guān)系描繪出來(lái)，再逐條填入相關(guān)字段呢？ 條文式思考V.S圖像式思考各位主管是否曾經(jīng)嘗試先做一個(gè)一次展開(kāi)二次展開(kāi)推動(dòng)困難點(diǎn)他單位支援自單位自助總經(jīng)理支持目標(biāo)方策 一次展開(kāi)二次展開(kāi)推動(dòng)他單位自單位總經(jīng)理目標(biāo)方策 所以如何在短短30分鐘營(yíng)銷、肯定、反省與激勵(lì)自我，是一門(mén)工夫。所以如何在短短

34、30分鐘營(yíng)銷、肯定、反省與激勵(lì)自 年度目標(biāo)方針?lè)讲呋顒?dòng) 是年度大事，而非例行公事 年度目標(biāo)方針?lè)讲呋顒?dòng) 是年度大事，而非例行目標(biāo)方針?lè)讲咧四繕?biāo)方針?lè)讲叻结樄芾淼幕朔结樄芾碓\斷何謂診斷？檢查(調(diào)查)企業(yè)健康狀態(tài)，判斷其管理狀況。方針管理是公司運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA的基本性活動(dòng)。為判斷方針管理的運(yùn)作狀況，每年須實(shí)施總經(jīng)理(含副總、協(xié)理)診斷、部門(mén)長(zhǎng)(經(jīng)理)診斷及科長(zhǎng)診斷。方針管理的稽核方針管理診斷何謂診斷？方針管理的稽核診斷的目的1.判斷Top(上司)的經(jīng)營(yíng)方針是否被受診部門(mén)確實(shí)地理解。2.受診部門(mén)的擔(dān)當(dāng)者其被分派的業(yè)務(wù)、專案、應(yīng)解決的課題是否有思考創(chuàng)新突破、更適切、更有效的方法加以改善及提升水平。3

35、.確認(rèn)受診部門(mén)的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達(dá)成狀況，并給予明確而必要的指導(dǎo)、支持。4.Top親赴現(xiàn)場(chǎng)與診斷部門(mén)面對(duì)面交談，使Top的想法充分徹底地讓受診部門(mén)理解。方針管理的稽核診斷的目的1.判斷Top(上司)的經(jīng)營(yíng)方針是否方針管理的稽核診斷的目標(biāo)與效果促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成促進(jìn)相互了解與激勵(lì)士氣提高目標(biāo)的達(dá)成能力傳授TQM的實(shí)踐方法方針管理的稽核診斷的目標(biāo)與效果促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成促進(jìn)相互了解提高目方針管理的稽核所謂方針管理的稽核，即為要定期或不定期的查核方針管理的運(yùn)作情況。稽核中所要查核的有下述幾個(gè)范疇：目標(biāo)的達(dá)成度方策的實(shí)施狀況方策執(zhí)行后對(duì)目標(biāo)之達(dá)成的影響狀況方針管理中各個(gè)循環(huán)之運(yùn)作方針管理的整個(gè)系統(tǒng)之運(yùn)作事實(shí)上這五個(gè)范疇

36、可歸納為兩大類、即一 .方針的實(shí)施與達(dá)成二 .方針管理之運(yùn)作與落實(shí)說(shuō)寫(xiě)做要一致 方針的實(shí)施與達(dá)成方針管理之運(yùn)作與落實(shí)方針管理的稽核所謂方針管理的稽核，即為要定期或不定期的查核方目標(biāo)及方策的稽核目標(biāo)的查核在目標(biāo)的查核上可分成三方面來(lái)進(jìn)行，首先是目標(biāo)達(dá)成度的稽核，接著進(jìn)行目標(biāo)達(dá)成度的評(píng)價(jià)，以及目標(biāo)之達(dá)成狀況的要因檢討。(1)目標(biāo)達(dá)成度的查核目標(biāo)的查核最主要的當(dāng)然是要查核目標(biāo)的達(dá)成狀況，因此執(zhí)行單位一定要定期的把目標(biāo)達(dá)成的實(shí)績(jī)值列出來(lái)，再與計(jì)劃中的目標(biāo)值做比較，以了解目標(biāo)達(dá)成度。(2)目標(biāo)達(dá)成度的評(píng)價(jià)當(dāng)把目標(biāo)值與實(shí)績(jī)值做比較時(shí)，同時(shí)要對(duì)目標(biāo)達(dá)成度做評(píng)價(jià)。做評(píng)價(jià)前一定要先訂出評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，再以所訂基準(zhǔn)做

37、評(píng)價(jià)。目標(biāo)之實(shí)績(jī)值對(duì)計(jì)劃中之目標(biāo)的達(dá)成度評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度在100 %以上目標(biāo)達(dá)成度在90 %至100 %之間目標(biāo)達(dá)成度在80 %至90 %之間目標(biāo)達(dá)成度在60 %至80 %之間目標(biāo)達(dá)成度在60%以下ABCDE目標(biāo)及方策的稽核目標(biāo)的查核目標(biāo)之實(shí)績(jī)值對(duì)計(jì)劃中之目標(biāo)的達(dá)成度目標(biāo)及方策的稽核(3)目標(biāo)達(dá)成狀況要因檢討目標(biāo)的達(dá)成狀況當(dāng)然可分成：(a)達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)(b)未能目標(biāo)達(dá)成狀況- 此時(shí)，也有再分析的必要-如果目標(biāo)未能達(dá)成，則一定要深入檢討要因。此時(shí)，首先要檢查方策的實(shí)施狀況。如：(1)方策尚未完全實(shí)施，使得目標(biāo)未達(dá)成(2)方策確實(shí)已實(shí)施，但目標(biāo)卻未達(dá)成2.方策的查核方策的查核可分成三部份，其一是方策的實(shí)施進(jìn)度，其二是方策實(shí)施狀況的了解及問(wèn)題檢討，第三部則是方策實(shí)施后對(duì)目標(biāo)達(dá)成度的影響。(1)方策實(shí)施進(jìn)度的查核在方策的執(zhí)行計(jì)劃中，列有方策的時(shí)程計(jì)劃，在此時(shí)程計(jì)劃上會(huì) 列上實(shí)施項(xiàng)目之管制特性的目標(biāo)值，這些目標(biāo)值所表示的大部份是方策的預(yù)定的實(shí)施進(jìn)度，或是在各時(shí)程上所欲達(dá)到的程度。目標(biāo)及方策的稽核(3)目標(biāo)達(dá)成狀況要因檢討- 此時(shí)，也有再分目標(biāo)及方策的稽核(2)方策實(shí)施進(jìn)度之評(píng)價(jià)方策實(shí)施進(jìn)