國內(nèi)營銷公司職能部門目標(biāo)責(zé)任考核手冊

1、 HYPERLINK xxxx/ 制冷家電集團(tuán)國內(nèi)營銷公司2006年度總部職能部門目標(biāo)責(zé)任制考核手冊第一部分 目標(biāo)責(zé)任制考核原則和思路一、目標(biāo)責(zé)任制考核的總體原則責(zé)任制考核以國內(nèi)營銷公司06年經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，應(yīng)符合當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下對內(nèi)銷各職能部門的定位，其指導(dǎo)思想來源于市場環(huán)境變化及經(jīng)營管理變革的要求；責(zé)任制考核應(yīng)通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益、兼顧長遠(yuǎn)發(fā)展的原則，強(qiáng)調(diào)外部市場與內(nèi)部服務(wù)導(dǎo)向，以360度考評為手段，加強(qiáng)價值鏈的協(xié)同，指標(biāo)體系不僅要傳達(dá)壓力，也要傳遞預(yù)期產(chǎn)生的結(jié)果；。責(zé)任制考核應(yīng)體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等的利益分配原則,充分調(diào)動各責(zé)任主體的積極性,以解決“價值創(chuàng)造、價值評價、

2、價值分配”的問題。責(zé)任制考核體現(xiàn)整體利益優(yōu)先的原則：責(zé)任主體管理干部的年終效益分紅總額與國內(nèi)營銷公司整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤，即國內(nèi)營銷公司在完成集團(tuán)下達(dá)的利潤考核底限的基礎(chǔ)上，各部門方能享有效益分紅。責(zé)任制考核應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)清晰、務(wù)實的原則，并強(qiáng)調(diào)考核程序和考核指標(biāo)的可操作性，不可控指標(biāo)不納入其責(zé)任制考核范圍。二、目標(biāo)責(zé)任制考核的總體思路06年部門責(zé)任制考核將重點關(guān)注其對一線市場的服務(wù)能力，同時加強(qiáng)其風(fēng)險控制、經(jīng)營統(tǒng)籌等方面的能力，全力打造職能部門作為總監(jiān)及中心層面的服務(wù)平臺，盡快扭轉(zhuǎn)管控為主的管理思想；06年部門責(zé)任制考核主體為內(nèi)銷五大職能部門，考核主要反映各部門及相關(guān)中層干部的整體績效； 06

3、年部門責(zé)任制考核在強(qiáng)化對中心的服務(wù)作用時，應(yīng)當(dāng)以流程和效率為導(dǎo)向強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同關(guān)系，有效減少管理成本；第二部分 國內(nèi)營銷公司各部門責(zé)任制考核國內(nèi)營銷公司總部五個部門（以下簡稱乙方）是國內(nèi)營銷公司（以下簡稱甲方）下屬責(zé)任主體，為了明確乙方2006年度的經(jīng)營目標(biāo)和中長期經(jīng)營責(zé)任，將制冷家電集團(tuán)下達(dá)給甲方的經(jīng)營責(zé)任進(jìn)行有效的分解，特制定如下目標(biāo)責(zé)任書：一、目標(biāo)責(zé)任期：考核乙方的責(zé)任期自2005年8月1日起，至2006年7月31日止二、考核責(zé)任主體體系支持部、銷售管理部、市場部、財務(wù)部、顧客服務(wù)部三、考核指標(biāo)體系（一）總體指標(biāo)構(gòu)成各部門責(zé)任制考核指標(biāo)體系由經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)、管理業(yè)績評價指標(biāo)與系統(tǒng)協(xié)作能力

4、評價共同構(gòu)成。06年特別提出系統(tǒng)協(xié)作能力評價，以價值鏈上下游對部門協(xié)同能力、服務(wù)水平的評價作為部門專業(yè)平臺的考核。經(jīng)營業(yè)績評價：（50權(quán)重）經(jīng)營指標(biāo)：主要由收入、利潤等指標(biāo)組成；風(fēng)險控制指標(biāo)：主要由成本、費用、庫存、資產(chǎn)效率等指標(biāo)組成；管理業(yè)績評價：（10權(quán)重）客戶指標(biāo)： 主要由客戶投訴率、市場維修率等指標(biāo)構(gòu)成。流程指標(biāo)： 主要由計劃管理、產(chǎn)品企劃、標(biāo)準(zhǔn)化管理等方面的指標(biāo)構(gòu)成。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)： 主要由人才培養(yǎng)、品牌和技術(shù)提升、業(yè)務(wù)拓展等指標(biāo)構(gòu)成。系統(tǒng)協(xié)作能力評價：價值鏈上下游協(xié)同及服務(wù)能力評價（40權(quán)重）服務(wù)滿意度專業(yè)能力（二）各責(zé)任主體考核指標(biāo)（一）、銷售管理部1、經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)A國內(nèi)營銷

5、公司部門經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重考核目標(biāo)實際值得分備注含稅銷售凈收入家用空調(diào)中高檔機(jī)大冷霸存貨周轉(zhuǎn)率期末制造超過二個月成品家用空調(diào)年度銷售結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成情況月度計劃變動率月度到貨準(zhǔn)確率內(nèi)部費用控制比率（物流費用、空殼樣機(jī)費用）2、管理業(yè)績評價指標(biāo)B（10）國內(nèi)營銷公司部門管理業(yè)績評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注月度工作計劃的制定與執(zhí)行每月制定部門工作計劃并完成60%100分基礎(chǔ)管理能力自主改善項目及規(guī)范管理考核得分40%100分3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)C國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)高效及客戶滿意60100分專業(yè)能力

6、具備專業(yè)能力服務(wù)和指導(dǎo)工作40100分(二)、市場部1、經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)A國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重考核目標(biāo)實際值得分備注推廣計劃執(zhí)行內(nèi)部費用控制率（廣告費）企劃重大變動率企劃項目投產(chǎn)完成率家用空調(diào)注明：市場部對廣告費的控制負(fù)管理責(zé)任；2、管理業(yè)績評價指標(biāo)B國內(nèi)營銷公司部門管理業(yè)績評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注月度工作計劃的制定與執(zhí)行每月制定部門工作計劃并完成60%100分基礎(chǔ)管理能力自主改善項目及規(guī)范管理考核得分40%100分3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)C國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度6

7、0100分專業(yè)能力價值鏈上下游對部門專業(yè)能力的評價40100分(三)、財務(wù)部1、經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)A國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重考核目標(biāo)值實際值得分備注銷售利潤存貨周轉(zhuǎn)率營運(yùn)費用控制期末制造超過二個月成品存貨家用空調(diào)8月31日未提貨返利余額2、管理業(yè)績評價指標(biāo)B國內(nèi)營銷公司部門管理業(yè)績評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注月度工作計劃的制定與執(zhí)行每月制定部門工作計劃并完成60%100分基礎(chǔ)管理能力自主改善項目及規(guī)范管理考核得分40%100分3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)C國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度6

8、0100分專業(yè)能力價值鏈上下游對部門專業(yè)能力的評價40100分(四)、體系支持部1、經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)A國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重考核目標(biāo)值實際值得分備注內(nèi)部費用控制比率（薪資、福利資源）內(nèi)部費用控制比率（整體五項費用）內(nèi)部費用控制比率（培訓(xùn)費用）內(nèi)部費用控制比率（文化建設(shè)費）2、管理業(yè)績評價指標(biāo)B國內(nèi)營銷公司部門管理業(yè)績評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注月度工作計劃的制定與執(zhí)行每月制定部門工作計劃并完成60%100分基礎(chǔ)管理能力自主改善項目及規(guī)范管理考核得分40%100分3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)C國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際

9、值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度60100分專業(yè)能力價值鏈上下游對部門專業(yè)能力的評價40100分 (五)、服務(wù)部1、經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)A國內(nèi)營銷公司部門經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重考核目標(biāo)值實際值得分備注內(nèi)部費用控制比率（服務(wù)專項費）48小時投訴處理完成率年度配件領(lǐng)用額度不含壓縮機(jī)費用說明：服務(wù)專項費用指配件費、回訪費、安裝維修費等， 對以上費用實行單項考核，變動費用（如安裝費）視具體情況而定；投訴處理完成率由顧客服務(wù)系統(tǒng)和SERVICE網(wǎng)站提供；2、管理業(yè)績評價指標(biāo)B國內(nèi)營銷公司部門管理業(yè)績評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注月度工作計劃的制定與執(zhí)行每月制定部門工作計劃并完成

10、60%100分基礎(chǔ)管理能力自主改善項目及規(guī)范管理考核得分40%100分3、系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)C國內(nèi)營銷公司部門系統(tǒng)協(xié)作能力評價指標(biāo)評價內(nèi)容考核目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值得分備注服務(wù)滿意度服務(wù)效率及服務(wù)態(tài)度60100分專業(yè)能力價值鏈上下游對部門專業(yè)能力的評價40100分三、考核結(jié)果計算及運(yùn)用（一）考核得分計算1、各指標(biāo)得分如果低于預(yù)警下限，則該指標(biāo)得分為0分；每個指標(biāo)的最終得分上限為該指標(biāo)權(quán)重的110%。2、經(jīng)營業(yè)績評價得分計算： 說明：經(jīng)營業(yè)績考核得分來源于財務(wù)部和部門內(nèi)的提供的數(shù)據(jù)，由體系支持部匯總并協(xié)同其他關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行審核確認(rèn)。公式：A=經(jīng)營指標(biāo)得分=（Ai權(quán)重），Ai為各項經(jīng)營指標(biāo)的考核得分

11、。3、管理業(yè)績評價得分計算： 說明：管理業(yè)績得分采用月度扣分制，滿分為100分，根據(jù)部門月度重點工作計劃執(zhí)行情況和基礎(chǔ)管理狀況進(jìn)行評價，數(shù)據(jù)來源于體系支持部，年度取月度平均分值。公式：B=經(jīng)營指標(biāo)得分=（Bi權(quán)重），Bi為各項經(jīng)營指標(biāo)的考核得分考核得分。4、系統(tǒng)協(xié)作能力評價得分計算 說明：系統(tǒng)協(xié)作能力分為服務(wù)滿意度與專業(yè)能力評價，服務(wù)滿意度通過調(diào)查文卷從其他關(guān)聯(lián)部門及中心獲得得分評價。專業(yè)能力根據(jù)達(dá)成狀況得出對應(yīng)分值，應(yīng)由價值鏈上下游進(jìn)行360度評價（具體見2006年國內(nèi)營銷公司部門專業(yè)能力評價手冊）。系統(tǒng)協(xié)作能力評價每季度進(jìn)行一次，年度取平均分值，由體系支持部組織操作。公式：C=經(jīng)營指標(biāo)得分

12、=（Bi權(quán)重），Bi為各項經(jīng)營指標(biāo)的考核得分考核得分。5、綜合得分計算T=AQ1+ BQ2+CQ3 Q150、Q210、Q340分別表示經(jīng)營業(yè)績、管理業(yè)績和系統(tǒng)協(xié)作能力所占權(quán)重（二）考核結(jié)果的運(yùn)用 1、考核結(jié)果與效益分紅的關(guān)系國內(nèi)營銷公司各部門的效益分紅由各職能部的考核結(jié)果按排名進(jìn)行分配，由國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理進(jìn)行一定額度的統(tǒng)籌，統(tǒng)籌不超過部門應(yīng)得效益的20。各部門根據(jù)所分配的效益額度以及部門內(nèi)的考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，具體方案見下：考核排名名稱12345部門1.5A1.2A1A0.8A0.5A注：分配基數(shù)（A）=分配總額/各部門標(biāo)準(zhǔn)分配額累積數(shù)2、責(zé)任制考核結(jié)果與工資預(yù)算的關(guān)系各責(zé)任主體責(zé)任制考

13、核結(jié)果與所在部門下一年度的工資預(yù)算總額（比如調(diào)薪比例）掛鉤。3、責(zé)任制考核結(jié)果與部門和干部績效考核的關(guān)系（1）各部門必須通過部門和干部績效考核的方式分解落實目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)；（2）各部門內(nèi)部效益分紅必須根據(jù)部門和內(nèi)部考核結(jié)果進(jìn)行分配；（3）責(zé)任制考核綜合得分后2名的部門，根據(jù)部門和干部績效考核結(jié)果，其總體成績排在后10%的干部，國內(nèi)營銷公司免去其干部職務(wù)，并在國內(nèi)營銷公司內(nèi)部就這些崗位重新進(jìn)行公開競聘。第三部分 附 則為加強(qiáng)過程考核考核和過程監(jiān)控，體系支持部部將定期（月度或季度）通報各責(zé)任主體目標(biāo)完成情況，并向總經(jīng)理提交責(zé)任制考核分析報告。當(dāng)客觀環(huán)境發(fā)生重大非預(yù)期變化，甲乙雙方均有責(zé)任及時對

14、目標(biāo)責(zé)任書提出修正意見，若甲方?jīng)Q定調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)，則由甲方財務(wù)部及制冷家電集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織測算非預(yù)期變化對考核指標(biāo)的影響程度，提出目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)修正意見，報甲方管委會審議通過后報事業(yè)部通過后，以正式文件下達(dá)考核指標(biāo)的修正值，體系支持部負(fù)責(zé)修訂工作。本責(zé)任書未盡事項，按甲方有關(guān)規(guī)定辦理或雙方協(xié)商解決，協(xié)商不成的，由甲方管委會裁決。本責(zé)任書相關(guān)內(nèi)容的具體操作參照2006年制冷家電集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核及收入分配方案、2006年制冷家電集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)手冊執(zhí)行。本責(zé)任書由甲方授權(quán)體系支持部解釋。 DATE M.d.yyyy 9.10.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy 9.10.2022 DATE HH:mm 03:52 DATE HH:mm:ss 03:52:25 TIM