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文檔簡介

1、觀點三之二:員工敬業(yè)度由認(rèn)知、情感和行為三部分組成,在中國吸引、保留使員工敬業(yè)的驅(qū)動因素與全球相比有一定差異在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅(qū)動因素認(rèn)知Rational Thinking 情感Emotional Feel 行為Motivational Act 敬業(yè)度Engagement 員工要完全敬業(yè),必須:認(rèn)知:相信組織的目標(biāo)與價值觀并予以支持感知:對組織機構(gòu)的歸屬感、自豪感和依賴行為:付出額外努力的意愿;繼續(xù)留在組織機構(gòu)內(nèi)的意向員工敬業(yè)度的構(gòu)成3.1 根據(jù)韜睿惠悅研究發(fā)現(xiàn),實際應(yīng)用人才標(biāo)準(zhǔn)的公司績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他沒有的公司人才標(biāo)準(zhǔn)定義:(1)是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合; (2)與績效有關(guān)聯(lián);

2、 (3)這些因素的整合引出的是可觀察和可測量的行為; (4)并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的定義:創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理資料來源:華信惠悅Competency Research,20093.1 韜?;輴倢⑼ㄟ^系統(tǒng)的方法構(gòu)建香江集團人才標(biāo)準(zhǔn),并形成香江集團人員能力模型企業(yè)文化公司戰(zhàn)略從公司能力庫中提取相關(guān)的能力比照由公司高管對不同能力項進行篩選和排序訪談標(biāo)桿行為提煉修正能力模型描述,確認(rèn)能力名稱、定義細(xì)化行為描述指針1.演繹法2.歸納法3.能力庫比照4.高管確認(rèn)5.內(nèi)部專家最終定稿整合與篩選能力名稱定義行為主軸等級3等級2等級1市場洞察通過對市場活動的研究,

3、了解行業(yè)趨勢和客戶需求的變化,挖掘潛在的客戶需求,擴展公司業(yè)務(wù)關(guān)注市場對“機會”、“價值”、“競爭”、“風(fēng)險”保持高度敏感,建立各種渠道收集商業(yè)信息,并將市場經(jīng)驗內(nèi)化為自己的思維主動從多個信息渠道進行市場信息的研究與分析,能夠提煉出有價值的信息能根據(jù)上級指令收集信息,在紛繁的信息中篩選出有價值的信息趨勢把握注重學(xué)習(xí)先進地區(qū)、公司的實踐,系統(tǒng)了解和掌握行業(yè)發(fā)展信息,能夠分析目前市場熱點的形成原因及走向了解行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的趨勢,能敏銳地感知客戶的需求以及需求的變化通過有目的性的學(xué)習(xí),了解行業(yè)發(fā)展動態(tài),并能夠感知市場及客戶需求的變化需求挖掘根據(jù)潛在客戶的需求,有針對性制定相應(yīng)策略聯(lián)接公司的產(chǎn)品與

4、資源滿足或者引領(lǐng)客戶需求,從而有效擴展公司業(yè)務(wù)能夠通過客戶需求分析,分析潛在客戶的需求及變化,結(jié)合公司實際提出有可行性的建議能夠發(fā)現(xiàn)顯見的客戶需求,并向公司及時傳達相關(guān)的信息3.1 能力的架構(gòu)包括(1)名稱(2)定義(3)行為主軸(4)行為定義系長課長部長部門長總經(jīng)理執(zhí)行承諾等級2等級2授權(quán)等級2等級3等級3人員開發(fā)等級2等級2等級2等級3運營效率持續(xù)改進等級2等級3等級3等級3領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作等級2等級2等級3決策等級2等級2等級33.1 能力匹配的結(jié)果系統(tǒng)地指示出各職位的能力要求,也指出不同層級、序列管理職位的能力差異,為能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展指出方向決策等級1等級2等級3顯示出尋找、利用相關(guān)信息和

5、數(shù)據(jù)來源以推進決策過程的積極性應(yīng)用最精確的信息來源以做出正確的決策擅于識別影響決策的因素,通過理清因素的優(yōu)先順序在最終期限前決策在緊急情況下能夠快速及時地做出決策,不會因時間緊迫而草率做出不合理的決策顯示出就某個決策辨別、分析各利益相關(guān)房的聯(lián)系和利害關(guān)系的專業(yè)能力掌握對供決策的多種選擇方案進行比較的標(biāo)準(zhǔn),以保證適時做出決策在復(fù)雜的、可能缺乏支持的情況下,或當(dāng)只有部分或不完整信息供使用時,能夠運用經(jīng)驗和判斷力及時做出正確的決策在必需的情況下能夠頂住壓力,有充分的勇氣和自信做出自己所堅信的決策所作出的大多數(shù)決策和建議被公認(rèn)為準(zhǔn)確的,其他人經(jīng)常向他尋求建議和解決方案能夠就某個決策與各利益相關(guān)方探討,

6、分析不同的解決方案,以獲取支持和理解,達成一致意見具備分析判斷決策的最佳時機和環(huán)境,或是最不適宜決策的時機和環(huán)境的敏感力在做出決策前,善于分析評估可能面臨的潛在風(fēng)險,預(yù)計決策的短/長期影響能夠做出對企業(yè)運營和發(fā)展方向有長遠(yuǎn)影響的決策能夠借鑒成功或失敗經(jīng)驗,勇于承擔(dān)風(fēng)險,做出對多個部門或這個企業(yè)有積極影響的決策職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點職業(yè)發(fā)展通道舉例Y新員工在進入企業(yè)工作初期,不嚴(yán)格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后,根據(jù)組織發(fā)展需要和員工能力、意愿,再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向,一般而言,專業(yè)線確定后不再向管理線轉(zhuǎn)換專業(yè)線的高度定位取決于公司戰(zhàn)略要

7、求高度,可以與管理線平齊,也可以高于管理線中國移動一般采取Y型通道H新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后,可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿,向管理線轉(zhuǎn)換專業(yè)線員工可以一直往專深方向發(fā)展,最終達到與管理線平齊的位置專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度,可以與管理線平齊,甚至高于管理線騰訊科技采用H型通道h新員工進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑隨著員工在企業(yè)的進一步發(fā)展,員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展專業(yè)線的定位高度一般低于管理線順風(fēng)速遞采用h型通道3.3 在識別人才的基礎(chǔ)上,香江集團還需要考慮根據(jù)人才

8、現(xiàn)狀及特點選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道,從而培育和發(fā)展人才管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線3.3 明確香江員工在組織內(nèi)的關(guān)鍵發(fā)展路徑,并根據(jù)公司需要確定人才發(fā)展計劃和員工培養(yǎng)模式 基于能力的甄選:前提是誠實正直,成就導(dǎo)向,真正的客戶導(dǎo)向、優(yōu)秀的溝通能力和成長潛力等,看重銷售經(jīng)驗,但不一定是銀行業(yè)的甄選方法與流程:網(wǎng)上填寫簡歷(含性格測驗)結(jié)構(gòu)化面試測評中心針對工作所需要的能力(competency)的培訓(xùn)課程,包括金融專業(yè)與法規(guī)課程,金融產(chǎn)品及服務(wù)知識,以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練(例如客戶需求識別、客戶理財策略)等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外,持續(xù)引進全球最新的學(xué)習(xí)資源招聘晉升與職業(yè)生涯高級客戶經(jīng)理客

9、戶經(jīng)理II其他類別經(jīng)理分支行經(jīng)理銷售管理經(jīng)理客戶經(jīng)理I實習(xí)客戶經(jīng)理級別的差異主要取決于技能的高低:高級客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與最重要的客戶打交道,處理大量復(fù)雜的金融產(chǎn)品助理客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)初級產(chǎn)品培訓(xùn)與支持基于戰(zhàn)略的培養(yǎng)項目:培養(yǎng)對象的名牌高效的優(yōu)秀畢業(yè)生在中國大陸,管理人員的培養(yǎng)項目包括:國內(nèi)銀行家培養(yǎng)項目(培養(yǎng)目的是大陸分行行長);管理培訓(xùn)生項目(培養(yǎng)目的是上海和廣州數(shù)據(jù)處理中心運營經(jīng)理)在英國,管理人員培養(yǎng)項目包括:分行管理培訓(xùn)項目(培養(yǎng)目的是分行行長);行政管理人員培養(yǎng)項目(培養(yǎng)目的是總部管理人員)項目類別輪崗與培訓(xùn)輪崗特別設(shè)計項目脫產(chǎn)培訓(xùn)在第一年,銀行家培訓(xùn)生將在幾家分行的崗位進行輪換,這些崗位需

10、要了解: 前臺和后臺業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)輪換代表崗位包括:大堂經(jīng)理(counselor):負(fù)責(zé)了解客戶需求,并推薦合適的產(chǎn)品和服務(wù)客戶服務(wù)代表:深入了解客戶需求,并處理前臺交易業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)/VIP客戶關(guān)系經(jīng)理:通過深入了解重點客戶特點增強商業(yè)意識、熟悉信貸程序及風(fēng)險評估的技能銀行家培訓(xùn)將通過一些列的項目提升各種技能,這些項目一般包括:負(fù)責(zé)大型促銷項目的計劃、推廣和預(yù)算對本地市場進行調(diào)查,識別商業(yè)機會分析財務(wù)數(shù)據(jù),制定商業(yè)計劃對大堂經(jīng)理進行輔導(dǎo),幫助他們實現(xiàn)銷售目標(biāo)分析本地競爭對手的情況組織本地相關(guān)商業(yè)活動改進工作流程培訓(xùn)生在前兩個階段會得到有經(jīng)驗的直線經(jīng)理的全面指導(dǎo),但培訓(xùn)生需要對本人的個人發(fā)

11、展負(fù)責(zé)在成功的完成前面兩階段的工作后,將在英國的培訓(xùn)中心進行脫產(chǎn)培訓(xùn),典型課程包括:銷售技巧培訓(xùn)風(fēng)險管理培訓(xùn)行業(yè)知識培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)以及網(wǎng)上電子學(xué)習(xí)等關(guān)鍵人才職位的開發(fā)原則基于職位通道的人才技能發(fā)展計劃示例職級人員類別晉升周期實施方式晉升標(biāo)準(zhǔn)決策方式15級以上中高層管理者不定期總裁提名公開競聘年度述職結(jié)果任職資格評價潛力評價結(jié)果總裁辦公會通過后交董事會討論確定12-14級中基層管理者不定期主管副總裁提名公開競聘績效考核結(jié)果任職資格評價潛力評價結(jié)果總裁辦公會確定7-11級專業(yè)人員每年一次本人申請專業(yè)資格證書專業(yè)技能考試績效考核結(jié)果任職資格評價人力資源委員會確定4-6級基層事務(wù)類人員每年一次直接主

12、管提名績效考核結(jié)果任職資格評價人力資源委員會確定4.2 根據(jù)績效考核,任職資格評估等,明確各類人員的晉升評估周期、晉升方式和晉升標(biāo)準(zhǔn)示例提升I型良好優(yōu)秀良好問題I型提升II型淘汰問題III型問題II型4.3 結(jié)合崗位勝任及績效考核結(jié)果對候選人進行評估,并根據(jù)評估結(jié)果制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)策略 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 勝任力績效說明:優(yōu)秀:績效及勝任力表現(xiàn)為卓越,可考慮對此類員工給予職位的晉升良好:績效及勝任力表現(xiàn)均為良好及以上,但未達到卓越的員工,表示該員工在將來有能力進行轉(zhuǎn)變,應(yīng)該在目前的崗位上做的更加出色,這類員工有可能往“優(yōu)秀”員工轉(zhuǎn)移。未來應(yīng)明確員工績效提升及勝任力發(fā)展重點

13、并進行針對性培養(yǎng)提升I型:勝任力評估為正?;虼倪M,績效表現(xiàn)為良好及以上,表示該員工有可能在目前的崗位承擔(dān)更多的職責(zé),但是應(yīng)努力提高崗位勝任力提升II型:績效評估為正常,勝任力評估為良好及以上的人員,表示該員工在將來有能力進行轉(zhuǎn)變,但是應(yīng)該達到良好的績效問題I型:勝任力評估為正?;虼倪M,績效評估為正常,該類員工應(yīng)明確勝任力提升重點,未來可向提升II型轉(zhuǎn)變問題II型:績效評估為待改進,勝任力評估為良好及以上的人員,應(yīng)對此類人員發(fā)出警告、指導(dǎo),使其努力達到更好的績效問題III型:崗位勝任評估為正常,績效評估結(jié)果為待改進,該類員工績效及勝任力表現(xiàn)比較差,應(yīng)明確勝任力提升重點,未來努力向問題II型轉(zhuǎn)

14、變淘汰:崗位勝任評估及績效評估為待改進,淘汰這部分人員4.4 以能力為核心,開發(fā)培養(yǎng)相關(guān)培訓(xùn)課程根據(jù)能力模型各團隊所需能力項尋找課程項綜合考慮企業(yè)需求與員工需求決定培訓(xùn)開展的優(yōu)先順序根據(jù)“能力深度需求表”明確為專業(yè)團隊各層員工所開設(shè)課程的遞進層次根據(jù)能力模型中行為描述確定單項課程的具體內(nèi)容和深度步驟一 明確培訓(xùn)內(nèi)容步驟二 確定課程遞進層次步驟四 確定各級員工培訓(xùn)課優(yōu)先次序步驟三 確定課程內(nèi)容和層次能力項目維度備注銷售序列銷售總監(jiān)銷售1銷售2銷售3銷售4業(yè)務(wù)流程個人結(jié)算21112個人貸款31112公司業(yè)務(wù)11111中間業(yè)務(wù)31112銷售流程(如SOP)31223理財規(guī)劃流程11111客戶導(dǎo)向深度

15、客戶挖掘41234建立客戶關(guān)系客戶關(guān)懷理財規(guī)劃客戶需求分析11111方案建議方案風(fēng)險管理能力項主要維度定義層次行為描述客戶導(dǎo)向建立客戶關(guān)系開發(fā)潛在客戶資源,贏得客戶信任,建立服務(wù)關(guān)系,了解和預(yù)測客戶需求,實現(xiàn)客戶挖潛和提升,在服務(wù)過程中持續(xù)進行客戶關(guān)懷5-系統(tǒng)分析開發(fā)潛在客戶資源渠道的投資回報率,協(xié)調(diào)市場營銷部門資源支持投資回報率高的客戶渠道-比較競爭對手的客戶資源開發(fā)手段和途徑,選擇最適用于民生銀行的客戶資源開發(fā)途徑深度客戶挖掘5-利用客戶關(guān)系管理工具(如CRM系統(tǒng)等)分析和預(yù)測客戶集中需求,協(xié)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)部門提供可以滿足客戶需求的產(chǎn)品-建立和持續(xù)溝通客戶導(dǎo)向文化,并建立流程保障體系-確保公司組織建構(gòu)、系統(tǒng)和工作流程支持并鼓勵員工為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)(如客戶意見反饋渠道、員

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