職業(yè)生涯規(guī)劃課件

1、觀點三之二：員工敬業(yè)度由認知、情感和行為三部分組成，在中國吸引、保留使員工敬業(yè)的驅動因素與全球相比有一定差異在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅動因素認知Rational Thinking 情感Emotional Feel 行為Motivational Act 敬業(yè)度Engagement 員工要完全敬業(yè)，必須：認知：相信組織的目標與價值觀并予以支持感知：對組織機構的歸屬感、自豪感和依賴行為：付出額外努力的意愿；繼續(xù)留在組織機構內的意向員工敬業(yè)度的構成3.1 根據(jù)韜睿惠悅研究發(fā)現(xiàn)，實際應用人才標準的公司績效遠遠超過其他沒有的公司人才標準定義：（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合； （2）與績效有關聯(lián)；

2、 （3）這些因素的整合引出的是可觀察和可測量的行為； （4）并且是可以通過培訓等手段得以提高構建人才標準的定義：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵是以能力為基礎的人力資源管理資料來源：華信惠悅Competency Research，20093.1 韜睿惠悅將通過系統(tǒng)的方法構建香江集團人才標準，并形成香江集團人員能力模型企業(yè)文化公司戰(zhàn)略從公司能力庫中提取相關的能力比照由公司高管對不同能力項進行篩選和排序訪談標桿行為提煉修正能力模型描述，確認能力名稱、定義細化行為描述指針1.演繹法2.歸納法3.能力庫比照4.高管確認5.內部專家最終定稿整合與篩選能力名稱定義行為主軸等級3等級2等級1市場洞察通過對市場活動的研究，

3、了解行業(yè)趨勢和客戶需求的變化，挖掘潛在的客戶需求，擴展公司業(yè)務關注市場對“機會”、“價值”、“競爭”、“風險”保持高度敏感，建立各種渠道收集商業(yè)信息，并將市場經(jīng)驗內化為自己的思維主動從多個信息渠道進行市場信息的研究與分析，能夠提煉出有價值的信息能根據(jù)上級指令收集信息，在紛繁的信息中篩選出有價值的信息趨勢把握注重學習先進地區(qū)、公司的實踐，系統(tǒng)了解和掌握行業(yè)發(fā)展信息，能夠分析目前市場熱點的形成原因及走向了解行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的趨勢，能敏銳地感知客戶的需求以及需求的變化通過有目的性的學習，了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，并能夠感知市場及客戶需求的變化需求挖掘根據(jù)潛在客戶的需求，有針對性制定相應策略聯(lián)接公司的產品與

4、資源滿足或者引領客戶需求，從而有效擴展公司業(yè)務能夠通過客戶需求分析，分析潛在客戶的需求及變化，結合公司實際提出有可行性的建議能夠發(fā)現(xiàn)顯見的客戶需求，并向公司及時傳達相關的信息3.1 能力的架構包括（1）名稱（2）定義（3）行為主軸（4）行為定義系長課長部長部門長總經(jīng)理執(zhí)行承諾等級2等級2授權等級2等級3等級3人員開發(fā)等級2等級2等級2等級3運營效率持續(xù)改進等級2等級3等級3等級3領導和協(xié)作等級2等級2等級3決策等級2等級2等級33.1 能力匹配的結果系統(tǒng)地指示出各職位的能力要求，也指出不同層級、序列管理職位的能力差異，為能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展指出方向決策等級1等級2等級3顯示出尋找、利用相關信息和

5、數(shù)據(jù)來源以推進決策過程的積極性應用最精確的信息來源以做出正確的決策擅于識別影響決策的因素，通過理清因素的優(yōu)先順序在最終期限前決策在緊急情況下能夠快速及時地做出決策，不會因時間緊迫而草率做出不合理的決策顯示出就某個決策辨別、分析各利益相關房的聯(lián)系和利害關系的專業(yè)能力掌握對供決策的多種選擇方案進行比較的標準，以保證適時做出決策在復雜的、可能缺乏支持的情況下，或當只有部分或不完整信息供使用時，能夠運用經(jīng)驗和判斷力及時做出正確的決策在必需的情況下能夠頂住壓力，有充分的勇氣和自信做出自己所堅信的決策所作出的大多數(shù)決策和建議被公認為準確的，其他人經(jīng)常向他尋求建議和解決方案能夠就某個決策與各利益相關方探討，

6、分析不同的解決方案，以獲取支持和理解，達成一致意見具備分析判斷決策的最佳時機和環(huán)境，或是最不適宜決策的時機和環(huán)境的敏感力在做出決策前，善于分析評估可能面臨的潛在風險，預計決策的短/長期影響能夠做出對企業(yè)運營和發(fā)展方向有長遠影響的決策能夠借鑒成功或失敗經(jīng)驗，勇于承擔風險，做出對多個部門或這個企業(yè)有積極影響的決策職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點職業(yè)發(fā)展通道舉例Y新員工在進入企業(yè)工作初期，不嚴格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向，一般而言，專業(yè)線確定后不再向管理線轉換專業(yè)線的高度定位取決于公司戰(zhàn)略要

7、求高度，可以與管理線平齊，也可以高于管理線中國移動一般采取Y型通道H新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，向管理線轉換專業(yè)線員工可以一直往專深方向發(fā)展，最終達到與管理線平齊的位置專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊，甚至高于管理線騰訊科技采用H型通道h新員工進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑隨著員工在企業(yè)的進一步發(fā)展，員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展專業(yè)線的定位高度一般低于管理線順風速遞采用h型通道3.3 在識別人才的基礎上，香江集團還需要考慮根據(jù)人才

8、現(xiàn)狀及特點選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，從而培育和發(fā)展人才管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線3.3 明確香江員工在組織內的關鍵發(fā)展路徑，并根據(jù)公司需要確定人才發(fā)展計劃和員工培養(yǎng)模式 基于能力的甄選：前提是誠實正直，成就導向，真正的客戶導向、優(yōu)秀的溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗，但不一定是銀行業(yè)的甄選方法與流程：網(wǎng)上填寫簡歷（含性格測驗）結構化面試測評中心針對工作所需要的能力（competency）的培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產品及服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源招聘晉升與職業(yè)生涯高級客戶經(jīng)理客

9、戶經(jīng)理II其他類別經(jīng)理分支行經(jīng)理銷售管理經(jīng)理客戶經(jīng)理I實習客戶經(jīng)理級別的差異主要取決于技能的高低:高級客戶經(jīng)理負責與最重要的客戶打交道，處理大量復雜的金融產品助理客戶經(jīng)理負責初級產品培訓與支持基于戰(zhàn)略的培養(yǎng)項目：培養(yǎng)對象的名牌高效的優(yōu)秀畢業(yè)生在中國大陸，管理人員的培養(yǎng)項目包括：國內銀行家培養(yǎng)項目（培養(yǎng)目的是大陸分行行長）；管理培訓生項目（培養(yǎng)目的是上海和廣州數(shù)據(jù)處理中心運營經(jīng)理）在英國，管理人員培養(yǎng)項目包括：分行管理培訓項目（培養(yǎng)目的是分行行長）；行政管理人員培養(yǎng)項目（培養(yǎng)目的是總部管理人員）項目類別輪崗與培訓輪崗特別設計項目脫產培訓在第一年，銀行家培訓生將在幾家分行的崗位進行輪換，這些崗位需

10、要了解： 前臺和后臺業(yè)務個人業(yè)務公司業(yè)務輪換代表崗位包括：大堂經(jīng)理（counselor）：負責了解客戶需求，并推薦合適的產品和服務客戶服務代表：深入了解客戶需求，并處理前臺交易業(yè)務公司業(yè)務/VIP客戶關系經(jīng)理：通過深入了解重點客戶特點增強商業(yè)意識、熟悉信貸程序及風險評估的技能銀行家培訓將通過一些列的項目提升各種技能，這些項目一般包括：負責大型促銷項目的計劃、推廣和預算對本地市場進行調查，識別商業(yè)機會分析財務數(shù)據(jù)，制定商業(yè)計劃對大堂經(jīng)理進行輔導，幫助他們實現(xiàn)銷售目標分析本地競爭對手的情況組織本地相關商業(yè)活動改進工作流程培訓生在前兩個階段會得到有經(jīng)驗的直線經(jīng)理的全面指導，但培訓生需要對本人的個人發(fā)

11、展負責在成功的完成前面兩階段的工作后，將在英國的培訓中心進行脫產培訓，典型課程包括：銷售技巧培訓風險管理培訓行業(yè)知識培訓管理技能培訓以及網(wǎng)上電子學習等關鍵人才職位的開發(fā)原則基于職位通道的人才技能發(fā)展計劃示例職級人員類別晉升周期實施方式晉升標準決策方式15級以上中高層管理者不定期總裁提名公開競聘年度述職結果任職資格評價潛力評價結果總裁辦公會通過后交董事會討論確定12-14級中基層管理者不定期主管副總裁提名公開競聘績效考核結果任職資格評價潛力評價結果總裁辦公會確定7-11級專業(yè)人員每年一次本人申請專業(yè)資格證書專業(yè)技能考試績效考核結果任職資格評價人力資源委員會確定4-6級基層事務類人員每年一次直接主

12、管提名績效考核結果任職資格評價人力資源委員會確定4.2 根據(jù)績效考核，任職資格評估等，明確各類人員的晉升評估周期、晉升方式和晉升標準示例提升I型良好優(yōu)秀良好問題I型提升II型淘汰問題III型問題II型4.3 結合崗位勝任及績效考核結果對候選人進行評估，并根據(jù)評估結果制定相應的人才培養(yǎng)策略 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 勝任力績效說明：優(yōu)秀：績效及勝任力表現(xiàn)為卓越，可考慮對此類員工給予職位的晉升良好：績效及勝任力表現(xiàn)均為良好及以上，但未達到卓越的員工，表示該員工在將來有能力進行轉變，應該在目前的崗位上做的更加出色，這類員工有可能往“優(yōu)秀”員工轉移。未來應明確員工績效提升及勝任力發(fā)展重點

13、并進行針對性培養(yǎng)提升I型：勝任力評估為正?；虼倪M，績效表現(xiàn)為良好及以上，表示該員工有可能在目前的崗位承擔更多的職責，但是應努力提高崗位勝任力提升II型：績效評估為正常，勝任力評估為良好及以上的人員，表示該員工在將來有能力進行轉變，但是應該達到良好的績效問題I型：勝任力評估為正?；虼倪M，績效評估為正常，該類員工應明確勝任力提升重點，未來可向提升II型轉變問題II型：績效評估為待改進，勝任力評估為良好及以上的人員，應對此類人員發(fā)出警告、指導，使其努力達到更好的績效問題III型：崗位勝任評估為正常，績效評估結果為待改進，該類員工績效及勝任力表現(xiàn)比較差，應明確勝任力提升重點，未來努力向問題II型轉

14、變淘汰：崗位勝任評估及績效評估為待改進，淘汰這部分人員4.4 以能力為核心，開發(fā)培養(yǎng)相關培訓課程根據(jù)能力模型各團隊所需能力項尋找課程項綜合考慮企業(yè)需求與員工需求決定培訓開展的優(yōu)先順序根據(jù)“能力深度需求表”明確為專業(yè)團隊各層員工所開設課程的遞進層次根據(jù)能力模型中行為描述確定單項課程的具體內容和深度步驟一 明確培訓內容步驟二 確定課程遞進層次步驟四 確定各級員工培訓課優(yōu)先次序步驟三 確定課程內容和層次能力項目維度備注銷售序列銷售總監(jiān)銷售1銷售2銷售3銷售4業(yè)務流程個人結算21112個人貸款31112公司業(yè)務11111中間業(yè)務31112銷售流程（如SOP）31223理財規(guī)劃流程11111客戶導向深度

15、客戶挖掘41234建立客戶關系客戶關懷理財規(guī)劃客戶需求分析11111方案建議方案風險管理能力項主要維度定義層次行為描述客戶導向建立客戶關系開發(fā)潛在客戶資源，贏得客戶信任，建立服務關系，了解和預測客戶需求，實現(xiàn)客戶挖潛和提升，在服務過程中持續(xù)進行客戶關懷5-系統(tǒng)分析開發(fā)潛在客戶資源渠道的投資回報率，協(xié)調市場營銷部門資源支持投資回報率高的客戶渠道-比較競爭對手的客戶資源開發(fā)手段和途徑，選擇最適用于民生銀行的客戶資源開發(fā)途徑深度客戶挖掘5-利用客戶關系管理工具（如CRM系統(tǒng)等）分析和預測客戶集中需求，協(xié)調產品研發(fā)部門提供可以滿足客戶需求的產品-建立和持續(xù)溝通客戶導向文化，并建立流程保障體系-確保公司組織建構、系統(tǒng)和工作流程支持并鼓勵員工為客戶提供優(yōu)質服務（如客戶意見反饋渠道、員