某公司原有員工績效考評系統(tǒng)診斷

1、中國管理資源網(wǎng) /某公司原有員工績效考評系統(tǒng)診斷通過第一部分對績效考評相關(guān)概念及理論的探究，本文在第二部分著重運用績效考評相關(guān)理論對FF公司原有員工績效考評系統(tǒng)進(jìn)行診斷分析，為FF公司員工績效考評系統(tǒng)的重新設(shè)計做好鋪墊。21 FF公司介紹FF公司成立于2000年，是一家有很強(qiáng)技術(shù)實力和豐富研發(fā)閱歷的高科技民營企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)、大型電子商務(wù)網(wǎng)站的開發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)規(guī)劃和電子商務(wù)系統(tǒng)解決方案等方面的服務(wù)。依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立商務(wù)部、合同管理部、技術(shù)部、行政部、人力資源部、財務(wù)部、培訓(xùn)部、客戶服務(wù)部，制作部計9個部門，共計員工80余人，其部門設(shè)置狀況如圖2-1所示。行政部

2、行政部人力資源部財務(wù)部技術(shù)部制作部培訓(xùn)部合同管理部商務(wù)部總經(jīng)理客戶服務(wù)部 圖2-1 FF公司組織機(jī)構(gòu)圖公司設(shè)立總經(jīng)理一名，總經(jīng)理對公司整體營運負(fù)責(zé)，其他各職能部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分別擔(dān)當(dāng)公司各自部門的日常經(jīng)營管理工作。公司各主要部門及職能是：合同管理部：依據(jù)公司管理規(guī)定，負(fù)責(zé)公司合同的用法和管理；審核合同簽定的合規(guī)性；定期對空白合同的用法狀況進(jìn)行核查；按公司規(guī)定，收取現(xiàn)金和支票，并依據(jù)合同到帳實際狀況進(jìn)行下單；準(zhǔn)時將所收款項交出納入；對到期合同進(jìn)行整理并提前一個月交客戶服務(wù)部安排跟進(jìn)續(xù)單工作；已簽合同的整理和歸類，交財務(wù)管理。人力資源部：使公司的人力資源得到合理配置，準(zhǔn)時充分各部門的人員需求；充

3、分調(diào)動員工的主動性，提高工作效率，降低管理成本；充分調(diào)動、發(fā)揮公司各部門組織管理職能，促進(jìn)各項工作科學(xué)、有序、標(biāo)準(zhǔn)、敏捷開展；為員工的發(fā)展和潛力的發(fā)揮供應(yīng)良好的空間；為公司員工供應(yīng)良好的競爭機(jī)制。財務(wù)部：編制財務(wù)方案，加強(qiáng)經(jīng)營核算管理，反映、分析財務(wù)方案的執(zhí)行狀況，檢查監(jiān)督財務(wù)紀(jì)律；主動為經(jīng)營管理服務(wù)，促進(jìn)公司取得較好的經(jīng)濟(jì)效益；合理用法資金；合理安排公司收入，準(zhǔn)時完成需要上交的稅收及管理費用；對有關(guān)機(jī)構(gòu)及財政、稅務(wù)、銀行部門了解，檢查財務(wù)工作，主動供應(yīng)有關(guān)資料，照實反映狀況。商務(wù)部：向客戶宣揚(yáng)介紹公司的產(chǎn)品和服務(wù)，銷售公司的產(chǎn)品，擴(kuò)大公司產(chǎn)品的市場份額；完成部門銷售任務(wù)指標(biāo)；依據(jù)公司的銷售規(guī)

4、定與客戶簽定銷售合同，收取相應(yīng)款項；負(fù)責(zé)收集并向公司提交完成合同所必需的客戶相關(guān)資料；監(jiān)督客戶合同的執(zhí)行進(jìn)展；依據(jù)客戶需求和市場轉(zhuǎn)變，對公司的產(chǎn)品和服務(wù)提出改進(jìn)建議；與老客戶建立相互信任的關(guān)系；對公司的銷售政策提出改進(jìn)建議。行政部：公司辦公用品、固定資產(chǎn)的選購、物品入庫出庫的管理；公司設(shè)備、物品的用法和維護(hù)；公司行政文件的管理、歸檔；公司辦公環(huán)境和員工宿舍的管理；員工行為規(guī)范的管理；房租、水電、電話費等的核算管理；公司對外聯(lián)絡(luò)和接待工作；負(fù)責(zé)員工午餐安排及相應(yīng)補(bǔ)助發(fā)放事宜；前臺服務(wù)、郵件收發(fā)、公務(wù)定票工作。技術(shù)部：承接商務(wù)人員簽訂的各種服務(wù)項目，并加以實施和跟進(jìn)；幫助商務(wù)及有關(guān)部門，解決相關(guān)的

5、技術(shù)問題；承接商務(wù)部門提交的項目需求信息；對項目信息進(jìn)行審核；針對項目需求信息，通過與客戶的不斷溝通，撰寫具有針對性的項目分析與設(shè)計方案；以方案為基礎(chǔ)，同客戶溝通、洽談、跟蹤，直至項目成功、夭折或退出；以方案為基礎(chǔ)，起草具有針對性的項目合同文本，并同客戶談判，直至項目合同簽訂；以簽訂的項目合同文本為基礎(chǔ)，組織相關(guān)人員加以實施，并進(jìn)行跟蹤和掌握?？蛻舴?wù)部：解決客戶的投訴，回答客戶的詢問；客戶產(chǎn)品的拍照工作；客戶網(wǎng)站的宣揚(yáng)推廣工作；域名注冊的管理工作；網(wǎng)站制作的跟進(jìn)工作；客戶網(wǎng)站的上傳工作；客戶FTP權(quán)限的管理和郵箱的開通；客戶的回訪和會員沙龍的召開；最新會員推舉等。培訓(xùn)部：制定針性的市場宣揚(yáng)策

6、略；參與各種展會；各地巡講的組織和宣揚(yáng)。制作全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課程；培訓(xùn)考評制度的制定；入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、對外培訓(xùn)的實施和考評；公司新產(chǎn)品的培訓(xùn)。制作部：按合同要求完成客戶網(wǎng)站制作的工作；按合同要求完成客戶網(wǎng)站的修改工作；解決客戶的疑難問題；準(zhǔn)時和客戶溝通；與商務(wù)部門溝通，解決相關(guān)問題及續(xù)單；協(xié)作培訓(xùn)部對商務(wù)部門進(jìn)行培訓(xùn)，與商務(wù)部、客戶服務(wù)部、技術(shù)部等部門協(xié)調(diào)，為客戶供應(yīng)便利、快捷、完善的服務(wù)。本文所討論的員工績效考評問題主要是針對FF公司的全體員工。其中從事銷售工作的主要是公司商務(wù)部銷售人員；從事銷售工作以外的一般員工（公司稱后臺員工，不含主管人員，下同）。22 FF公司

7、原有員工績效考評系統(tǒng)介紹 FF公司自2000年成立以來，由于其精確的市場定位和較強(qiáng)的技術(shù)實力，業(yè)務(wù)拓展特別快速，用戶規(guī)模、人員規(guī)模急劇擴(kuò)大，跟其他很多的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，由于過于強(qiáng)調(diào)市場占有率和發(fā)展速度，F(xiàn)F公司開頭抓發(fā)展勢頭很猛，但忽視企業(yè)內(nèi)部管理問題，公司沒有系統(tǒng)的員工績效考評制度，公司對銷售人員（公司稱商務(wù)代表，以下同）的考核主要看銷售額及回款狀況，薪酬主要接受的是底薪加提成的方式計算，對后臺員工（主要是指商務(wù)部以外其他部門的員工，以下同）只是從所謂德、勤、能、級四個方面，由部門主管分優(yōu)、良、中、及格、差進(jìn)行籠統(tǒng)評分，依據(jù)評分結(jié)果確定其工資等級及獎金額度。由于缺乏較為系統(tǒng)的員工績效考評制度

8、，銷售人員往往只看重銷售額和回款狀況，考評指標(biāo)單一；只看短期利益，不看長遠(yuǎn)發(fā)展，損害客戶利益的事時有發(fā)生；技術(shù)和客戶服務(wù)等后臺員工，由于考評沒有客觀的指標(biāo)和尺度，無法制定相應(yīng)的激勵措施，因此，技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位員工激勵不足，跳槽嚴(yán)峻，造成公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展趨緩。在企業(yè)的競爭力量越來越依靠于員工學(xué)問和力量的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在員工個人，特殊是學(xué)問型員工，越來越重視個人學(xué)問和力量實現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價以及科學(xué)的激勵制度與生涯管理是吸引優(yōu)秀人才、激勵員工努力工作，不斷提高的重要基礎(chǔ)。為了更好地推動績效考評工作，F(xiàn)F公司成立了以FF公司總經(jīng)理為組長，F(xiàn)F公司人事主管為副組長，各部門經(jīng)理、部分一般員工

9、為成員，組成共計15人的績效考評項目小組，開展FF公司員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計工作。通過項目小組主要成員與各部門員工訪談溝通，績效考評項目小組分析探究發(fā)覺，F(xiàn)F公司不管從考評的目的、考評內(nèi)容及指標(biāo)、考評周期，考評程序等方面的確定都缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。221 FF公司原有員工績效考評目的FF公司由于其特殊的行業(yè)性質(zhì)和公司的戰(zhàn)略定位，“銷售”成為其主體業(yè)務(wù)，因此，為了擴(kuò)大銷售額，進(jìn)一步占據(jù)市場，以銷售額作為考評指標(biāo)，接受簡潔易行的底薪加提成制，激勵與保留優(yōu)秀的銷售人員。為推動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，對銷售人員的員工績效考評目的特別明確，依據(jù)業(yè)務(wù)人員銷售額完成狀況， 發(fā)給相應(yīng)的傭金，完成越多，傭金數(shù)額越大，從

10、而刺激業(yè)務(wù)人員完成更高的銷售業(yè)績。后臺員工的工作主要是為客戶供應(yīng)售后服務(wù)、技術(shù)開發(fā)工作、為業(yè)務(wù)人員的市場開拓供應(yīng)相關(guān)技術(shù)支持和后勤服務(wù)，對后臺員工員工績效考評的目的，主要是為了后臺員工工資的發(fā)放和確定額度的獎金，以保持公司整體營運的效率和主動性。222 FF公司原有員工績效考評指標(biāo)FF公司對銷售人員的考評主要有兩個指標(biāo)，一個是銷售額，一個是回款額，其中回款額是作為最重要的指標(biāo)來對銷售人員進(jìn)行考評，同時傭金的發(fā)放也是依據(jù)回款額的百分比來提取。之所以把回款額作為最關(guān)鍵的考評指標(biāo)，主要是針對公司服務(wù)對象的信用狀況來確定的，由于公司主要針對中小企業(yè)服務(wù)，不重合同不守信用的狀況時有發(fā)生，加上公司開拓的客

11、戶都是公司新發(fā)展的客戶，假如僅依據(jù)合同簽定后反映的銷售額，可能會消失大量的呆壞帳，因此，公司把回款額作為重要的指標(biāo)進(jìn)行考評，保證了公司良好的現(xiàn)金流量。FF公司對后臺員工的考評也比較簡潔。雖然業(yè)務(wù)支持部門的每一個崗位都有確定說明，但職責(zé)界定并不是特別明確，對每一個崗位也沒有設(shè)置明確的考評指標(biāo)，只是從所謂德、勤、能、級四個方面籠統(tǒng)地進(jìn)行考評，依據(jù)考評結(jié)果確定其工資等級及獎金額度。223 FF公司原有員工績效考評主體FF公司對銷售人員和后臺員工的考評主要是上對下的考評。對銷售人員的考評挺直從銷售業(yè)績上得到挺直體現(xiàn)；對后臺員工主要是經(jīng)理對員工的考評。224 FF公司原有員工績效考評方法及結(jié)果應(yīng)用（1）

12、 對商務(wù)代表的考評及結(jié)果應(yīng)用FF公司對商務(wù)代表的考核主要是回款額，回款額達(dá)到確定的標(biāo)準(zhǔn)享受不同的底薪待遇，但不管回款額是否達(dá)到公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，只要有確定金額的回款都可以享受確定比例的傭金提成。 具體做法是，將商務(wù)代表分為3個等級，既商務(wù)代表、高級商務(wù)代表、銷售工程師三個等級，公司規(guī)定各自等級的最低業(yè)績目標(biāo)分別為月回款額80000元，月回款120000元，月回款200000元，見表2-1。若兩個月回款額平均達(dá)到或保持某一等級標(biāo)準(zhǔn)，則享受該等級相應(yīng)的底薪待遇，若連續(xù)兩個月沒有達(dá)到某一等級目標(biāo)，則自動降為下一級，得到下一級的底薪待遇。通過這種方式，在業(yè)務(wù)拓展初期，收到較好的效果。表2-1 商務(wù)代表業(yè)

13、績指標(biāo)及底薪一覽表商務(wù)代表等級業(yè)績指標(biāo)（回款額:元）底薪（元）商務(wù)代表800001000高級商務(wù)代表1200001500銷售工程師2000002000（2） 后臺員工的考評及結(jié)果應(yīng)用FF公司對后臺員工從所謂德、勤、能、級四個方面籠統(tǒng)地進(jìn)行考評，每個方面劃分很優(yōu)、優(yōu)、良、中、差5個等級，見表2-2后臺員工績效考評表。后臺員工工資構(gòu)成為基本工資加獎金。工資等級設(shè)為3級，每級相差400元，6個月中每月考評在良以上者晉升一級；獎金分為很優(yōu)、優(yōu)、良、中共4個等級，每級相差100元，每月考評在中以上者可獲得相應(yīng)的獎金。 表2-2 后臺員工績效考評表評定內(nèi)容優(yōu)5分良4分中3分及格2分差1分評分德勤能績合計2

14、3 FF公司原有員工績效考評系統(tǒng)評價 FF公司原有員工績效考評系統(tǒng)存在的問題表現(xiàn)在如下方面：231 考評對象的單一性公司在考評對象上，只對商務(wù)代表進(jìn)行較為客觀的業(yè)績考評，對后臺員工如技術(shù)人員、客戶服務(wù)人員和內(nèi)勤人員（公司內(nèi)勤人員指公司行政部、人力資源部、合同管理部、財務(wù)部工作人員）也有員工績效考評，但由于考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，其結(jié)果只能是依據(jù)公司管理人員憑主觀意見行事，薪資調(diào)整和職位升遷的狀況也是可想而知。232 考評指標(biāo)的單一性公司對業(yè)務(wù)人員的考評只依據(jù)事先確定的銷售指標(biāo)，對員工業(yè)績進(jìn)行考評，超過銷售指標(biāo)便是優(yōu)異，達(dá)到銷售指標(biāo)便是合格，并依據(jù)銷售指標(biāo)確定業(yè)務(wù)人員的獎金和升遷；對力量考評和看法考

15、評上，既沒有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒有相應(yīng)的制度規(guī)定，只是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的力量進(jìn)行觀看，而且著重于對學(xué)問技能與工作閱歷的觀看，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在學(xué)問技術(shù)飛速更新的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，員工的任何學(xué)問技能都簡潔老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)制造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但FF公司卻很少對此進(jìn)行關(guān)注；在看法考評中，主要是對員工的工作勤勉性等因素的觀看，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的學(xué)問型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是由于受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對技術(shù)、對互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的熱忱，而后者方是制造力的根源，但看法觀看卻很難對其進(jìn)行把握和測評。由此可見，沒有科學(xué)的人事考評制度

16、，很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。員工績效考評指標(biāo)的單一性弊端較多。例如，對銷售人員單一指標(biāo)考評，其挺直后果往往表現(xiàn)為，商務(wù)代表在銷售回款完畢后，不太關(guān)注供應(yīng)應(yīng)客戶的服務(wù)狀況；而商務(wù)代表在回款完畢后，按公司標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程要求，還應(yīng)將客戶資料收集回公司，讓公司技術(shù)支持人員供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)支持服務(wù)，并讓客戶對服務(wù)項目簽字認(rèn)可表示滿意，業(yè)務(wù)流程才算完畢，然而，單一回款指標(biāo)的考評結(jié)果，使得商務(wù)代表不去考慮客戶的實際利益以及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展利益，而且由于對商務(wù)代表在客戶資料收集方面沒有相應(yīng)的獎懲制度規(guī)定，常常造成項目工期延誤，引發(fā)不必要的客戶投訴和糾紛。員工績效考評指標(biāo)的單一性弊端還表現(xiàn)在人員的選拔和升遷上，由于

17、只有單一的銷售回款指標(biāo)，雖然銷售業(yè)績在很大程度上反映了商務(wù)代表的工作看法和工作力量，但對于管理協(xié)調(diào)、團(tuán)隊合作等全方位的綜合素養(yǎng)，由于沒有員工績效考評記錄，在任用和選拔時沒有依據(jù)。在商務(wù)代表的業(yè)績改進(jìn)方面，由于沒有相應(yīng)力量和看法方面的員工績效考評記錄，也無法通過商務(wù)代表的工作看法和力量來分析業(yè)績較差的員工去改進(jìn)提高。233 考評目的的單一性考評的目的，是員工績效考評的核心問題。所謂考評的目的，其實質(zhì)就是通過員工績效考評要解決什么問題，員工績效考評工作的管理目標(biāo)是什么?？荚u的目的挺直影響到考評的實施，目的的不同必定帶來實施方法上的差異。員工績效考評由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進(jìn)行考評，這樣

18、做的結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 考評的目的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考評的管理目標(biāo)上，對考評目的的定位過于狹窄。FF公司的現(xiàn)有的績效考評目的主要是為了利益的安排。企業(yè)將考評的目的于確定利益安排的依據(jù)和工具，這的確會對員工帶來確定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。2.3.4 客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)的缺乏公司對業(yè)務(wù)人員的考評以銷售業(yè)績指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在確定程度上對業(yè)務(wù)人員的績效管理起到較大作用；對后臺員工則很難制定員工績效考評標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些員工績效考評標(biāo)準(zhǔn)， 但考評的項目過于抽象, 考評結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性太差