企業(yè)風(fēng)險管理與財務(wù)應(yīng)對課件

1、2022/9/141企業(yè)風(fēng)險管理與財務(wù)應(yīng)對申香華博士2022/9/142你知道嗎？現(xiàn)在企業(yè)的平均壽命是多長？AIG為什么被美國政府接管？雷曼兄弟為什么倒閉？英國的巴林銀行為什么毀于一旦？日本的八佰伴為什么匆匆收場？中國的鄭百文到哪兒去了？2022/9/143據(jù)美國財富雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。 在我國，有人對北京中關(guān)村當(dāng)時的 5000 多家高新技術(shù)企業(yè)進行了調(diào)查分析，經(jīng)營時間超過 5年的不到10%，而經(jīng)營時間超過8 年的僅在 3%左右;美國著名管理學(xué)家湯姆彼得斯在其著作 追求卓越 中遴選

2、出“經(jīng)營卓越” 的 43 家美國公司，但在此書出版后短短的兩年時間里，就有 14 家因經(jīng)營不善而面臨嚴重的財務(wù)危機。 你知道嗎？2022/9/144一、企業(yè)風(fēng)險管理與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系（一）風(fēng)險、風(fēng)險分類、風(fēng)險管理（二）風(fēng)險管理目標(biāo)與原則（三）戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系二、風(fēng)險管理中的財務(wù)應(yīng)對（一）日常應(yīng)對（二）危機處理 三、企業(yè)風(fēng)險管理流程與方法（一）收集初始信息（二）風(fēng)險評估（三）制定風(fēng)險管理策略（四）提出和實施風(fēng)險管理解決方案（五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進提 綱2022/9/145一、企業(yè)風(fēng)險管理與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系（一）風(fēng)險、風(fēng)險分類、風(fēng)險管理指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響風(fēng)險

3、2022/9/147戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理供應(yīng)投資活動資產(chǎn)售后服務(wù)業(yè)務(wù)管理資源管理法務(wù)管理人力資源資金生產(chǎn)研發(fā)活動銷售信息戰(zhàn)略風(fēng)險供應(yīng)風(fēng)險投資風(fēng)險資產(chǎn)風(fēng)險售后風(fēng)險人力風(fēng)險資金風(fēng)險生產(chǎn)風(fēng)險研發(fā)風(fēng)險銷售風(fēng)險信息風(fēng)險法律風(fēng)險2022/9/148指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法風(fēng)險全面風(fēng)險管理2022/9/1410確保風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝

4、通；（信息披露）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；確保規(guī)章制度、重大措施的貫徹執(zhí)行，提高經(jīng)營活動的效率和效果；（中航油內(nèi)部制度，規(guī)定在全公司范圍內(nèi)虧損達500萬美元時應(yīng)停止交易等）確保建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失（二）風(fēng)險管理的目標(biāo)與原則（五個確保）2022/9/14風(fēng)險管理的五原則風(fēng)險管理的原則雙重性重要性漸進性全面性動態(tài)性損失和危害Vs創(chuàng)造價值重大風(fēng)險重大事件重要流程的內(nèi)控為主先重要后次要先單項后全面與其他管理工作緊密融合，嵌入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程評估調(diào)整修訂完善2022/9/1412企業(yè)存在風(fēng)險不可怕，關(guān)鍵是如何識別風(fēng)險、量化風(fēng)險，最后控制風(fēng)

5、險，鎖定風(fēng)險。承受一定的風(fēng)險也體現(xiàn)了企業(yè)追求效益最大化的目標(biāo)。央行副行長吳曉靈曾在全國地方金融論壇上，對在商業(yè)銀行普遍實行的貸款終身責(zé)任制提出了批評，稱銀行不能追求零風(fēng)險，終身責(zé)任制是導(dǎo)致銀行不敢去開發(fā)挖掘新的客戶的一個很重要的原因。風(fēng)險管理的五原則2022/9/1414風(fēng)險的傳導(dǎo)與放大 +5% +14% +18% -5% -14% -18% 戰(zhàn)略風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險 營業(yè)風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險經(jīng)濟狀況政治社會環(huán)境銷售收入息稅前利潤稅后利潤市場結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢2022/9/1415所有的風(fēng)險一旦成為損失，對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，最終都會在財務(wù)上體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)不正常，出現(xiàn)預(yù)警信號，嚴重的甚至表現(xiàn)為三種結(jié)果：

6、財務(wù)舞弊：安然1997年至2001年虛報利潤5.8億美元，隱瞞巨額負債；世通1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元；銀廣夏公司市場開拓不如人意，虛構(gòu)業(yè)績，財務(wù)報表造假，導(dǎo)致相關(guān)管理層和CPA坐牢。資金鏈斷裂被兼并重組，如東北華聯(lián)、三九集團資不抵債導(dǎo)致破產(chǎn)：日本八佰伴，雷曼兄弟（二）戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系2022/9/1417“德隆”作為中國最大的民營企業(yè)之一 1986年7名青年大學(xué)生(唐氏四兄弟)用400元錢烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為“朋友”的公司。當(dāng)年彩擴業(yè)務(wù)一年凈賺了100萬元。1992年，朋友公司開始進入證券市場1994年在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司 1997年，新疆德隆收購

7、法人股權(quán)，入主上市公司新疆屯河、沈陽合金和湘火炬，拉開了高速并購的序幕，由做企業(yè)向做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。(麥肯錫曾經(jīng)做過統(tǒng)計，兼并收購的成功率大概不到50 )高風(fēng)險的發(fā)展模式2022/9/14182000年1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元 ，同年10月，注冊資本增至5億元人民幣 2003年,國內(nèi)“資本控制力排行榜”上,掌控9家上市公司德隆以其控制217億元的流通市值而雄據(jù)榜首,同年,德隆宣稱要用35年的時間進入世界500強。德隆的核心是資本運作和行業(yè)整合，涉及的領(lǐng)域包括房地產(chǎn)、工業(yè)、農(nóng)業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè). 據(jù)統(tǒng)計，到2004年初德隆系有177個子公司、孫公司和19家

8、金融機構(gòu) 。2004年4月轟然倒下。2022/9/1419第一，對宏觀政策的跟進步伐把握不足。德隆系股票崩盤的導(dǎo)火索是因為國家對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控轉(zhuǎn)為“實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，高度重視防止通貨膨脹和金融風(fēng)險?！?中國人民銀行將存款準(zhǔn)備金率由7%提高到7.5%，中國的金融機構(gòu)一次性減少可用資金1100億元左右。銀監(jiān)會也相應(yīng)提出多項措施，進一步加強貸款風(fēng)險管理。德隆系財務(wù)危機原因政策風(fēng)險2022/9/1420第二，融資和投資的搭配不合理，短期融資用以支撐長期投資項目的不同階段開發(fā)。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資，因為關(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易，而沒有新的資金注入，使得長遠發(fā)展的資金儲備嚴重缺乏。德隆只是通

9、過旗下的金融機構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團內(nèi)部資金的運作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內(nèi)部，通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)，獲得龐大的資金流動。第三，資本結(jié)構(gòu)失調(diào)，負債性融資巨大，使得企業(yè)資本成本高于平均資金成本。據(jù)有關(guān)資料，德隆對下屬公司往往要下達兩大指標(biāo)，即經(jīng)營指標(biāo)和融資指標(biāo)。德隆系財務(wù)危機原因2022/9/1421 項 目 名 稱 2001年末 2002年末 2003年末2004年流動資產(chǎn) 173,190 281,349 139,354 163,402長期投資 98,339 78,101 88,114 48,081固定資產(chǎn) 134,618 245,025 143,305 17

10、1,191無形及其他資產(chǎn) 23,621 27,546 9,733 11,676 資產(chǎn)總計 429,768 632,021 380,506 394,350流動負債 278,007 426,140 217,752 311,522長期負債 6,706 42,835 48,514 43,459少數(shù)股東權(quán)益 56,609 62,047 2,592 3,378股東權(quán)益 88,446 100,999 111,648 35,991L&SE總計 429,768 632,021 380,506 394,350理想的流動比率是2，速動比率是12022/9/1422第四，經(jīng)營性現(xiàn)金流長期不足，不僅不能實現(xiàn)財務(wù)資源的積

11、累和健康循環(huán)，反而導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的進一步扭曲。 截至2003年6月30日的資產(chǎn)負債表顯示，德隆總資產(chǎn)為204.95億元，其中凈資產(chǎn)只有18.79億元，并且大量的資金沉淀為流動性較差的資產(chǎn)?！暗侣∠瞪鲜泄酒煜庐a(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤”，而德隆每年用于融資成本的資金就高達幾十億元 顯示：“造血”功能不足，靠“輸血”維持，且不懂得“節(jié)制”2022/9/1424第五，股票市場暴跌。隨著2003年下半年以來大盤持續(xù)探低，2004年4月，新疆屯河、合金投資、湘火炬 “老三股”集體雪崩，隨后3個月內(nèi)200億元市值共蒸發(fā)150億元以上，德隆系在二級市場全面崩盤，引起了信任危機。其資金提供者貸款銀行、私募

12、基金、委托理財?shù)纳鲜泄镜雀鞣N債權(quán)人紛紛登門逼債 ；各媒體競相報道。市場風(fēng)險2022/9/1425德隆融資渠道,包括三種一、多觸角的委托理財，個人、機構(gòu)無所不包德隆在向社會融資時，一般融資年利率都在13%以上，當(dāng)資金鏈緊張時，甚至開出過18%到20%的利率。二、占用上市公司資金，或由上市公司擔(dān)保向銀行借錢例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務(wù)規(guī)模在德隆入主后均大幅度攀升，多家對外擔(dān)保額超過了凈資產(chǎn)的100%；三、以各種項目及關(guān)聯(lián)公司之名從銀行貸款，或是直接入股，或通過將持有的法人股抵押貸款 據(jù)監(jiān)管部門調(diào)查，自2002年底以來德隆在整個銀行體系的貸款額高達200300億元財務(wù)風(fēng)險法律風(fēng)險

13、27從記帳工作 . . .從低效率 . . . . . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例世界級降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%報表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策支持報表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理普華永道對300家世界性的跨國公司調(diào)查結(jié)果Olin 公司強生福特通用電氣愿景報告定義為“促進正確的業(yè)務(wù)決策”，引導(dǎo)財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識，敏銳地感觸客戶需求財務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將

14、財務(wù)人員引入其中大型公司財務(wù)人員角色變化大型公司財務(wù)人員成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者制定新的方法來檢測業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻，設(shè)計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響 設(shè)計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素，設(shè)計新的方法來計算各業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻西屋電氣BASSFMCChampion Intl重構(gòu)公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)，大量依據(jù)非財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)來衡量公司業(yè)績，設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)來保證經(jīng)營與財務(wù)的一致性 制定各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核指標(biāo)，反映競爭力以及成本結(jié)構(gòu)，制定公司的業(yè)績考核指標(biāo)計分卡各大公司的財務(wù)人員創(chuàng)造性地工作（二）危機處理1.籌集資金，

15、應(yīng)對風(fēng)險2.債務(wù)重組、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)處置2008年年報顯示，ST美雅公司實現(xiàn)凈利潤33758萬元，其中債務(wù)重組實現(xiàn)收益約1.9億元，通過重大資產(chǎn)出售實現(xiàn)收益2.5億元。若扣除非經(jīng)常性損益后，仍舊虧損1.25億元。通過非經(jīng)常性損益實現(xiàn)扭虧為盈，避免退市。非經(jīng)常性損益占到了其凈利潤的130%。二、企業(yè)風(fēng)險管理中的財務(wù)應(yīng)對2008年1,597家非金融類上市公司中完成債務(wù)重組的上市公司有296家，其中，220家公司作為債務(wù)人獲得了債務(wù)重組收益109.30億元。2008年完成債務(wù)重組的296家上市公司中，與控股股東或控股股東子公司進行債務(wù)重組的有16家，實施破產(chǎn)重整的有10家，實施和解的有69家。完成債

16、務(wù)重組的296家上市公司中，以資產(chǎn)清償債務(wù)的有45家，債轉(zhuǎn)股的有5家，修改債務(wù)條件的有93家；采用以上三種方式組合進行債務(wù)重組的有6家。另有147家上市公司債務(wù)重組類型披露不清。二、企業(yè)風(fēng)險管理中的財務(wù)應(yīng)對3.溝通關(guān)系（政府，債權(quán)人，出資人，媒體），化解風(fēng)險2005年安徽飛彩車輛股份有限公司從宣城市政府部門獲得財政補貼14500萬元 ；富龍熱電2007年末收到赤峰市財政局8440萬元的財政補貼，遼源得亨股份有限公司于2007年12月收到遼源市政府財政補貼9000萬元，贛粵高速2007年共收到江西省財政廳2007年財政補貼預(yù)撥款25520萬元，京東方A2009年底收到科研補貼和貼息總計63000

17、萬元，ST邁亞2008年因連續(xù)三年虧損面臨退市的風(fēng)險，獲得財政補貼4896萬元，2010年再因連續(xù)三年虧損面臨退市的風(fēng)險于10月22日獲得279.56萬元財政補貼。 二、企業(yè)風(fēng)險管理中的財務(wù)應(yīng)對4.會計政策選擇緩解風(fēng)險 華為精準(zhǔn)的資產(chǎn)負債率二、企業(yè)風(fēng)險管理中的財務(wù)應(yīng)對根據(jù)華為2008年財報，華為2007年、2008年的資產(chǎn)負債率分別為6956和6934，距離國際社會普遍認可的70貸款預(yù)警線僅一步之遙，如此“精準(zhǔn)”的負債率，華為是如何成功做到的呢？秘訣就在華為的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)上。華為近年來一直在開展應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，將巨額應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行等金融機構(gòu)，并將巨額有追溯權(quán)的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)作為表外

18、融資處理，掩蓋其負債率超過70貸款預(yù)警線的事實。 三、企業(yè)風(fēng)險管理的流程與方法收集初始信息進行風(fēng)險評估制定風(fēng)險管理策略提出和實施風(fēng)險管理解決方案風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進初生牛犢不怕虎35廣泛、持續(xù)不斷地收集 國內(nèi)外因風(fēng)險失控蒙受損失的案例（不能什么事都自己吃一塹長一智）內(nèi)部、外部信息歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位 （一）收集初始信息基本要求2022/9/1436外部環(huán)境外部環(huán)境國際環(huán)境科學(xué)技術(shù)經(jīng)濟環(huán)境社會文化政治、法律人口統(tǒng)計行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境世界經(jīng)濟一體化全球信息化知識經(jīng)濟的崛起世界政治風(fēng)云變幻2022/9/14371.主體有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位也可聘請有資質(zhì)、信譽好、風(fēng)險管理專業(yè)能力

19、強的中介機構(gòu)協(xié)助實施。 2.步驟風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價（二）風(fēng)險評估2022/9/1438風(fēng)險辨識：查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。（二）風(fēng)險評估2022/9/1439風(fēng)險辨識方法（一）PEST分析（宏觀形勢）政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等環(huán)境分析Porter五要素分析（市場競爭）競爭者、新加入者、替代品、供應(yīng)商、客戶等分析SWOT分析（自身條件）強項、弱項、機會、威脅等分析2022/9/1440現(xiàn)存和潛在的競爭力現(xiàn)存對手之間的競爭產(chǎn)業(yè)的成長性集中度產(chǎn)品區(qū)別度 轉(zhuǎn)換成本規(guī)模與學(xué)習(xí)曲線固定和變動成本超額(生產(chǎn))能力退出壁壘新進入對手的威脅 規(guī)模經(jīng)濟 先動優(yōu)

20、勢市場進入障礙商業(yè)關(guān)系法律障礙替代產(chǎn)品的威脅對手的價格和業(yè)績 消費者意愿的轉(zhuǎn)換 行業(yè)獲利能力在購買和銷售市場上談判的能力消費者的談判能力轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品區(qū)別度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性購買者的數(shù)量和每個購買者購買的數(shù)量供應(yīng)商的談判能力轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品區(qū)別度產(chǎn)品成本和質(zhì)量的重要性 供應(yīng)商的數(shù)量和每個供應(yīng)商供應(yīng)的數(shù)量行業(yè)獲利能力分析2022/9/1441競爭戰(zhàn)略分析成本優(yōu)勢以更低的成本提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的能力大量大批生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢生產(chǎn)的高效率產(chǎn)品設(shè)計簡化低投入成本較少的研究開發(fā)費用或者廣告費 嚴格的成本控制機制差異優(yōu)勢 以成本低于售價供應(yīng)獨一無二的產(chǎn)品或服務(wù),消費者優(yōu)先考慮購買更好的產(chǎn)品質(zhì)量更多的產(chǎn)品花樣 更

21、好的客戶服務(wù)更加靈活的交貨方式投資于產(chǎn)品品牌 更多投資于研究開發(fā)著眼于產(chǎn)品的改革和創(chuàng)新競爭優(yōu)勢執(zhí)行戰(zhàn)略要求核心競爭力和主要成功因素相互匹配執(zhí)行戰(zhàn)略要求公司價值鏈和活動相互匹配競爭優(yōu)勢的重要性2022/9/1442（1）事項目錄。使用一個特定行業(yè)或職能領(lǐng)域共用的風(fēng)險清單；（2）推進式研討。交叉職能或多層次的人聚集一起，以團隊方式開發(fā)風(fēng)險清單；（3）訪談。一對一或二對一；（4）調(diào)查問卷和調(diào)查。（5）過程流動分析。流程分析，找風(fēng)險點；（6）首要風(fēng)險指標(biāo)和擴大觸發(fā)器（理解為預(yù)警裝置，警戒線）；（7）損失事項的數(shù)據(jù)追蹤。（8）持續(xù)的事項識別。（動態(tài)變化）（9）可能影響目標(biāo)的事項的相互依賴性（10）風(fēng)險分

22、類。風(fēng)險辨識方法（二）2022/9/1443風(fēng)險分析：風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件、損失大小。 風(fēng)險分析應(yīng)包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、風(fēng)險事件發(fā)生的正負相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進行統(tǒng)一集中管理。風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。（二）風(fēng)險評估2022/9/1444 3.風(fēng)險評估方法：定性與定量方法相結(jié)合 （1）定性方法（2）定量方法（3）定性與定量相結(jié)合的方法2022/9/14454.繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖（風(fēng)險地圖） 損失大可能性小可能性大損失小ACBD超過風(fēng)險容量在風(fēng)險容量內(nèi)2022/9/14464.繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖（定量技術(shù)市場

23、方法）肥料礦產(chǎn)品投資管道貿(mào)易當(dāng)前目標(biāo)風(fēng)險與收益組合目標(biāo)目標(biāo)風(fēng)險與收益組合目標(biāo)風(fēng)險收益組合圖收益風(fēng)險資本2022/9/1447確定風(fēng)險偏好與承受能力選擇風(fēng)險管理工具預(yù)算所需資源供應(yīng)（三）制定風(fēng)險管理策略統(tǒng)一確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度明確風(fēng)險的最低限度和不能超過的最高限度確定風(fēng)險的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對策防止兩個極端 定期評估和改進2022/9/1448戰(zhàn) 略 風(fēng) 險財 務(wù) 風(fēng) 險運 營 風(fēng) 險法 律 風(fēng) 險風(fēng) 險 承 擔(dān)風(fēng) 險 規(guī) 避風(fēng) 險 轉(zhuǎn) 換風(fēng) 險 控 制能夠通過保險、期 貨、對沖等金 融 手 段進行理 財 的 風(fēng) 險風(fēng) 險 轉(zhuǎn)移風(fēng) 險 對沖風(fēng) 險 補償 風(fēng)險管理工具選擇一般思路2022/9/

24、1449風(fēng)險轉(zhuǎn)換：資金投資證券承受市場風(fēng)險，用于企業(yè)間拆借轉(zhuǎn)換為信用風(fēng)險風(fēng)險轉(zhuǎn)移：購置資產(chǎn)承受資產(chǎn)貶值的風(fēng)險，改為租賃；DELL把售后外包，許多企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包利率風(fēng)險：利率互換外匯風(fēng)險：遠期合約、 貨 幣互換價格風(fēng)險：期權(quán)、期貨、套期保值2022/9/1450早在1973年4月，中國糧油食品進出口總公司布置香港華潤公司購買砂糖47萬噸。當(dāng)時國際市場砂糖供不應(yīng)求，為避免價格上漲增高成本，或買進后價格下跌造成損失，華潤公司所屬機構(gòu)委托中間商先行在倫敦和紐約交易所買入26萬噸砂糖期貨合約，平均價每噸82英鎊。爾后立即向巴西、澳大利亞等國購買41萬噸現(xiàn)貨砂糖，平均價每噸89英鎊。從5月20日開始

25、，市場傳說中國購入大量砂糖，倫敦、紐約交易所大幅漲價。巴西、澳大利亞亦先后證實中國向其購糖，市價進一步上漲。5月22日砂糖每噸漲至105英鎊。鑒于購買砂糖現(xiàn)貨任務(wù)已完成，華潤公司所屬機構(gòu)從5月22日至6月5日將期貨頭寸平倉，除支付中間商應(yīng)得費用和利潤60萬英磅以外，凈賺240萬英磅。 期貨成功案例2022/9/1451（四）提出和實施風(fēng)險管理解決方案1.要求針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定2.方案內(nèi)容風(fēng)險解決的具體目標(biāo)所需的組織領(lǐng)導(dǎo)所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程所需的條件、手段等資源風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施風(fēng)險管理工具2022/9/1452大多數(shù)時候，顛覆性的風(fēng)險所造成的嚴重后果都是

26、從戰(zhàn)略到經(jīng)營都有問題的，如德隆。四川長虹的國際化戰(zhàn)略本身并不見得錯誤，但為實現(xiàn)戰(zhàn)略所作的具體經(jīng)營有問題，盲目強調(diào)國際市場銷售比率而忽視信用風(fēng)險。微軟和戴爾是同一時期同一行業(yè)的兩家公司，實行不同的戰(zhàn)略，都成功了。因為他們都是做正確的事，而且把事情做對了。同樣是低成本戰(zhàn)略，DELL成功了，許多中國企業(yè)失敗了。2022/9/1453四川長虹失敗的壞賬風(fēng)險控制四川長虹則折戟國際市場因其合作伙伴美國APEx家電進口公司拖欠4.6億美元巨款而遭受巨大壞賬損失。長虹與其簽訂銷售協(xié)議后，一生產(chǎn)就發(fā)貨。一直發(fā)到4.6億美元。到美國一看，是家皮包公司，還不了款，一次計提3.8個億美元的壞賬準(zhǔn)備。 在該案例中，長虹確定信用政策時，考慮壞賬風(fēng)險的策略是令人難以理解的。因為，長虹是在APEX公司拖欠國內(nèi)多家公司的巨額欠款情況下，還與其簽訂了巨額賒銷合同，如果長虹有合理的風(fēng)險評估制度，這些情況或許不會發(fā)生。2022/9/1454戰(zhàn)略定位差別Dell的低成本戰(zhàn)略 Microsoft的差異化戰(zhàn)略2022/9/1455Dell的秘密: 低成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略6要素Direct selling(直銷)Make-to-order manufacturing(訂單制造法)Strategic Alliance (戰(zhàn)略聯(lián)盟）