半導體設備零部件銷售公司治理方案

1、泓域/半導體設備零部件銷售公司治理方案半導體設備零部件銷售公司治理方案xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114146388 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114146388 h 4 HYPERLINK l _Toc114146389 二、 半導體設備零部件市場規(guī)模 PAGEREF _Toc114146389 h 4 HYPERLINK l _Toc114146390 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114146390 h 5 HYPERLINK l _Toc114146391 四、 企業(yè)集團定義與特征 PAGEREF

2、 _Toc114146391 h 5 HYPERLINK l _Toc114146392 五、 企業(yè)集團的類型 PAGEREF _Toc114146392 h 12 HYPERLINK l _Toc114146393 六、 美國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc114146393 h 13 HYPERLINK l _Toc114146394 七、 韓國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc114146394 h 17 HYPERLINK l _Toc114146395 八、 母公司對子公司的控制機制 PAGEREF _Toc114146395 h 23 HYPERLIN

3、K l _Toc114146396 九、 母公司與子公司 PAGEREF _Toc114146396 h 27 HYPERLINK l _Toc114146397 十、 董事會及董事會模式 PAGEREF _Toc114146397 h 31 HYPERLINK l _Toc114146398 十一、 董事會會議 PAGEREF _Toc114146398 h 37 HYPERLINK l _Toc114146399 十二、 董事的提名、選舉、任免與任期 PAGEREF _Toc114146399 h 41 HYPERLINK l _Toc114146400 十三、 董事的任職資格 PAGER

4、EF _Toc114146400 h 42 HYPERLINK l _Toc114146401 十四、 獨立董事制度概述 PAGEREF _Toc114146401 h 43 HYPERLINK l _Toc114146402 十五、 完善我國上市公司獨立董事制度 PAGEREF _Toc114146402 h 46 HYPERLINK l _Toc114146403 十六、 中小股東及其權益 PAGEREF _Toc114146403 h 51 HYPERLINK l _Toc114146404 十七、 中小股東權益的維護 PAGEREF _Toc114146404 h 53 HYPERLI

5、NK l _Toc114146405 十八、 股東 PAGEREF _Toc114146405 h 60 HYPERLINK l _Toc114146406 十九、 股東權利 PAGEREF _Toc114146406 h 65 HYPERLINK l _Toc114146407 二十、 股東會權利 PAGEREF _Toc114146407 h 69 HYPERLINK l _Toc114146408 二十一、 股東會會議的類型及運行機制 PAGEREF _Toc114146408 h 70 HYPERLINK l _Toc114146409 二十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc

6、114146409 h 75 HYPERLINK l _Toc114146410 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114146410 h 81 HYPERLINK l _Toc114146411 二十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114146411 h 88 HYPERLINK l _Toc114146412 二十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114146412 h 91 HYPERLINK l _Toc114146413 法人治理結構 PAGEREF _Toc114146413 h 92 HYPERLINK l _Toc114146414 （一）股東權

7、利及義務 PAGEREF _Toc114146414 h 92 HYPERLINK l _Toc114146415 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc114146415 h 92 HYPERLINK l _Toc114146416 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc114146416 h 92產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%；地方一般公共預算收入xx億元，剔除新增減稅降費因素，同口徑增長xx%；規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%；全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%；社會消費品零售總額增長xx%；城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長x

8、x%和xx%。今年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，也是為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎的一年，做好今年工作至關重要。認清發(fā)展形勢，把準發(fā)展方向，堅定發(fā)展信心，保持發(fā)展定力，把創(chuàng)新驅(qū)動作為推動高質(zhì)量發(fā)展的核心戰(zhàn)略，把互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟作為加快高質(zhì)量發(fā)展的強力引擎，奮力開啟全面建設社會主義現(xiàn)代化新征程。主要預期目標是:地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%；規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%；固定資產(chǎn)投資增長xx%；社會消費品零售總額增長xx%；地方一般公共預算收入增長xx%；城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%。對照全面建成小康社會指標體系，完成下達的各項

9、約束性指標。半導體設備零部件市場規(guī)模半導體零部件產(chǎn)業(yè)通常具有技術密集的特點，占半導體設備總價值量的50%左右，半導體設備零部件是半導體設備廠商最主要的營業(yè)成本來源，在半導體設備廠商營業(yè)成本中約占90%。根據(jù)Semi的數(shù)據(jù)，2021年全球半導體設備市場規(guī)模為1030億美元，2022年市場規(guī)模將達到1140億美元，可以預測2022年半導體設備零部件的全球市場規(guī)模將在500億美元以上。Semi數(shù)據(jù)顯示，2020年中國大陸半導體設備銷售額為187.2億美元，占全球總銷售額26.3%，因此預期2022年中國大陸半導體設備零部件市場規(guī)模約為150億美元。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金

10、的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業(yè)集團定義與特征（一）企業(yè)集團的定義日本是最早使用“企業(yè)集團”概念的國家，日本經(jīng)濟詞典將企業(yè)集團概述為“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性、并相互持股，在融資關系、人員派遣、原材料供應、產(chǎn)品銷售、制造技術等方面建立緊密關系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)集體”。歐美等國雖沒有明確的“企業(yè)集團”概念，但是以壟斷形式存在的卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩，在西方各國的經(jīng)濟生活中一直發(fā)揮著企

11、業(yè)集團的功能。在中國，有關“企業(yè)集團”的定義有很多種，有的則摻雜了所有制關系在內(nèi)。有學者提出，應撇開國家特點和所有制問題，定義“企業(yè)集團”為“企業(yè)集團是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心，組建的具有多層次的組織結構及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體”。要正確理解企業(yè)集團的概念，有必要區(qū)分與其有密切相關的幾個概念：（1）母公司母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股權，從而控制其經(jīng)營活動的公司。從其定義可知，母公司是一種控股公司，屬于控股公司中的混合控股公司?？毓晒居袃深悾活愂羌兇饪毓晒?，一類是混合控股公司。純粹控股公司是指只對其他公司實施投資行為并取

12、得控股地位，而自己沒有其他業(yè)務的公司。其設立的目的只是為了掌握子公司的股份，從事資本運作，通過控制子公司的股權，影響股東大會和董事會，控制子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動。各類投資公司就屬于純粹控股公司。混合控股公司是指對其他公司既有投資關系并取得控股地位又有自身業(yè)務的公司。一方面，它掌握子公司的控股權，支配其生產(chǎn)經(jīng)營活動，使被控股公司的業(yè)務活動有利于控股公司營業(yè)活動的發(fā)展，如多元化經(jīng)營、跨地區(qū)以至跨國經(jīng)營等；另一方面，它又直接從事某種實際業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)集團中的母公司一般都屬于此類控股公司。（2）子公司子公司是指受母公司控制但在法律上獨立的公司。界定子公司應注意其遵循的三個原則：一是主

13、動原則，即要有支配公司的意思；二是控制原則，即對公司主要的經(jīng)營活動實施控制，通常表現(xiàn)為對公司的重大經(jīng)營決策施加影響和控制，以貫徹母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略；三是持續(xù)原則，對公司的控制是永久和強力的，即有計劃而持續(xù)，并非偶然而暫時的。（3）關聯(lián)公司公司A以少數(shù)股權參股B公司，且公司A在B公司的董事會中只有發(fā)言權，其意志在公司B的體現(xiàn)程度取決于B公司董事會成員間討價還價的結果。這樣，我們稱公司B為公司A的關聯(lián)公司；或者公司A和公司B同為一公司的子公司，則二者為關聯(lián)公司。【閱讀】企業(yè)集團的本質(zhì)在新古典經(jīng)濟學的研究與闡述中，企業(yè)是被抽象化了的一系列生產(chǎn)函數(shù)的集合，所有要素都是作為自變量投入企業(yè)（這個生產(chǎn)函數(shù)）中

14、的，而市場價格可以引導企業(yè)的收益最大化。Coase則認為，如果市場機制能完全有效地決定價格以及協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務的交換就不需要企業(yè)這種組織來協(xié)調(diào)，而現(xiàn)實中存在大量的交易成本，為了降低交易成本個體經(jīng)濟參與者通過建立企業(yè)來協(xié)調(diào)這些交易活動，因此企業(yè)可以看做是社會降低交易成本的一種替代組織或裝置。新制度經(jīng)濟學家McNulty（1984）甚至認為企業(yè)和市場是一個相互作用體系中的組成部分。威廉姆森則用資產(chǎn)專用性理論將企業(yè)性質(zhì)的核心問題轉(zhuǎn)化為“契約”，即“企業(yè)組織可以看成是一個包含契約的治理結構而不單單是生產(chǎn)函數(shù)”（威廉姆森，1985，資本主義經(jīng)濟制度）。上述學者在對企業(yè)性質(zhì)的研究中并沒有區(qū)分“企業(yè)”與“企業(yè)

15、集團”，他們只是把企業(yè)集團視為大企業(yè)而已。Granoyetter（1994）將Coase等人的研究擴展到企業(yè)間的互動和其他組織形式相關問題上。他認為，為了實現(xiàn)市場交換，企業(yè)之間必然存在互動的關系，當這種互動關系不斷被重復和保持穩(wěn)定時，通常會形成一種契約性質(zhì)的聯(lián)合關系，企業(yè)集團就是這樣一種聯(lián)合關系。日本學者今井賢一（1992、1995）按照威廉姆森的分析框架提出“企業(yè)集團是克服市場失靈和組織失靈的制度性方法”。我國也有些學者（張富春，1998；陶向京等，2001；趙增耀等，2004）參照交易成本對企業(yè)性質(zhì)的分析框架進行了研究，他們認為企業(yè)集團是一種市場與組織的混成物，是市場和組織之外的另一種制度

16、安排。（二）企業(yè)集團的基本特征雖然不同國家、不同類型的企業(yè)集團，都具有各自的一些特點，但是也具有一些共同的基本特征。1、企業(yè)集團是資本為中心的多元聯(lián)結紐帶將企業(yè)集團各成員緊密聯(lián)結在一起的最基本、最重要的紐帶就是資本，即持股、控股、融通資金等。它是企業(yè)集團成員間最堅固的紐帶。通過持股、控股等方式，將會使企業(yè)集團成員的緊密度大大加強。當然，企業(yè)集團中僅有資本聯(lián)結紐帶是遠遠不夠的，在此基礎上，基于生產(chǎn)經(jīng)營的需要，還要有生產(chǎn)、技術、產(chǎn)品、銷售、人事參與等聯(lián)結紐帶，但它們是否牢固取決于資金聯(lián)結紐帶的緊密度。企業(yè)集團還會有另一種重要的聯(lián)結紐帶一契約紐帶。它雖然不是企業(yè)集團的最主要紐帶，但在很大程度上，它會

17、關系到企業(yè)集團的整個經(jīng)營活動的成敗。企業(yè)集團成員企業(yè)間多存在人事上的參與、交流，這是由成員企業(yè)間的關系特點決定的，如企業(yè)間的單方或相互持股關系、信貸和資金融通關系、生產(chǎn)經(jīng)營上長期緊密的聯(lián)系等。企業(yè)集團成員企業(yè)基本上都是股份制企業(yè)，企業(yè)間的人事參與也多采取單方或相互派遣董事的方式。組建企業(yè)集團的重要原因之一就是要充分發(fā)揮企業(yè)集團的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)與分配優(yōu)勢，在獲取規(guī)模經(jīng)濟效益的同時，通過成員企業(yè)間在生產(chǎn)經(jīng)營上的緊密協(xié)作，實現(xiàn)共贏互利。因此，在許多企業(yè)集團中成員企業(yè)之間都存在著生產(chǎn)、技術和銷售等經(jīng)營方面的緊密聯(lián)系。2、企業(yè)集團的多法人性企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權、資本、事業(yè)為基準

18、聯(lián)結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的規(guī)模在一定程度上取決于參加企業(yè)集團的法人企業(yè)數(shù)量，因此，有的大型企業(yè)集團擁有幾十個甚至上百個成員企業(yè)，小的企業(yè)集團也擁有十幾個成員企業(yè)。雖然集團的成員企業(yè)各自都具有法人資格，但集團本身不是法人。企業(yè)集團不是一般的大企業(yè)，也不是獨立的法人，而是包括母企業(yè)在內(nèi)的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團內(nèi)各成員都是獨立的法人實體，相互之間是平等的法人關系。有一種觀點認為，企業(yè)集團與其成員企業(yè)一樣具有法人資格。這種觀點可以稱之為“兩級法人觀”。“兩級法人觀”的觀點是錯誤的。這一理論違反了民法特權理論的一物一權的原則。如果在實際組建和發(fā)展國有企業(yè)集團的過

19、程中按照這一理論去做的話，也必然會造成企業(yè)集團產(chǎn)權界限模糊，導致企業(yè)集團內(nèi)部權利、責任不清。在中國經(jīng)濟體制改革中，容易為行政機關“翻牌”改建企業(yè)集團、企業(yè)利用其原來享有的行政管理權力無償調(diào)撥其下屬企業(yè)的財產(chǎn)制造理論上的基礎。因為按照“兩級法人觀”的觀點，企業(yè)集團作為一級法人對成員企業(yè)的財產(chǎn)就享有了財產(chǎn)權。一方面，一旦企業(yè)集團發(fā)生債務，企業(yè)集團就憑借其一級法人的地位，就可調(diào)用二級法人的財產(chǎn)承擔債務清償責任；另一方面，二級法人一旦拖欠債務，按照揭開公司面紗的法理，企業(yè)集團便要承擔連帶責任。由于企業(yè)集團不具有自己的財產(chǎn)，于是，企業(yè)集團便會調(diào)撥其他二級法人財產(chǎn)償還債務。3、企業(yè)集團組織結構的層次性企業(yè)

20、集團必須有能起主導作用的核心企業(yè)，可稱之為母公司。這個核心企業(yè)可以是一個從事生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的企業(yè)法人，也可以是一個專門從事資本經(jīng)營的企業(yè)法人，母公司規(guī)模較大。在企業(yè)集團內(nèi)，母公司依據(jù)產(chǎn)權關系，行使出資者所有權（股權）職能。企業(yè)集團往往是圍繞核心企業(yè)組織起來的，由于成員企業(yè)與核心企業(yè)在聯(lián)系紐帶方面存在著差異，企業(yè)集團形成了多層次性的組織結構。一般說來，企業(yè)集團內(nèi)部組織結構可以分為這樣幾個層次，即核心層、關聯(lián)層以及協(xié)作層體系。多個企業(yè)通過股權和契約紐帶逐步形成母公司、子公司、孫公司的控制與控股關系，構成多層次的內(nèi)部經(jīng)濟關系。4、企業(yè)集團的規(guī)模大型化企業(yè)集團規(guī)模的大型化指企業(yè)集團整體的規(guī)模，也指

21、企業(yè)集團母公司（核心企業(yè)）的規(guī)模。企業(yè)集團是以母公司為核心，通過相互持股、單方參股控股方式，運用資本紐帶，把若干企業(yè)聯(lián)合在一起，并形成多層次的內(nèi)部組織結構。這樣的企業(yè)集團組織表現(xiàn)為在社會化大生產(chǎn)及專業(yè)化分工基礎上的企業(yè)聯(lián)合，通過這種聯(lián)合所聚焦起來的龐大生產(chǎn)力，能產(chǎn)生單個企業(yè)難以實現(xiàn)的組合效應，具有強大的輻射能力和凝聚力，能夠迅速滿足現(xiàn)代規(guī)模經(jīng)濟的要求。5、企業(yè)集團經(jīng)營范圍的多元化企業(yè)集團在經(jīng)營方向上一般都實行多元化經(jīng)營，這種多元化經(jīng)營包括相關聯(lián)品種的多元化和無關聯(lián)品種的多元化，也可以說是經(jīng)營層次上的多元化和產(chǎn)品經(jīng)營的多元化。企業(yè)集團的類型通過分析古今中外的各種企業(yè)聯(lián)合如康采恩、卡特爾、托拉斯等

22、壟斷體以及當今的跨國企業(yè)集團等，企業(yè)集團基本可以分為兩類：財團型企業(yè)集團、母子公司型企業(yè)集團，或者稱為環(huán)形持股型集團、垂直持股型集團。財團型企業(yè)集團的核心以金融機構為主，有的也包括工商企業(yè)，成員企業(yè)環(huán)狀持股，集團沒有統(tǒng)一的投資和累積機構，其規(guī)模往往龐大，實力雄厚。如日本的三菱、三井等大財團。母子公司型企業(yè)集團是以大型公司為核心，通過控股、參股或契約而形成比較緊密的企業(yè)聯(lián)合。其核心公司在從事經(jīng)營活動的同時又是控股公司（母公司）。通過控制、協(xié)調(diào)和影響眾多的子公司、關聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)，形成具有共同經(jīng)濟利益的企業(yè)聯(lián)合體。母子公司型企業(yè)集團的特征產(chǎn)權聯(lián)結性。無論是財團型企業(yè)集團還是垂直持股型企業(yè)集團，集

23、團內(nèi)的企業(yè)之間以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶。當然也不排除以技術、契約為聯(lián)結方式。組織規(guī)模性。企業(yè)集團是若干企業(yè)的聯(lián)合，必須是一個具有相當規(guī)模的組織。集團的組織規(guī)模性體現(xiàn)在兩個方面：一是資本規(guī)模與資產(chǎn)規(guī)模；二是具有獨立法律地位的企業(yè)的數(shù)量規(guī)模。非法人性。集團不具有獨立的法律人格。集團內(nèi)的母公司、子公司、關聯(lián)公司、協(xié)作企業(yè)各自都是獨立的企業(yè)法人。層級組織性。集團內(nèi)企業(yè)之間基于產(chǎn)權聯(lián)結程度不同形成控制程度不同的多層次結構。美國模式的特點、問題及啟示美國企業(yè)集團也有兩種典型的結構，一是以家族控制為核心的壟斷財團，二是以大公司為核心的集團公司。美國財團形成于20世紀初，但是在二戰(zhàn)后，特別是在50年代以來，由于家

24、族對核心企業(yè)股票控制的減少和分散，通過持股和人事關系的相互滲透的加強，原來獨立或準家族控制的企業(yè)集團已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè)，但戰(zhàn)后喪失其控制權。與家族控制為特征的壟斷財團影響力日漸衰落相比，采用集團公司組織體制的獨立系集團，在美國已經(jīng)占了主導地位，其基本實行“母公司一子公司（事業(yè)部）一工廠”的三級組織結構形式。我們認為，美國的這種模式對我國企業(yè)集團的影響較大，而且相對比較成功，下面將重點分析其治理結構的特點及兩種新型組織對集團公司治理的影響以及相關的啟示。集團公司治理結構特點。從組織結構上講，美國集團公司的最高權力機構為集團公司本部或母公司

25、，母公司的權力機構為股東大會股東通過股東大會選舉董事，再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨設立監(jiān)事會，而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會。董事會內(nèi)部又專門設立報酬委員會、審計委員會、董事提名委員會等分支機構，這些分支機構的成員大都由外部獨立的董事構成，在董事的選擇上，非常注重獨立董事的專長，從而使外部董事在董事會中占很大的比例，一般在70%左右。兩種新型的企業(yè)組織對集團公司治理的影響。在美國20世紀80年代的接管浪潮中，出現(xiàn)了兩種新型組織形式，即“杠桿收購”（簡稱LBO）和經(jīng)理人收購（MBO）。LBO是由幾個合伙人經(jīng)營，而不是公眾持股公司，且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務，其主要任務是計劃和實行

26、新的收購，合伙者對所賣的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識和經(jīng)營技能，其活動只集中在尋找目標企業(yè)、籌集資金上，進行杠桿收購。項目收購的資金主要來自融資，其中50%70%來自銀行，其他的部分來自其他風險投資者。收購成功后，將原來的企業(yè)與核心能力無關部分分離，高度多元化經(jīng)營的企業(yè)往往被分成獨立的企業(yè)，原來的事業(yè)部被建成獨立的企業(yè)，事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理，而總部消失。其主要特征如下：（1）LBO不是一個持續(xù)的組織形式，一般在35年之后，LBO的合伙者重新向公眾出售股票，重新變?yōu)橐粋€富有競爭力的公眾公司。（2）高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權安排使企業(yè)的治理結構有很強的激勵性。（3）收購是由外部合

27、伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力，相信自己得到控制權后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，但由于受董事會的控制和接管的危險，自己的設想很難付諸實施，而自己要得到控股權又缺乏資金，便通過融資的方法，達到足夠控股份額后便對公司進行接管、重組。由于這種收購使所有權與控制權重新統(tǒng)一，其激勵不相容問題大為緩解，但同時由于收購資金全部來自貸款，其負債率過高，破產(chǎn)的風險也大。啟示之一：以大公司、大集團的資產(chǎn)重組和兼并為主體，借助資本市場的大力發(fā)展，實現(xiàn)我國企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組。縱觀美國100多年來間發(fā)生的五次兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司

28、、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國近年來也出現(xiàn)了企業(yè)集團的資產(chǎn)重組，并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主，向市場方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團化、國際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組等方面進行了有益的探索，但只是剛剛起步，真正的意義上的兼并和重組還必須要進行金融手段的創(chuàng)新和資本市場的發(fā)展，因此，應大力發(fā)展資本市場，為企業(yè)并購提供有效的融資渠道，為投資者控制公司提供有效的外部約束機制。啟示之二：增加獨立董事在公司董事會中的作用，強化對集團公司經(jīng)營者的激勵和約束機制。美國的大公司中，外部的獨立董事一般占70%80%，而且均具有相關的專長，且不受總經(jīng)理的控制，監(jiān)督上獨立

29、性強。在美國大公司，近幾年來隨著機構投資者對企業(yè)經(jīng)營的積極介入，它們主要利用代理權競爭和董事會來改組企業(yè)經(jīng)營。相比之下，我國的大公司、大集團的董事會主要由內(nèi)部人員構成，董事會的獨立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國有股所有者缺位，資本市場不發(fā)達，董事會、大股東、代理權競爭及接管機制對經(jīng)營者的監(jiān)控都虛弱，造成高層管理者的權力過于集中，重大決策由一人說了算，甚至濫用權力、以權謀私或收受賄賂。因此我國要大幅度地增加董事會中的外部獨立董事的比重。啟示之三：注重機構投資者在公司治理中的作用。近幾十年來美國大企業(yè)和集團公司的股權結構發(fā)生明顯的變化，機構投資者迅速崛起，持有許多大公司的股票，并成為一些大公司的大股

30、東。到1995年，人們估計這些機構投資者大約擁有美國所公開交易公司股票的55%。就此可以分析得出結論：美國的公司治理模式也在逐漸由外部接管機制為主向依賴內(nèi)部其他治理機制為主轉(zhuǎn)移，或者二者并用，與日德模式靠近。這為我國大公司、大集團治理結構的演化提供了有益的啟示，即利用各種基金入市，并鼓勵其積極參與公司治理達到治理手段多元化。韓國模式的特點、問題及啟示在韓國，由兩大類型的企業(yè)集團：一是以家族為背景的大集團，如“現(xiàn)代集團”、“三星集團”、“樂喜集團”等；二是由政府投資的大企業(yè)，如“大韓石油”、“韓國信托”等，在戰(zhàn)后韓國的經(jīng)濟發(fā)展過程中，這兩類企業(yè)集團發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟中占十分重要的地位，其特點如

31、下：規(guī)模大。1985年，“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)集團進入全球500強其中，在1990年，“三星”實現(xiàn)銷售收入450億美元，名列全球11位。經(jīng)營多元化。在韓國，各企業(yè)集團之間的競爭相當激烈，企業(yè)之間很少相互訂購零配件，因而就形成了各企業(yè)集團經(jīng)營的項目無所不包?！叭恰毕聦俚?1家關聯(lián)企業(yè)，遍布食品、造紙、石化、重機、造船等11個行業(yè)，“現(xiàn)代”下屬43家企業(yè)，除經(jīng)營產(chǎn)業(yè)外，還介入金融業(yè)。對政府的依賴性強?？梢哉f，韓國的大企業(yè)集團主要在20世紀50年代戰(zhàn)爭結束后，在美國等西方國家的扶持下成長起來的，以“金星”、“雙龍”為代表。60年代，韓國政府又實施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)

32、略”，政府將有限的資源配置于重化工業(yè)部門，以期帶動相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上，開始涉入由政府控制與大財團壟斷的模式，政府、財團和銀行之間緊密結合，政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團，以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前，韓國國內(nèi)50家最大的企業(yè)集團中，有近40家是在這一時期形成和發(fā)展起來的。韓國的企業(yè)集團的發(fā)展可以說為韓國經(jīng)濟濟身“亞洲四小龍”的位置奠定了基礎。其治理結構特征如下：采用“集團會長一營運委員會一子公司一工廠”的四級組織結構。在這一形式中集團會長是最高領導，在會長之下設營運委員會，相當于顧問委員會。營運委員會聘請子公司會長和社長參加，對集團的重大經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略，提出

33、意見和實施方案。營運委員會作為一個協(xié)助會長的管理和決策參謀機構，同時擁有人事任免權、投資決策權、合資公司營業(yè)計劃審批權。子公司是獨立的法人，獨立核算、自負盈虧，自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營。韓國企業(yè)集團多是以血緣、親緣和地緣為基礎形成的，其中以家族經(jīng)營為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實行了股份制的企業(yè)集團，從表面上看，企業(yè)已經(jīng)實行了社會化、股份化，但實際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開來，其實際控制權仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對政府的依賴程度過大，與政府關系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施，促使企業(yè)集團的形成，對于國家所選定的

34、重點扶持的企業(yè)集團，政府也擁有很大的控制權，甚至直接干涉其經(jīng)營。比如政府為了擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，可以在極短的時期內(nèi)將重要企業(yè)合并，政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營的確定，甚至責成某些企業(yè)必須實現(xiàn)年度目標，并對實現(xiàn)目標的企業(yè)予以有形或無形的獎勵。資本結構總負債率過高，債務約束不力。由于政府的多種優(yōu)惠措施，韓國大企業(yè)集團采用兼并和多元化手段積極擴張，而這部分資金主要來源是銀行貸款，這就造成了企業(yè)集團過度負債經(jīng)營。上述的企業(yè)集團的治理模式，到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范，它不僅為韓國重化工部門奠定了雄厚的基礎，也造成了韓國經(jīng)濟30年的高速增長。然而自1997年初特別是東南亞金融風暴后，這種模式暴露出

35、了它先天性的不足，主要是其龐大的債務直接致使其破產(chǎn)。在30家最大的企業(yè)中，有11家宣布破產(chǎn)，其他幸存下來的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模，降低資產(chǎn)負債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點啟示：啟示之一：加強企業(yè)集團治理結構的建設，根據(jù)實際情況不斷完善相關政策和法規(guī)。我國企業(yè)集團在組建和運作中存在的很多問題與治理結構上的缺陷密切相關，而治理結構上存在的主要問題集中在產(chǎn)權和董事會的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權上看，不少國有企業(yè)集團產(chǎn)權主體不清，所有者缺位，即使進行了股份化改制，國有股比重仍然過高，普遍存在一股獨大的特點，小股東的權力根本無法保護，這與韓國企業(yè)集團家族控制有相似之處；在董事會的構成上，內(nèi)部董事所占比重

36、太高，這也與韓國企業(yè)相似，而且我國的外部獨立董事并不是真正意義上獨立，其在受聘、報酬、董事會、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制，不少被用來作為“花瓶”，沒有真正的話語權。對我國民營企業(yè)來說，家族色彩更為明顯，盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展，但在企業(yè)規(guī)模擴大到一定的程度后進一步發(fā)展肯定會受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們只有充分地利用社會資本和職業(yè)經(jīng)理人員，才能達到上述目標。我們認為，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其治理結構都必須進行改革，并可在股權結構和董事會改革方面借鑒韓國企業(yè)集團的做法，大力推行企業(yè)集團股權的多元化，大大增加獨立董事的比例，并完善獨立董事發(fā)揮作用的條件。

37、在完善股東大會職能的做法上，利用現(xiàn)代通信技術如互聯(lián)網(wǎng)、電視電話等方式鼓勵小股東參加股東大會，尤其是在提名相關管理人員時可以采取網(wǎng)絡技術，以保證公開、公正的競爭。啟示之二：不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營。從韓國的大企業(yè)集團的經(jīng)營情況可以看出，由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇，使企業(yè)競相擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和領域，最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩，導致企業(yè)間發(fā)生惡性競爭，以致嚴重虧損。在我國這種情況并不少見，不少企業(yè)在沒有深入了解市場的情況下，盲目以兼并、聯(lián)合等形式，擴大生產(chǎn)規(guī)模，甚至通過政府行政干預，將根本沒有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后，在技術、資金、管理等方面沒有跟上，淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營

38、，或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關系難以調(diào)和，使原本生產(chǎn)和經(jīng)營效益不錯的母公司，背上了沉重的包獄，下屬企業(yè)由于喪失了作為獨立企業(yè)所具有的高強度的市場激勵和約束及市場所賦予的靈活性，同時又得不到集團公司的支持，使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營處于被動的境地。我們認為，我國現(xiàn)在不少地方為了享受國家在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策，組建了眾多“集而不團”的公司，因此我們在進行公司改制時，應該按市場的需要，建立真正的母子公司體制，同時建立一個良好的退出機制，一旦出現(xiàn)那種不適應集團發(fā)展目標的成員企業(yè)，堅決按市場機制出售或分立。啟示之三：建立合理的資本結構。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段，但是韓國企業(yè)過度依賴債務擴

39、張，給企業(yè)造成過高的債務負擔和風險，我們要引以為戒。我國企業(yè)的發(fā)展，主要是靠銀行貸款，這點與韓國十分相似，雖然經(jīng)過幾次減息，與世界金融市場相比，我國的貸款利率仍然偏高，企業(yè)的利息負擔依然很重。所以，企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例，降低負債率，安排好投資計劃絕對不能為追求規(guī)模，將短期負債用于長期項目建設。啟示之四：減少政府對大企業(yè)集團的過度扶持和干涉。由于條塊分割、政企不分及部分經(jīng)營者的抵抗，我國企業(yè)的兼并和企業(yè)集團組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過程中，政府干涉只能限于破除部門和地方利益對企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛，為企業(yè)集團的資本化運作提供一個公平的競爭環(huán)境和相應的政策和法律保證，而

40、不是既當裁判員、又當運動員。韓國大企業(yè)集團為了取得政府的更多優(yōu)惠待遇，競相依靠貸款擴張經(jīng)營，并不斷向不同領域擴張，不斷增加生產(chǎn)設備投資，致使投資過度，導致惡性削價競爭，以致虧損出口的現(xiàn)象，值得我們在組建企業(yè)集團的過程中反思。母公司對子公司的控制機制對子公司權力的配置，一個極端是子公司可能僅僅為管理上的需要或基于一種長期發(fā)展的考慮，其董事會在治理上沒有任何實權；另一個極端是子公司可能有很大的自主決策權，其董事會可以依據(jù)公司條例負責公司指揮、經(jīng)營管理、監(jiān)督和說明責任，母公司實際上像一個距離遙遠的外部股東。在這兩個極端之間存在著廣泛的選擇范圍，概括一下，我們可以把母公司對子公司的控制行為歸納為三種：

41、間接控制、直接控制、混合控制。至于采取哪一種行為有效率，取決于母公司的治理目的和子公司的資源稟賦及戰(zhàn)略地位。（一）間接控制間接控制是指母公司只是通過子公司的董事會對子公司的經(jīng)營活動進行控制，母公司的控制力僅在董事會這一層次體現(xiàn)出來。在這種模式中，母公司與子公司的聯(lián)系是董事會，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢繼而取得控制權，在子公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起控制作用，在子公司的董事會中，來自母公司的董事均為非執(zhí)行董事。其優(yōu)勢在于：由于母子公司之間完全以資本為紐帶，使母公司的退出或融資機制非常有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市、重組等方式使子公司增設股東

42、、增加資本，推動子公司發(fā)展，子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過資本市場將子公司出售以減少損失；母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營權完全下放在子公司，這使得母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，有利于母公司的長遠發(fā)展，減少管理成本，同時也減少了母子公司之間矛盾；由于子公司股東是多元化的，這使母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務方向有關的企業(yè)共同投資入股子公司，加強對子公司經(jīng)營支持和幫助。在直接控制中，必須對子公司進行財務監(jiān)控，由于代表母公司的董事均為非執(zhí)行董事，因此，加強對子公司財物的外部監(jiān)控就顯得尤為重要。同時，建立快速信息反饋渠道，母公司應通過派人進駐子公司，經(jīng)常聽取子公司的匯報，要求子公司定

43、期書面報告等形式，增加子公司的信息來源渠道，并建立快速的反應機制，及時解決相應的問題。（二）直接控制母公司對子公司實施直接控制，就是指子公司的董事會成員均為來自母公司的執(zhí)行董事，且由母公司董事會直接提名子公司的高管層，母公司的職能部門對子公司的相關職能部門實施控制和管理。母公司對子公司的財務、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制。子公司的主要產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，子公司的決策由母公司決定。其優(yōu)點在于控制距離較短。由于實施母公司對子公司的直接控制，使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效地實施；信息完全，控制反饋及時。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，使母公司能夠及時得到子

44、公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制；子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠最有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動，對發(fā)揮母公司與子公司的整體經(jīng)營能力，有良好的組織結構基礎。運用直接控制機制時應處理好母子公司集權與分權的關系，母公司應著重于宏觀決策，研究制定公司的總目標、總方針、總政策，將業(yè)務經(jīng)營權下放到子公司，同時要完善對子公司管理層的激勵機制，使子公司管理層能夠與母公司保持目標一致，調(diào)動他們的積極性。（三）混合控制混合控制是指母公司讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公司的股東，子公司的管理層人員進入子公司的股東會及董事會等決策機構，這樣，母公司與子公司的管理層

45、人員在經(jīng)營決策及子公司的經(jīng)營總目標制訂方面共同進行研究決策。子公司的董事會為母公司與子公司管理層相互協(xié)商共同決策提供了有效的機制，公司的重大經(jīng)營決策在董事會上作出決定，由子公司的管理層人員負責實施，子公司的信息可以及時反饋到董事會。其優(yōu)點在于：子公司的管理層人員參股子公司，成為子公司資產(chǎn)的所有者，母公司與子公司管理層人員的目標完全一致，子公司管理層人員通過股份分紅取得相應的收益，使子公司管理層人員有強大的動力全力投入子公司的經(jīng)營；子公司管理層人員同時也是子公司的資產(chǎn)所有者，使子公司的盈虧與之切身相關有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象；由于子公司管理層人員參股子公司，促使他們專注于子公司的長遠目標

46、和發(fā)展?jié)摿?，而非追求短期利益，這對于子公司的長遠發(fā)展有積極的意義。運用混合控制應特別注重培育子公司董事會和諧的氣氛，協(xié)調(diào)子公司管理層人員與母公司董事人員目標的一致性，防止子公司各自為陣，對母公司整體利益漠不關心，同時，應注意協(xié)調(diào)子公司之間的關系，使子公司之間能互相協(xié)作，共同關注母公司發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢。（四）比較及使用范圍上述三種母公司對子公司的控制，各有其優(yōu)缺點，特點也各自不同。所以，有必要將三種控制機制詳細地加以比較。不同的控制機制必須要結合不同的組織結構、組織規(guī)模及經(jīng)營戰(zhàn)略。對于間接機制更適用于實施多元化戰(zhàn)略的綜合性企業(yè)集團；直接控制機制比較適用于產(chǎn)業(yè)型集團或?qū)嵭屑谢?jīng)營的集團；混合控

47、制機制常常適用于高科技企業(yè)集團，因為在高科技企業(yè)集團中，子公司的學習能力對母公司來說是至關重要的。母公司與子公司（一）公司治理邊界對于一個獨立的公司來說，它具有自己獨立的企業(yè)組織邊界，即法人邊界。其公司決策意志范圍被限定在法人邊界內(nèi)，也就是說公司的權利、責任的配置以及治理活動不能超越其法人邊界。從這個意義來說，一個獨立的企業(yè)，其治理邊界和法人邊界是一致的。由于企業(yè)集團的復雜性，使得企業(yè)集團的治理活動可能超越本企業(yè)的組織邊界，延伸到本企業(yè)以外，尤其是存在母子關系的企業(yè)集團中。在企業(yè)集團治理中，母公司與子公司的關系是建立在母公司對子公司的控制基礎之上的。在現(xiàn)實中，由于集團的復雜性及信息的不對稱，子

48、公司的行為存在著與母公司的意志背離的可能，由于母公司要對子公司的行為負責，所以，集團治理的重要內(nèi)容之一就是實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制。另一方面，由于企業(yè)集團治理決定了母公司對子公司的行為控制，從而可能出現(xiàn)母公司出于自身的利益或整個集團的利益而損害子公司的利益，進而損害子公司其他利益相關者的利益的現(xiàn)象。在上述兩種情況下，按照揭開公司面紗的原則，母子公司就要連帶承擔相應的責任?！鹃喿x】法人人格的否認：揭開法人的面紗日益復雜的社會經(jīng)濟活動，使得將每個公司都看作獨立法人的傳統(tǒng)觀點與企業(yè)集團構筑起來的商業(yè)王國的現(xiàn)實之間存在著矛盾。因此，揭開公司的面紗理論在有限責任原則和企業(yè)集團這種大型經(jīng)濟組織現(xiàn)實之間

49、找到一種相對的平衡，為在立法和司法實踐中限制母子公司間的有限責任、解決母公司濫用權力行為所產(chǎn)生的問題提供了新的思路。揭開法人的面紗原則在英美法系國家，揭開法人的面紗理論是法院用來處理企業(yè)集團中母公司對子公司承擔責任的重要方法。指當母公司濫用子公司的獨立法人人格，損害公司債權人和社會公共利益的時候，法院將拋開子公司的獨立法人人格，將子公司的行為視為隱蔽在子公司背后、具有實際支配能力的母公司行為，母公司將對子公司債權人承擔相應的債務責任，并不僅以投資額為限。有人對它的作用做了一個形象的比喻，即在分離實體論的觀點支配下，揭開公司面紗理論相當于一個安全閥，隨時可以使法院在認為必要的情況下，動用這種例外

50、，揭開隔在母子公司之間法人面紗，對母公司施加債務責任。適用揭開法人面紗原則的行為界定A.規(guī)避契約義務行為第一，負有契約上特定的不作為義務的當事人，為回避這一義務而設立新公司，或利用舊公司掩蓋其真實行為。第二，負有交易上巨額債務的母公司，往往通過抽逃資金或解散子公司或宣告子公司破產(chǎn)，再以原有的營業(yè)場所、董事會、顧主、從業(yè)人員等設立另一子公司，且經(jīng)營目的也完全相同，以達到逃脫原來公司巨額債務之不當目的。第三，利用子公司對債權人進行詐欺以逃避合同。B.回避法律義務行為此行為是指受強制性法律規(guī)范制約的特定主體，應承擔作為或不作為之義務，但其利用新設子公司，人為地改變了強制性法律規(guī)范的適用前提，達到規(guī)避

51、法律義務的真正目的，從而使法律規(guī)范本來的目的落空。例如，出租車行業(yè)為防止公司業(yè)務之不法行為可能導致的巨額賠償，將本屬于一體化的企業(yè)財產(chǎn)分散設立若干子公司，使每一子公司資產(chǎn)只達到法定的最低標準，并只投保最低限額的保險，因而難以補償受害人之損失?；蛘呃米庸拘问教颖芏悇肇熑巍⑸鐣ｋU責任或其他法定義務。C.資產(chǎn)混同行為在單一公司情形下，公司的財產(chǎn)是獨立的，只有財產(chǎn)獨立公司才能獨立地對外承擔責任。然而，在企業(yè)集團情形下，母公司在處理子公司的財產(chǎn)時就像處理自己的財產(chǎn)一樣。雖然它們之間的資產(chǎn)關系在形式上是很清晰的，但在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，子公司處于母公司的實際控制當中，二者資產(chǎn)很容易混同，或者干脆在賬目

52、上混為一體。資產(chǎn)的混同很容易導致母公司的一些不法行為，如隱匿財產(chǎn)、非法移轉(zhuǎn)財產(chǎn)、逃避債務和責任。D.資本不足行為公司在從事其經(jīng)營活動時要有足夠的資金來源，以便對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的損失予以填補。一般而言，資本額是否適當，應以資本額是否足以清償公司在正常業(yè)務范圍內(nèi)所可能發(fā)生的債務為標準。該標準表明隨著公司業(yè)務風險的增加，資本也應相應地增加，但對這一標準卻沒有明確的法律規(guī)定。在企業(yè)集團中，母公司則可以利用這一點，讓子公司承擔與其注冊資本不匹配的業(yè)務活動，來轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風（二）母公司與子公司的關系由于母公司與子公司都是獨立的企業(yè)法人，在法律地位上是平等的，不是上下級之間的關系，母公司不能像對待分公司一樣

53、對于公司實施行政命令的管理控制；當然它們也不是兩個互不相干的企業(yè)，母公司按其持股額的大小及法定程序，通過子公司的股東大會或在子公司的董事會和高級管理層中安排代表自己利益的董事或管理人員，達到控制子公司的目的。董事會及董事會模式（一）董事會董事會是由股東大會選舉的董事組成的，它是代表公司行使其法財產(chǎn)權的會議體機關。董事會是公司法人的經(jīng)營決策和執(zhí)行業(yè)務的常設機構，經(jīng)股東大會的授權能夠?qū)镜耐顿Y方向及其他重要問題作出戰(zhàn)略決策，董事會對股東大會負責。董事會在性質(zhì)上與股東大會不同，股東大會是公司最高權力機關，董事會是公司常設的決策機構。董事會對作為行使法人財產(chǎn)權的機構，其主要職責是對公司經(jīng)營進行戰(zhàn)略決

54、策以及對經(jīng)理人員實施有效的監(jiān)督，因此，可以說董事會處于公司治理結構中的核心地位，規(guī)范董事會的建設是規(guī)范公司治理結構的中心環(huán)節(jié)。大型企業(yè)的董事會，因其決策職能涉及面寬、工作量大，常常需要在董事會下設立一些專門委員會，如執(zhí)行委員會、財務委員會、審計委員會、人事任免委員會、法律委員會等。（二）董事會模式由于各國的歷史文化、政治經(jīng)濟等因素的不同，各國的董事會模式也有所不同，概括起來大體可以分為三種模式：單層制的英美模式、雙層制的德國模式以及業(yè)務網(wǎng)絡制日本模式。1、單層制董事會單層制董事會即股東將經(jīng)營決策權和監(jiān)督權全部委托給董事會由董事會全權代理股東負責管理公司的經(jīng)營。單層結構在外部市場監(jiān)督強而內(nèi)部監(jiān)督

55、弱的情況下，開始著手于董事會內(nèi)部執(zhí)行與監(jiān)督的分離。單層制董事會由執(zhí)行董事和獨立董事組成，這種董事會模式是股東導向型。美、英、加、澳大利亞和其他普通法國家一般采用這種模式。英美單層委員會制以經(jīng)營者控制為特征，高度依賴資本市場，主要通過外部治理實現(xiàn)對企業(yè)“制衡”所有權集中度較低，是一種以股東意志為主導的治理模式。其特點主要為：股東高度分散，以股票市場和經(jīng)理人市場為主導的外部控制機制高度發(fā)達。英美國家股東很少有積極性去監(jiān)督公司經(jīng)營管理，他們一般不長期持有某種股票，在所持有股份的公司業(yè)績不好時，投資者一般不干預公司運轉(zhuǎn)，而是賣出該公司股票。因此，單個股東對公司的控制主要是通過證券市場，表現(xiàn)為“用腳投票

56、”。在董事會內(nèi)部設立不同的以獨立董事為主的職能委員會，以便協(xié)助董事會更好地進行決策與監(jiān)督。英美公司治理結構由股東大會、董事會及經(jīng)理層三者構成。股東大會是公司最高權力機構，董事會是公司決策和監(jiān)督機構，擁有較大的權力，不單設監(jiān)事會。職能委員會的設置依公司的規(guī)模、性質(zhì)而有所差異，但是大部分英美公司中，多數(shù)公司都設置了下述的職能委員會如執(zhí)行委員會、審計委員會、提名委員會、報酬委員會、公共政策委員會等。從整體上看，董事會的委員結構實現(xiàn)了業(yè)務的分立執(zhí)行與監(jiān)督，其獨特的結構設計使董事會與外部治理相融合，并在以執(zhí)行職能為主的運作中，保持一定的監(jiān)督上的獨立性。在眾多職能委員會中，審計委員會、薪酬委員會和提名委員

57、會是最為基本和關鍵的三個，分別對公司內(nèi)部的財務審計、高級經(jīng)理的薪酬組合，以及繼任董事的提名負責，其中提名委員會同時還包括對現(xiàn)有董事會的組成、結構、成員資格進行考察，以及進行董事會的業(yè)績評價。需要強調(diào)一點的是，將董事會業(yè)績評價作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動力，通過實施科學而全面的業(yè)績評估，能夠有效幫助董事會及時發(fā)現(xiàn)在履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)，進而協(xié)助董事會制定出富有針對性的改善計劃，實現(xiàn)董事會的持續(xù)優(yōu)化。20世紀80年代，隨著企業(yè)在業(yè)務和地域上的擴張和企業(yè)之間競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營所面對的復雜性、動態(tài)性增加，傳統(tǒng)的董事會董事長總經(jīng)理模式把決策與執(zhí)行相分離，增加了管理層次，降低了企業(yè)的反應速度，不適

58、應日益激烈競爭的市場需要。這樣CEO制度應運而生，依附于董事會，負責公司戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營，美國大多數(shù)公司的董事長兼任CEO。采取了大量的措施來改進董事會，如增加大量的外部人，特別是獨立董事，委員會主要由外部人組成，削弱董事會和CEO之間的權力。2、雙層董事會模式雙層董事會即股東將經(jīng)營決策權委托給執(zhí)行董事會（簡稱董事會），另設一個監(jiān)督董事會（簡稱監(jiān)事會）專門行使監(jiān)督職能。雙層制董事會一般來說由一個地位較高的董事會監(jiān)管一個代表相關利益者的執(zhí)行董事會。股東大會選舉監(jiān)事會，再由監(jiān)事會任命董事。監(jiān)事會對股東大會負責，董事會對監(jiān)事會負責。雙層結構在外部市場監(jiān)督弱而內(nèi)部監(jiān)督分散化的情況下，開始致力于董事會

59、和監(jiān)事會在監(jiān)督職能方面的整合。這種董事會模式是社會導向型的，德國、奧地利、荷蘭和部分法國公司等均采用該模式。以德國為主的雙層董事會的特點：股東相對集中、穩(wěn)定。在雙層制董事會的典型國家一一德國，法人相互持股，商業(yè)銀行也可是公司的主要股東，股東監(jiān)控是主動和積極的。公司股東通過一個可依賴的中介組織來行使股東權力，通常是一家銀行，即所謂“主銀行”來代替他們控制與監(jiān)督執(zhí)行董事會和CEO的行為，憑借內(nèi)部信息優(yōu)勢，發(fā)揮實際的控制作用。如果對經(jīng)理層不滿意，就直接“用手投票”。與英美相比，德國證券市場欠發(fā)達，股權集中度高，外部市場約束在公司治理中的作用非常有限。監(jiān)督董事會的權力高于執(zhí)行董事會。在德國公司中，執(zhí)行

60、董事會和監(jiān)督董事會雖然同設于股東會之下，但監(jiān)督董事會的地位和權力在某些方面要高于執(zhí)行董事會。監(jiān)事會的權責主要體現(xiàn)在決策和監(jiān)督，執(zhí)行董事會的主要職責是執(zhí)行。執(zhí)行董事會每年應向監(jiān)督董事會報告公司的經(jīng)營政策和長遠計劃以及經(jīng)濟效益的情況，每季度報告經(jīng)營狀況，對公司重大的經(jīng)營狀況也應及時報告。如果監(jiān)督董事會有要求，董事會還應對某事務做專門的匯報。所以，盡管監(jiān)督董事會并不參與公司的實際經(jīng)營管理，但對公司的經(jīng)營方針會產(chǎn)生重要的影響。雙層制董事會的監(jiān)事會是一個實實在在的股東行使控制與監(jiān)督權力的機構。在公司內(nèi)部，監(jiān)督董事會成員不能再兼任執(zhí)行董事。法律規(guī)定，被控股公司不得向控股公司派出監(jiān)事，兩個公司也不得互相派遣