管理心理學(xué)第五章激勵(lì)理論與管（上）

1、第5章 激勵(lì)理論與管（上）內(nèi)容型等激勵(lì)理論51激勵(lì)的一般概念52強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰53內(nèi)容型激勵(lì)理論1.定義激勵(lì)，并說明其在管理中的重要性2.解釋“行為是個(gè)體強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，受到獎勵(lì)的行為在未來更可能實(shí)現(xiàn)”3.為提高激勵(lì)水平，根據(jù)需要層次論可給出哪些建議4.雙因素理論如何應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)社會中，既要考慮到激勵(lì)因素，又要考慮到保健因素5.理解成就需要與成就動機(jī)對個(gè)人事業(yè)成功的重要意義5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的含義在西方“管理心理學(xué)”與“組織行為學(xué)”中，將激勵(lì)稱為工作動機(jī)（Job Motivation）研究。激勵(lì)在此有三種意義：1一個(gè)人在做某件事背后的動機(jī)是什么，即驅(qū)使某人做某事的原因何在2

2、一個(gè)人做這件事的動機(jī)有多強(qiáng)，即做事的想望程度、準(zhǔn)備程度3一個(gè)人做事的行為表現(xiàn)及個(gè)人行為努力的程度5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的概念“激勵(lì)”一詞作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。激發(fā)人的動機(jī)的心理過程的模式可以表示為：需要引起動機(jī)，動機(jī)引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)。這說明，人的行為都是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需要所引起的，人的行為都是在某種動機(jī)的策動下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)有目的地活動。需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)這四者之間的關(guān)系可以用圖5-1來描述。如果將圖5-1改畫成為如圖5-2的形式，那么，這就是一張典型的人類行為的模式圖。需要動機(jī)行為目標(biāo)圖5-1 動機(jī)激發(fā)的心理過程模式刺激（內(nèi)外誘

3、因）個(gè)體需要動機(jī)（內(nèi)驅(qū)力）目標(biāo)圖5-2 人類行為的模式5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的概念“激勵(lì)”一詞作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。激發(fā)人的動機(jī)的心理過程的模式可以表示為：需要引起動機(jī)，動機(jī)引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)。這說明，人的行為都是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需要所引起的，人的行為都是在某種動機(jī)的策動下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)有目的地活動。需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)這四者之間的關(guān)系可以用圖5-1來描述。如果將圖5-1改畫成為如圖5-2的形式，那么，這就是一張典型的人類行為的模式圖。需要動機(jī)行為目標(biāo)圖5-1 動機(jī)激發(fā)的心理過程模式刺激（內(nèi)外誘因）個(gè)體需要動機(jī)（內(nèi)驅(qū)力）目標(biāo)圖5-2 人

4、類行為的模式5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的概念從心理學(xué)的角度分析激勵(lì)過程，實(shí)質(zhì)上就是要處理好三類變量之間的相互關(guān)系。這三類變量是指刺激變量、機(jī)體變量和反應(yīng)變量。刺激變量是指對有機(jī)體的反應(yīng)發(fā)生影響的刺激條件，其中包括可以變化與控制的自然與社會的環(huán)境刺激。機(jī)體變量是指有機(jī)體對反應(yīng)有影響的特性，這些都是被試本身具有的特征，如性格、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)度等。反應(yīng)變量是指刺激變量和機(jī)體變量在行為上引起的變化。由此分析上述二圖中的需要和動機(jī)都是屬于機(jī)體變量，行為是屬于反應(yīng)變量，外界的目標(biāo)實(shí)際上是刺激變量。人的行為的激勵(lì)過程，實(shí)際上就是要使刺激變量引起的機(jī)體變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反

5、應(yīng)，當(dāng)目標(biāo)達(dá)到之后，經(jīng)反饋又強(qiáng)化了刺激，如此周而往復(fù)、延續(xù)不斷。5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的基本特征關(guān)于激勵(lì)過程的分析一般涉及以下三個(gè)方面：激勵(lì)的動力；激勵(lì)行為的指向；激勵(lì)行為的保持。激勵(lì)包括喚起、指向以及對朝向一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的行為的維持。喚起（Arousal）是指行動的驅(qū)動力、能量；指向（Direction）是指選擇，行為的指向；維持（Maintaining）是指堅(jiān)持多長時(shí)間。由此可見，激勵(lì)是指喚起、指向、維持通往某一目標(biāo)行為的過程。激勵(lì)的三要點(diǎn)表明，激勵(lì)不等同于工作績效，激勵(lì)過程的核心階段可用圖5-3表示。1.員工判別需要2.員工尋找滿足需要的途徑3.員工選擇指向目標(biāo)的行為4.員工采取行動5

6、.員工受到獎勵(lì)或懲罰6.員工修正需要圖5-3 激勵(lì)過程的核心階段5.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的基本特征從圖中可見，激勵(lì)過程起始于個(gè)體對需要的判別（第一階段），需要是動力之源，它會使個(gè)體處于緊張狀態(tài)（第二階段），從而促使個(gè)體采取措施以減輕或消除緊張狀態(tài)。激勵(lì)是有目標(biāo)指向的（第三階段），目標(biāo)是個(gè)體力求達(dá)成的特定結(jié)果。追求上進(jìn)的員工常常通過出色地解決組織所面臨的難題而獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識（第四階段）。升職與加薪是組織激勵(lì)個(gè)體行為的兩條主要途徑，也是向員工傳遞其行為是否恰當(dāng)?shù)闹匾答佇畔ⅲǖ谖咫A段），當(dāng)員工受到獎勵(lì)或懲罰時(shí)，就會主動修正其需要（第六階段）。應(yīng)該指出，激勵(lì)過程的內(nèi)容在不同的社會體制下是有區(qū)別的，

7、但就其形式而言，上述的激勵(lì)過程模式在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。心理學(xué)的研究已證實(shí)了這樣一些客觀的規(guī)律性：人的意志行動開始于需要以及由需要而引起的動機(jī)。具體說來，人受到刺激產(chǎn)生了需要，需要不滿足時(shí)，引起心理緊張，成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動力，由此而激發(fā)了動機(jī)。因此，從需要著手來尋求激勵(lì)，是符合心理規(guī)律的有效途徑。當(dāng)然，支配行為的動機(jī)除需要外，還有愿望、意志、情感、興趣、價(jià)值觀等。人們在生活實(shí)踐中，在某種需要的基礎(chǔ)上，還產(chǎn)生了各種各樣的社會情感、興趣、信仰和理想，最后形成了世界觀。由世界觀而決定的思想、信念等，都將成為人行為的動機(jī)，驅(qū)使人們?nèi)バ袆印?.1 激勵(lì)的一般概念激勵(lì)的

8、意義構(gòu)成生產(chǎn)力因素的人是指掌握一定的文化、科技知識與勞動技能，并且具有極高的積極性、工作熱情，在實(shí)際生產(chǎn)勞動中能發(fā)揮其創(chuàng)造力和智慧的人。激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑、推動劑。1）激勵(lì)是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑、推動劑現(xiàn)代企業(yè)管理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出人的作用和力量。人是管理的主體，激勵(lì)是管理的核心。2）激勵(lì)是以人為中心的管理思想的主要管理職能總之，正確地認(rèn)識激勵(lì)理論、模式，不失時(shí)機(jī)地采用適當(dāng)?shù)募?lì)方法與手段，對各級管理人員具有很大的指導(dǎo)作用，可以避免決策失誤。5.1 激勵(lì)的一般概念領(lǐng)導(dǎo)者要重視激勵(lì)企業(yè)的物化過程是投入與產(chǎn)出，它要求企業(yè)經(jīng)營者以最少的投入獲取最大的效益。在我國，職工教育、職工的

9、思想政治工作、各種物質(zhì)與精神激勵(lì)手段的應(yīng)用等，都是企業(yè)的投入，是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的極其重要的組成部分。只有依靠這些適當(dāng)、適時(shí)的企業(yè)投入才能有產(chǎn)出高效的企業(yè)，即取得明顯的社會與經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)今國內(nèi)外企業(yè)競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不斷提高自己的競爭能力，必須最大限度地激勵(lì)全體職工，充分挖掘人力資源的內(nèi)在潛力，促使更多的人能夠自覺自愿地去為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗。5.1 激勵(lì)的一般概念心理學(xué)路線的激勵(lì)理論分類心理學(xué)路線的激勵(lì)理論可分為以下五類：早期的動機(jī)激發(fā)理論行為主義激勵(lì)論綜合激勵(lì)論認(rèn)知派激勵(lì)論認(rèn)知評價(jià)理論5.1 激勵(lì)的一般概念心理學(xué)路線的激勵(lì)理論分類認(rèn)知派激勵(lì)論又有以下分類：（1）內(nèi)容型

10、激勵(lì)理論，包括：需要層次論（馬斯洛）；生存（Existence）關(guān)系（Relatedness）成長（Growth）需要理論（阿德弗）；成就需要（成就動機(jī)）論（麥克里蘭等）；雙因素（激勵(lì)保?。├碚摚ê沾牟瘢?。（2）過程型激勵(lì)理論，包括：期望理論（弗魯姆）；公平理論（亞當(dāng)斯）；目標(biāo)理論（德魯克等）；歸因理論（海特等）?，F(xiàn)代激勵(lì)理論的分類如右圖所示。近年來激勵(lì)理論的結(jié)構(gòu)體系并未有多大變化，一些新發(fā)展的激勵(lì)理論與內(nèi)容都將在下一章中補(bǔ)充闡述。5.2 強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰操作性條件反射與強(qiáng)化理論美國新行為主義者斯金納（B.F. Skinner）1938年在有機(jī)體的行為一書中，提出了操作性條件反射

11、的學(xué)說。這一學(xué)說認(rèn)為，人類的許多行為是具有操作性、工具性的。人由于某種需要而引起探索或“自發(fā)的”活動，在探索的過程中，若一種偶發(fā)反應(yīng)成為達(dá)到目的的一種工具，人就學(xué)習(xí)利用這種反應(yīng)去操縱環(huán)境，達(dá)到目的，滿足需要。由于這種反應(yīng)是達(dá)到目的的工具，因此稱之為工具性條件反射，也稱為操作性條件反射。操作性條件反射是一種反應(yīng)型條件反射，個(gè)體只有在強(qiáng)化的條件下才會形成這種反射。在操作性條件反射中強(qiáng)化取決于反應(yīng)，不取決于對刺激的感知，學(xué)得的反應(yīng)會因強(qiáng)化的增加而增加，也會因強(qiáng)化的減弱而消退。由此，可以得出行為是個(gè)體強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物。5.2 強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰行為修正激勵(lì)與正、負(fù)強(qiáng)化將操作性條件反射與強(qiáng)化理論

12、應(yīng)用于管理，就產(chǎn)生了行為修正激勵(lì)論。行為修正激勵(lì)論表明，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為就會重復(fù)出現(xiàn)，這就起到了強(qiáng)化激勵(lì)的作用。如果行為的結(jié)果對個(gè)人不利，這一行為就會削弱或消失。對人的某種行為給予肯定和獎賞，使這個(gè)行為鞏固、保持、加強(qiáng)，這叫做正強(qiáng)化；對于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退，這叫做負(fù)強(qiáng)化。正、負(fù)強(qiáng)化都是強(qiáng)化的方式和手段，應(yīng)用得當(dāng)，就可以使人的行為進(jìn)行定向控制和改造，最后引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。圖5-5是強(qiáng)化概念模式圖，其中形象地顯示了正、負(fù)強(qiáng)化的含義。圖5-5 強(qiáng)化概念的模式管理者與員工確定目標(biāo)員工達(dá)到目標(biāo)了嗎？否是管理者沉默或責(zé)備員工管理者贊揚(yáng)員工前提（行為之前）員工任務(wù)（行為

13、）結(jié)果（行為的后果）視結(jié)果而強(qiáng)化5.2 強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰有效獎勵(lì)的實(shí)施方法1創(chuàng)造有效獎勵(lì)的心理氣氛1獎勵(lì)對象要有真正的先進(jìn)性1獎勵(lì)要注意時(shí)效性1獎勵(lì)的內(nèi)容應(yīng)該多樣化5.2 強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰有效懲罰的實(shí)施方式1）懲罰的負(fù)效應(yīng)懲罰作為一種負(fù)強(qiáng)化，也有積極的激勵(lì)作用，只是所用方式和手段與獎勵(lì)有所不同而已。懲罰相對獎勵(lì)而言，方式、方法更難掌握，如果懲罰措施不當(dāng)就會引起人們心理上的不滿和情緒上的消極反應(yīng)，以及行為上的對抗。懲罰的負(fù)效應(yīng)表現(xiàn)為懲罰可以讓不想要的行為不再發(fā)生，但是潛在的負(fù)面效應(yīng)是很嚴(yán)重的（如圖5-6所示）。前提不想要的員工行為管理者實(shí)施的懲罰短期內(nèi)不想要的員工行為發(fā)生

14、的頻次減少不想要的員工行為復(fù)發(fā)不想要的情緒反應(yīng)進(jìn)攻性、擾亂性行為行為冷漠，不具創(chuàng)造性害怕管理者高的流動率和曠工率圖5-6 懲罰的潛在負(fù)效應(yīng)5.2 強(qiáng)化理論與管理中的獎勵(lì)與懲罰有效懲罰的實(shí)施方式2）有效懲罰的實(shí)施方式（1）懲罰與批評的形式要多樣化人們對于懲罰和批評有著本能的對抗心理，為此，針對不同人的情況，可采用不同的批評方式。直接批評：對能夠聽取意見者，直截了當(dāng)?shù)靥岢雠u。間接批評：通過對某事的批評，旁敲側(cè)擊地間接批評某事、某人。暗示批評：不直接點(diǎn)穿，而實(shí)際上暗示為某人所為，這種批評方式可以讓人們意會到。對比批評：通過表揚(yáng)好的，達(dá)到實(shí)際上批評壞的的目的。強(qiáng)制批評：對于明顯有害的事與人，要強(qiáng)制批

15、評，責(zé)其立即改正錯(cuò)誤。商討批評：用對話方式，商量式地提出問題、指出問題，使對方心悅誠服。分段批評：若被批評對象不輕易接受別人意見，就要有耐心，逐步提出問題，等對方態(tài)度有所轉(zhuǎn)變時(shí)，再加重批評的份量。（2）懲罰時(shí)同樣要做到嚴(yán)中有情理眾所周知，多用、濫用經(jīng)濟(jì)制裁的懲罰方式會加重人們的抵觸情緒。獎懲都不是目的，而是調(diào)動群眾積極性的手段，故在采取懲罰手段時(shí)，既要堅(jiān)持原則，又要做到嚴(yán)中有情、有理，使人們口服心服、知過改正。另外，領(lǐng)導(dǎo)者在使用懲罰手段時(shí)必須持有善意，學(xué)會以理服人；處理時(shí)要適當(dāng)，即輕重適宜；對所有被罰者要一視同仁，不能厚此薄彼；要強(qiáng)調(diào)冷靜對待，以冷處理方式為宜等。5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的

16、需要層次論與阿德弗的成就需要理論內(nèi)容型激勵(lì)理論更注重研究那些影響行為的變量的性質(zhì)，但忽視這些變量影響行為的過程以及這些變量之間的相互作用。例如，研究人們需要什么特殊的報(bào)酬，需要滿足人的哪些基本需要，什么樣的刺激是最有效的等等。需要層次論（Need Hierarchy Theory）、雙因素理論（Two Factor Theory）、成就需要論（Need Achievement Theory）等都屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論。1）需要層次論概述馬斯洛在其人類動機(jī)的理論一書中，闡述了人的基本需要可以分為五個(gè)層次：生理需要安全需要愛的需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成

17、就需要理論2）需要各層次間的相互關(guān)系以馬斯洛看來，人類價(jià)值體系中存在兩種不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要和生理需要；一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。這兩類需要的關(guān)系表現(xiàn)為：（1）這五種需要像階梯一樣從低到高，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況（如圖5-7所示）。生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)圖5-7 人的基本需要5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論2）需要各層次間的相互關(guān)系（2）一個(gè)層次的需要相對地滿足了，就會向高一層次發(fā)展。這五種需要不可能完全滿足，愈到上層，滿足的百分比愈低。（3）同一時(shí)期內(nèi)，

18、可以同時(shí)存在幾種需要，因?yàn)槿说男袨槭鞘芏喾N需要支配的。但是，每一時(shí)期內(nèi)總有一種需要是占支配地位的。圖5-8表明，任何一種需要并不會因?yàn)橄乱粋€(gè)高層次需要的發(fā)展而告消失，各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次需要仍然存在，只是對行為影響的程度減輕了而已。（4）需要滿足了就不再是一股激勵(lì)力量。圖5-8 需要各層次間的相互關(guān)系5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論3）需要層次論在企業(yè)管理中的作用一些西方管理心理學(xué)家宣稱，馬斯洛的需要層次論能夠幫助企業(yè)家管理好他們的企業(yè)。表5-1就是一張需要層次論同管理措施密切結(jié)合的參考表。表5-1 需要層次論與管理措施相關(guān)表需要

19、的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1.生理需要薪水，健康的工作環(huán)境，各種福利身體保健（醫(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利設(shè)備2.安全需要職位的保障，意外的防止雇用保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度3.歸屬與愛的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度4.尊重需要地位、名分、權(quán)力、責(zé)任，與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會參與制度5.自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會議5.3 內(nèi)容

20、型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論4）生存關(guān)系成長（成就）需要理論阿德弗（C. Alderfer）根據(jù)對人員進(jìn)行的大量調(diào)查研究的結(jié)果得出結(jié)論，認(rèn)為一個(gè)人的需要不是分為五種，而是三種，即生存需要（Existence Needs）、關(guān)系需要（Relatedness Needs）、成長需要（Growth Needs），因此，他的三種基礎(chǔ)需要理論也被簡稱為ERG理論。阿德弗認(rèn)為：（1）生存的需要是最基本的。生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物質(zhì)需要。這種需要只有通過錢才能滿足。（2）相互關(guān)系和諧的需要。這種需要相當(dāng)于馬斯洛理論中所說的友誼、愛和歸屬的需要。當(dāng)一個(gè)人的工資已經(jīng)滿足他

21、的基本生存需要之后，他就希望在與上級和同級的相互關(guān)系上處理得更好。當(dāng)一個(gè)人對他的工資不滿意時(shí)，對歸屬方面的需求就小些。（3）成長的需要。當(dāng)相互關(guān)系的需要滿足后，就會產(chǎn)生成長的需要。這種需要是指個(gè)人在事業(yè)上、前途方面發(fā)展的需要。阿德弗還認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)管理人員，應(yīng)該了解職工的真實(shí)需要。這種情況可由圖5-9來說明。5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論4）生存關(guān)系成長（成就）需要理論圖中職工的需要可分為三類，各人有不同的需要。各人不同的需要會導(dǎo)致他們工作中的不同行為表現(xiàn)，最終也決定了他們不同的工作結(jié)果。這些結(jié)果可能滿足他們的需要，也可能不能滿足他們的需要。管理人員想要控制

22、下屬的工作行為或工作表現(xiàn)，首先要了解他們的真實(shí)需要，同時(shí)，通過控制工作結(jié)果（使之成為能滿足下屬需要的資源和報(bào)酬）來控制他們的工作行為。如果管理人員不能控制那些對下屬人員的需要起作用的工作結(jié)果，那么，他們也就不能影響下屬的工作行為。職工需要：生存相互關(guān)系成長工作行為工作結(jié)果需要滿足圖5-9 阿德弗的需要與工作成果的關(guān)系5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論5）馬斯洛理論與阿德弗理論的異同馬斯洛理論與阿德弗理論之間有如表5-2所示的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。表5-2 兩種需要理論的異同相同點(diǎn)馬斯洛的需要理論阿德弗的需要理論1.人的需要分為五個(gè)層次1.人的需要分為三種2.這五個(gè)層次的需

23、要由低到高逐步發(fā)展上升，同時(shí)也相互聯(lián)系2.這三種需要一般來說由低到高逐步發(fā)展，同時(shí)這三種需要又是相互聯(lián)系的不同點(diǎn)馬斯洛的需要理論阿德弗的需要理論1.人類有五個(gè)層次的需要，它們是生來就有的，是內(nèi)在的、下意識的，即使小孩子也具有1.人類有三種需要，這些需要不完全都是生來就有的，有的需要是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的2.人的需要按照嚴(yán)格的層次，由低級到高級逐步上升，如果越級上升，那就是不正常的2.人的需要并不一定嚴(yán)格地按照由低到高逐級發(fā)展的順序，可以越級，如人可能在沒有歸屬的情況下，先產(chǎn)生自尊需要3.人的需要只存在由低到高的上升情況，不存在由高級的需要后退到低級需要的問題3.人的三種需要既是由低到高向上發(fā)展的

24、，也存在一旦遇到挫折就下降的情況，如人得不到好的相互關(guān)系，就下降為追求生存需要5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論6）對需要理論的評價(jià)西方管理心理學(xué)對馬斯洛的需要理論的評價(jià)是各不相同的?？偟膩碚f，既重視這一理論，又指出了這一理論的不足之處。美國管理心理學(xué)家列維特（H.J. Leavitt）認(rèn)為，盡管人們對于馬斯洛理論的有效性和科學(xué)性存在著經(jīng)常性的爭論，但它對于管理者而言仍可成為一種思考的工具，似乎其優(yōu)點(diǎn)總是超過它存在的問題。為了正確評價(jià)馬斯洛的需要理論，必須聯(lián)系他的基本哲學(xué)觀點(diǎn)和人本主義的心理學(xué)觀點(diǎn)，這樣才能客觀、歷史地考察一種理論產(chǎn)生的思想根源、歷史背景，它在一定時(shí)

25、期的進(jìn)步作用及其局限性。5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論1）雙因素理論的一般概念雙因素理論是由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的，他還是著名的管理理論家和行為科學(xué)家，其主要論著有：1959年出版的工業(yè)的激勵(lì)，1966年出版的工作與人的本質(zhì)，1968年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的再一次：你怎樣激勵(lì)雇員，以及1969年在同一雜志上與他人共同發(fā)表的豐富工作內(nèi)容大有好處等等，正是在這些論著中，赫氏闡述了雙因素理論的基本觀點(diǎn)。（1）雙因素理論的實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)20世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格在匹茲堡心理研究會與同事們對該地區(qū)的11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)中的20

26、0位工程師和會計(jì)師進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查人員要求這些人回答：他們在工作上何時(shí)感到心情舒暢。調(diào)查人員探尋他們產(chǎn)生這種心情的原因，要求他們回答導(dǎo)致他們產(chǎn)生這種心情的事件發(fā)生的先后順序。調(diào)查人員把他們的回答詳細(xì)分類，以便考察導(dǎo)致對工作滿意和不滿意的事件的類型。赫茨伯格將調(diào)查的結(jié)果，按“滿意”與“不滿意”因素作了如圖5-11所示的綜合分析。5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論1）雙因素理論的一般概念圖5-10 滿意因素與不滿意因素的比較5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論1）雙因素理論的一般概念研究的主要成果表明，帶來與導(dǎo)致對工作滿意與不滿意的事件是截

27、然不同的。帶來滿意的主要因素有五個(gè)：成就，認(rèn)可，工作本身的吸引力，責(zé)任，發(fā)展。導(dǎo)致不滿意的主要因素有：企業(yè)政策與行政管理，監(jiān)督，工資，人際關(guān)系以及工作條件等。赫茨伯格把這些獨(dú)特的、不相同的要素與對工作滿意和不滿意的事件聯(lián)系起來，從而得出結(jié)論認(rèn)為，這兩種感覺彼此并不矛盾，只是它們分別代表了人的不同的需求。之后，赫茨伯格又對1600多名從屬于不同單位、不同企業(yè)和組織的雇員進(jìn)行了12次不同的調(diào)查，進(jìn)而得出結(jié)論認(rèn)為，對工作滿意起作用的主要因素是成長與發(fā)展，而對工作不滿意起作用的主要因素是環(huán)境。（2）雙因素理論的含義雙因素理論實(shí)為激勵(lì)因素、保健因素理論，簡稱為“雙因素理論?！彪p因素理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)

28、的因素有兩類，一類為保健因素，另一類為激勵(lì)因素。保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但卻帶有預(yù)防性，起保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。例如，上述的企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等等，皆屬于此類因素。在工作中，保健因素能夠防止人5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論1）雙因素理論的一般概念們對工作產(chǎn)生不滿情緒。激勵(lì)因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)是注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，增強(qiáng)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最大的努力。激勵(lì)因素像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進(jìn)人們的健康。如上述的成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展等因素的存在將給人們帶來

29、極大的滿足。關(guān)于激勵(lì)因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的“滿意不滿意”的觀點(diǎn)（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）是不正確的。他認(rèn)為，滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。這種觀點(diǎn)用圖式來表示，即：滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格觀點(diǎn)（以上為激勵(lì)因素）（以下為保健因素）5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論1）雙因素理論的一般概念這說明，保健因素與激勵(lì)因素對于調(diào)動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。20世紀(jì)60年代以來，雙因素理論越來越受人關(guān)注。根據(jù)19731974年美國民意研究中心的調(diào)查，過半數(shù)的男工都

30、認(rèn)為工作的首要條件是能提供成就感。此外，把有意義的工作列為首位的人，要比把縮短工作時(shí)間列為首位的人數(shù)多7位。（3）雙因素理論在管理中的應(yīng)用右圖為西方國家的職工的需要，分為兩大類：一類是維持性的保健因素的需要，圖中外圈所示即為追求的目標(biāo)，其中包括物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、安全、所處環(huán)境、地位、社會活動等多種多樣的內(nèi)容。另一類為激勵(lì)性的高層次需要，圖中內(nèi)圈所示即為追求的目標(biāo)，其中包括成長、成就、工作、職責(zé)、賞識等內(nèi)容。5.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論與阿德弗的成就需要理論2）雙因素理論在我國應(yīng)用應(yīng)注意的問題我們要調(diào)動職工的積極性，首先得注意保健因素，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，但是，更重要的是要利用激勵(lì)因素

31、去激發(fā)職工的工作熱情，創(chuàng)造出第一流的工作業(yè)績。因此，雙因素理論在我國有著很高的應(yīng)用價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)業(yè)者、開拓者，如果只顧及保健因素，僅僅滿足于職工沒有什么意見，大家相安無事，這種企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只能算是守業(yè)者。我們還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)指出，我們與國外的社會制度、國情、民族傳統(tǒng)不同，因而在企業(yè)中，哪些因素屬于保健因素，哪些因素屬于激勵(lì)因素，與國外的劃分是會有差異的。就是同一因素，在不同時(shí)期也有可能劃歸于不同的范疇，在國外認(rèn)為是保健因素的內(nèi)容，在我國很可能仍是重要的激勵(lì)因素，如工資等。當(dāng)前，對低保人員發(fā)放生活保證金，物價(jià)上漲時(shí)發(fā)放補(bǔ)助等都屬于保健因素的范疇。事業(yè)心強(qiáng)，敢于負(fù)責(zé)，敢于尋求解決問題的途徑。5.3 內(nèi)容

32、型激勵(lì)理論成就需要與管理1）成就需要的概念美國心理學(xué)家麥克利蘭（D.C. Mcclelland，19171998）曾于19561986年任哈佛大學(xué)教授。成就需要理論是他于20世紀(jì)60年代提出的。1961年麥克利蘭出版了有成就的社會一書，在這本書中系統(tǒng)闡述了成就需要的理論，即成就動機(jī)論。麥克利蘭認(rèn)為，人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬（親和）需要。成就需要是一種內(nèi)化了的優(yōu)越標(biāo)準(zhǔn)的成功需要。由成就需要所誘發(fā)的成就動機(jī)，是一種特殊的人類動機(jī)，在心理學(xué)上又稱為“A動機(jī)”。凡具有成就需要的人，都有以下的行為特征：1有進(jìn)取心，也比較實(shí)際，甘冒一定的可以預(yù)測出來的風(fēng)險(xiǎn)，但不是賭博者，而是有進(jìn)取心的

33、現(xiàn)實(shí)主義者。2密切注意自己的處境，要求不斷得到反饋信息，以了解自己對工作和計(jì)劃的適應(yīng)情況。3重成就、輕金錢，從工作取得成就或者攻克難關(guān)中得到的樂趣和激勵(lì)勝過物質(zhì)的鼓勵(lì)。報(bào)酬對人來說，是衡量進(jìn)步和成就的工具，而有成就動機(jī)的人，更多的是關(guān)心個(gè)人的成就而不是成功后的報(bào)酬。45.3 內(nèi)容型激勵(lì)理論成就需要與管理2）成就需要與企業(yè)績效的關(guān)系麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家的興旺發(fā)達(dá)，取決于其具有成就需要的人的多寡。據(jù)調(diào)查，英國1925年時(shí)經(jīng)濟(jì)情況良好，此時(shí)其擁有的具有高度成就需要的人數(shù)在25個(gè)國家中名列第五；第二次世界大戰(zhàn)后英國經(jīng)濟(jì)走下坡路，1950年再作調(diào)查時(shí)，其該項(xiàng)指標(biāo)在39個(gè)國家中只排在第二十七

34、位。企業(yè)家的責(zé)任是將成就需要轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。國外曾進(jìn)行過系列的試驗(yàn)，檢驗(yàn)企業(yè)家的成就需要水平與企業(yè)績效之間的關(guān)系。施萊奇（Schrage）的一項(xiàng)研究報(bào)告指出，高成就需要的企業(yè)家，會將企業(yè)引導(dǎo)到高的利潤水平，而低成就需要的企業(yè)家，會將企業(yè)引導(dǎo)到低的利潤水平。這說明，只有高成就需要才能帶來高績效的行為。威納（I.M. Wainer）與魯賓（Ruben）認(rèn)為，研究和開發(fā)企業(yè)家的動機(jī)是企業(yè)成功的因素。為此，兩作者著重比較了成就需要、權(quán)力需要與歸屬需要的強(qiáng)度同企業(yè)績效平均增長率的相關(guān)性。試驗(yàn)是在美國波士頓地區(qū)51個(gè)小的技術(shù)性公司中進(jìn)行的，這些公司的業(yè)務(wù)為計(jì)算機(jī)軟件、集成元件、特種應(yīng)用計(jì)算機(jī)的開發(fā)，公司歷史在410年，試驗(yàn)對象為