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文檔簡介

1、泓域/醫(yī)用防護(hù)口罩公司市場營銷手冊醫(yī)用防護(hù)口罩公司市場營銷手冊xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113636004 一、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc113636004 h 3 HYPERLINK l _Toc113636005 二、 營銷部門與內(nèi)部因素 PAGEREF _Toc113636005 h 6 HYPERLINK l _Toc113636006 三、 營銷環(huán)境的含義 PAGEREF _Toc113636006 h 8 HYPERLINK l _Toc113636007 四、 環(huán)境威脅與市場機(jī)會 PAGEREF _Toc11

2、3636007 h 9 HYPERLINK l _Toc113636008 五、 威脅與機(jī)會的評估 PAGEREF _Toc113636008 h 10 HYPERLINK l _Toc113636009 六、 營銷部門的組織形式 PAGEREF _Toc113636009 h 12 HYPERLINK l _Toc113636010 七、 營銷組織的演變 PAGEREF _Toc113636010 h 14 HYPERLINK l _Toc113636011 八、 營銷計(jì)劃的實(shí)施 PAGEREF _Toc113636011 h 16 HYPERLINK l _Toc113636012 九、

3、營銷計(jì)劃的制訂 PAGEREF _Toc113636012 h 18 HYPERLINK l _Toc113636013 十、 效率控制 PAGEREF _Toc113636013 h 22 HYPERLINK l _Toc113636014 十一、 年度計(jì)劃控制 PAGEREF _Toc113636014 h 23 HYPERLINK l _Toc113636015 十二、 明確投資組合戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113636015 h 26 HYPERLINK l _Toc113636016 十三、 區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 PAGEREF _Toc113636016 h 27 HYPERLIN

4、K l _Toc113636017 十四、 決定目標(biāo)市場和定位 PAGEREF _Toc113636017 h 28 HYPERLINK l _Toc113636018 十五、 制訂計(jì)劃和實(shí)施、控制營銷活動 PAGEREF _Toc113636018 h 29 HYPERLINK l _Toc113636019 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc113636019 h 30 HYPERLINK l _Toc113636020 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113636020 h 30 HYPERLINK l _Toc113636021 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PA

5、GEREF _Toc113636021 h 31 HYPERLINK l _Toc113636022 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113636022 h 31 HYPERLINK l _Toc113636023 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113636023 h 44 HYPERLINK l _Toc113636024 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113636024 h 48項(xiàng)目簡介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx有限責(zé)任公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn))。(三)項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況,xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目

6、工程的建設(shè)周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(四)項(xiàng)目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊

7、全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。強(qiáng)化科技創(chuàng)新對

8、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用,加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、共性技術(shù)、高端替代應(yīng)用創(chuàng)新,加大新技術(shù)應(yīng)用力度,推動業(yè)態(tài)變革、價值創(chuàng)造和結(jié)構(gòu)升級。(五)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資37422.59萬元,其中:建設(shè)投資30111.68萬元,占項(xiàng)目總投資的80.46%;建設(shè)期利息878.95萬元,占項(xiàng)目總投資的2.35%;流動資金6431.96萬元,占項(xiàng)目總投資的17.19%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資30111.68萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用25848.15萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用3527.05萬元,預(yù)備費(fèi)736

9、.48萬元。(六)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入74100.00萬元,綜合總成本費(fèi)用57918.71萬元,納稅總額7593.78萬元,凈利潤11842.98萬元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率24.39%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15160.70萬元,全部投資回收期5.59年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元37422.591.1建設(shè)投資萬元30111.681.1.1工程費(fèi)用萬元25848.151.1.2其他費(fèi)用萬元3527.051.1.3預(yù)備費(fèi)萬元736.481.2建設(shè)期利息萬元878.951.3流動資金萬元6431.962資金籌措萬

10、元37422.592.1自籌資金萬元19484.892.2銀行貸款萬元17937.703營業(yè)收入萬元74100.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元57918.715利潤總額萬元15790.646凈利潤萬元11842.987所得稅萬元3947.668增值稅萬元3255.479稅金及附加萬元390.6510納稅總額萬元7593.7811盈虧平衡點(diǎn)萬元26708.60產(chǎn)值12回收期年5.5913內(nèi)部收益率24.39%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元15160.70所得稅后營銷部門與內(nèi)部因素企業(yè)營銷系統(tǒng)指作為營銷者的企業(yè)整體,微觀營銷環(huán)境包括企業(yè)外部所有參與營銷活動的利益關(guān)系者。但從營銷部門的角度看,營銷活動

11、能否成功,首先要受企業(yè)內(nèi)部各種因素的直接影響。因此,營銷部門在分析企業(yè)的外部營銷環(huán)境前,必須先分析企業(yè)的內(nèi)部因素或內(nèi)部條件。企業(yè)為開展?fàn)I銷活動,必須設(shè)立某種形式的營銷部門。市場營銷部門一般由市場營銷副總裁、銷售經(jīng)理、推銷人員、廣告經(jīng)理、營銷研究與計(jì)劃以及定價專家等組成。營銷部門在制定和實(shí)施營銷目標(biāo)與計(jì)劃時,不僅要考慮企業(yè)外部環(huán)境力量,而且要爭取高層管理,部門和其他職能部門的理解和支持,調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面的資源,充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,力量,使內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會和威脅相平衡。營銷部門不是孤立存在的,它還面對著其他職能部門以及高層管理部門。企業(yè)營銷部門與財(cái)務(wù)、采購、制造、研究與開發(fā)等部門之間既

12、有多方面的合作,也存在爭取資源方面的矛盾。這些部門的業(yè)務(wù)狀況如何,它們與營銷部門的合作以及它們之間是否協(xié)調(diào)發(fā)展,對營銷決策的制定與實(shí)施影響極大。例如,生產(chǎn)部門對各生產(chǎn)要素的配置、生產(chǎn)能力和所需要的人力、物力的合理安排有著重要的決策權(quán),營銷計(jì)劃的實(shí)施,必須取得生產(chǎn)部門的充分支持;市場營銷調(diào)研預(yù)測和新產(chǎn)品的開發(fā)工作,需要研究與開發(fā)部門的配合和參與。高層管理部門由董事會、總經(jīng)理及其辦事機(jī)構(gòu)組成,負(fù)責(zé)確定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、方針政策和發(fā)展戰(zhàn)略。營銷部門在高層管理部門規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)做出營銷決策,市場營銷目標(biāo)從屬于企業(yè)總目標(biāo),并為總目標(biāo)服務(wù)的次級目標(biāo),營銷部門所制定的計(jì)劃也必須在高層管理部門的批準(zhǔn)和推動下

13、實(shí)施。營銷環(huán)境的含義按照現(xiàn)代系統(tǒng)論,環(huán)境是指系統(tǒng)邊界以外所有因素的集合。市場營銷環(huán)境是存在于企業(yè)營銷系統(tǒng)外部的不可控制或難以控制的因素和力量,這些因素和力量是影響企業(yè)營銷活動及其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部條件。任何企業(yè)都如同生物有機(jī)體一樣,總是生存于一定的環(huán)境之中,企業(yè)的營銷活動不可能脫離周圍環(huán)境而孤立地進(jìn)行。企業(yè)營銷活動要以環(huán)境為依據(jù),主動地去適應(yīng)環(huán)境,同時又要在了解、掌握環(huán)境狀況及其發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上,通過營銷努力去影響外部環(huán)境,使環(huán)境有利于企業(yè)的生存和發(fā)展,有利于提高企業(yè)營銷活動的有效性。因此,重視研究市場營銷環(huán)境及其變化,是企業(yè)營銷活動的最基本課題。營銷環(huán)境的內(nèi)容比較廣泛,可以根據(jù)不同標(biāo)志加以分類。

14、基于不同觀點(diǎn),營銷學(xué)者提出了各具特色的分析環(huán)境的方法。菲利普科特勒采用的是劃分為微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境的方法。微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境之間不是并列關(guān)系,而是主從關(guān)系,微觀營銷環(huán)境受制于宏觀營銷環(huán)境,微觀環(huán)境中所有的因素都要受宏觀環(huán)境中各種力量的影響。微觀環(huán)境指與企業(yè)緊密相連,直接影響與制約企業(yè)營銷能力的外界力量和因素,多半與企業(yè)具有或多或少的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,也稱直接營銷環(huán)境,又稱作業(yè)環(huán)境,包括市場營銷渠道企業(yè)、顧客、競爭者以及社會公眾。宏觀環(huán)境指影響微觀環(huán)境及企業(yè)營銷活動的一系列巨大的社會力量和自然環(huán)境因素,主要有人口、經(jīng)濟(jì)、政治、法律、科學(xué)技術(shù)、社會文化及自然生態(tài)等因素。宏觀環(huán)境一般以微觀環(huán)境為媒介去影響和

15、制約企業(yè)的營銷活動,故被稱作間接營銷環(huán)境,在特定場合,也可直接影響企業(yè)的營銷活動。宏觀環(huán)境因素與微觀環(huán)境因素共同構(gòu)成多因素、多層次、多變化的企業(yè)市場營銷環(huán)境的綜合體。營銷環(huán)境按其對企業(yè)營銷活動的影響,也可分為不利環(huán)境與有利環(huán)境,即形成威脅的環(huán)境與帶來機(jī)會的環(huán)境。前者指對企業(yè)市場營銷不利的各項(xiàng)因素的總和;后者指對企業(yè)市場營銷有利的各項(xiàng)因素的總和。營銷環(huán)境按其對企業(yè)營銷活動影響時間的長短,還可分為企業(yè)的長期環(huán)境與短期環(huán)境,前者持續(xù)時間較長或相當(dāng)長,后者對企業(yè)市場營銷的影響比較短暫。環(huán)境威脅與市場機(jī)會市場營銷環(huán)境通過對企業(yè)構(gòu)成威脅或提供機(jī)會而影響營銷活動。環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素及其發(fā)

16、展趨勢,對企業(yè)形成挑戰(zhàn),對企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅。這種挑戰(zhàn)可能來自國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化,如2007年由美國次貸危機(jī)引起的使全球大多數(shù)國家都受到了嚴(yán)重沖擊的金融危機(jī),給世界多數(shù)國家的經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易帶來了負(fù)面影響。挑戰(zhàn)也可能來自于社會文化環(huán)境的變化,如隨著國內(nèi)外對環(huán)境保護(hù)要求的提高,某些國家實(shí)施“綠色壁壘”,對某些產(chǎn)品不符合新的環(huán)保要求的生產(chǎn)者,無疑也是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。市場機(jī)會是指由環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷活動富有吸引力和利益空間的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域,企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。市場機(jī)會對不同企業(yè)有不同的影響,企業(yè)在每一特定的市場機(jī)會中成功的概率,取決于其業(yè)務(wù)實(shí)力是否與該行業(yè)所需要的成功條件相符合,如企業(yè)是否具備實(shí)

17、現(xiàn)營銷目標(biāo)所必需的資源,企業(yè)是否能在同一市場機(jī)會中比競爭者獲得更大的“差別利益”。威脅與機(jī)會的評估企業(yè)在面對威脅程度不同和市場機(jī)會吸引力不同的營銷環(huán)境時,需要通過環(huán)境分析來評估環(huán)境機(jī)會與環(huán)境威脅。企業(yè)最高管理層可采用“威脅分析矩陣圖”和“機(jī)會分析矩陣圖”來分析、評價營銷環(huán)境。(一)威脅分析對環(huán)境威脅的分析,一般著眼于兩個方面:一是分析威脅的潛在嚴(yán)重性,即影響程度;二是分析威脅出現(xiàn)的可能性,即出現(xiàn)概率。(二)機(jī)會分析機(jī)會分析主要考慮其潛在的吸引力(盈利性)和成功的可能性(企業(yè)優(yōu)勢)大小。通過對營銷環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的威脅和機(jī)會的分析、評價,可以使企業(yè)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)自身所面臨的有利與不利因素,發(fā)現(xiàn)

18、最有利的市場營銷機(jī)會。對市場機(jī)會的分析,還必須深入分析機(jī)會的性質(zhì),以便企業(yè)尋找對自身發(fā)展最有利的市場機(jī)會。1、環(huán)境市場機(jī)會與企業(yè)市場機(jī)會市場機(jī)會實(shí)質(zhì)上是“未滿足的需求”。伴隨著需求的變化和產(chǎn)品生命周期的演變,會不斷出現(xiàn)新的市場機(jī)會。但對不同企業(yè)而言,環(huán)境市場機(jī)會并非都是最佳機(jī)會,只有理想業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)才是最適宜的機(jī)會。一些成功的企業(yè)運(yùn)用SwOT分析法,對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢和劣勢按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,并與環(huán)境中的機(jī)會和威脅結(jié)合起來權(quán)衡抉擇,力求內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境協(xié)調(diào)平衡,揚(yáng)長避短,趨利避害,牢牢把握對企業(yè)最有利的市場機(jī)會。2、行業(yè)市場機(jī)會與邊緣市場機(jī)會企業(yè)通常都有其特定的經(jīng)營領(lǐng)域,出現(xiàn)在本企業(yè)經(jīng)營

19、領(lǐng)域內(nèi)的市場機(jī)會,即行業(yè)市場機(jī)會;出現(xiàn)于不同行業(yè)之間的交叉與結(jié)合部分的市場機(jī)會,則稱之為邊緣市場機(jī)會。一般來說,邊緣市場機(jī)會的業(yè)務(wù),其進(jìn)入難度要大于行業(yè)市場機(jī)會的業(yè)務(wù),但行業(yè)與行業(yè)之間的邊緣地帶,有時會存在市場空隙,企業(yè)可在該空間通過發(fā)揮自身的優(yōu)勢獲得發(fā)展。3、目前市場機(jī)會與未來市場機(jī)會從環(huán)境變化的動態(tài)性來分析,企業(yè)既要注意發(fā)現(xiàn)目前環(huán)境變化中的市場機(jī)會,也要面對未來,預(yù)測未來可能出現(xiàn)的大量需求或大多數(shù)人的消費(fèi)傾向,發(fā)現(xiàn)和把握未來的市場機(jī)會。營銷部門的組織形式具體的營銷部門可有各種不同的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè),不論以何種形式組建和行使?fàn)I銷職能,都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。(一)職能型組織這是

20、最常見的一種架構(gòu),由所有營銷人員,如營銷調(diào)研、市場策劃、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)和銷售人員等組成。一般由負(fù)責(zé)營銷事務(wù)的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),管理全部的營銷職能科室、部門和人員。職能型組織形式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單,管理方便。如果產(chǎn)品增多,市場擴(kuò)大,這種管理架構(gòu)也會出現(xiàn)一些問題。例如,沒有人在對一種產(chǎn)品或一個市場全盤負(fù)責(zé),可能缺少按產(chǎn)品或市場制訂的完整營銷計(jì)劃,有些產(chǎn)品或市場或被忽視;各科室為了爭得更多資源,獲得比其他部門更高的地位,相互競爭,產(chǎn)生矛盾營銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)常調(diào)解工作糾紛。(二)地區(qū)型組織業(yè)務(wù)遍布全國甚至更大的范圍,企業(yè)也可按區(qū)域組織、管理營銷事務(wù)。例如在營銷部門設(shè)中國市場總經(jīng)理,下設(shè)華南、華東

21、、華北等大區(qū)總經(jīng)理,再根據(jù)需要,繼續(xù)設(shè)置地區(qū)經(jīng)理和銷售代表等崗位。(三)產(chǎn)品(品牌)管理型組織企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個品牌,也可按產(chǎn)品或品牌考慮組織架構(gòu)。通常在總產(chǎn)品(品牌)經(jīng)理之下,按產(chǎn)品線(品牌)、品種分層管理。一個企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品如果差異大,品種數(shù)量多,超過職能型組織架構(gòu)所能控制的范圍,就適于建立產(chǎn)品(品牌)管理型組織。產(chǎn)品(品牌)經(jīng)理的職責(zé),包括制訂產(chǎn)品(品牌)計(jì)劃,監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施,檢查執(zhí)行結(jié)果并采取必要的控制措施,為所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品(品牌)制訂長期的競爭戰(zhàn)略和營銷政策。(四)市場管理型組織如果市場能夠按顧客特有的購買習(xí)慣和偏好等細(xì)分,也可建立市場管理型組織。它與產(chǎn)品(品牌)管理型組織相似,

22、由一個總市場經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場經(jīng)理。各市場經(jīng)理負(fù)責(zé)各自市場(顧客)的年度和長期銷售計(jì)劃,對利潤負(fù)責(zé)。這種架構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可,圍繞特定消費(fèi)者或用戶,一體化開展?fàn)I銷活動。當(dāng)前也有許多企業(yè)按市場型架構(gòu)建立營銷組織。它們在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上,對潛在顧客和各細(xì)分市場,分別安排不同的團(tuán)隊(duì)分類管理。有學(xué)者認(rèn)為,這也是確保實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的“唯一辦法”。(五)產(chǎn)品/市場管理型組織面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè),確定營銷組織時常常會面臨“兩難”,即采用產(chǎn)品管理型還是市場管理型;能否吸收兩種組織形式的優(yōu)點(diǎn),又避免它們的不足。所以,有的企業(yè)建立起既有產(chǎn)品(品牌)經(jīng)理,又有市場經(jīng)理的矩陣組織。

23、矩陣組織的管理成本高,內(nèi)部也容易發(fā)生沖突,因此又產(chǎn)生了新的“兩難”:一是如何安排銷售力量按產(chǎn)品組織還是按市場組織,或者銷售力量不實(shí)行專業(yè)化;二是由誰負(fù)責(zé)定價,產(chǎn)品(品牌)經(jīng)理還是市場經(jīng)理。絕大多數(shù)的大企業(yè)認(rèn)為,只有相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場,才需要同時設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。也有的企業(yè)認(rèn)為,管理費(fèi)用高并不可怕,只要這種組織形式能帶來的效益可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需要付出的成本。營銷組織的演變現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門,是隨著營銷觀念和認(rèn)識的深化以及管理實(shí)踐的發(fā)展和需要,長期、逐漸演變而來的。典型的營銷組織大致經(jīng)歷了五種發(fā)展形態(tài):(一)單純的推銷部門一般來說,每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)幾乎都是以生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、會計(jì)和推銷等職能為基礎(chǔ)

24、,逐漸發(fā)展和完善起來的。推銷部門的任務(wù)是完成銷售,通常會有一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)管理銷售隊(duì)伍,兼管一些調(diào)研、廣告和促銷等活動。生產(chǎn)、庫存的管理等由生產(chǎn)部門決定,推銷部門對產(chǎn)品種類、規(guī)格、數(shù)量等問題幾乎沒有話語權(quán)。在20世紀(jì)30年代以前,西方國家的企業(yè)基本上以生產(chǎn)觀念為主導(dǎo),營銷組織大都屬于這種形態(tài)。(二)具有輔助性職能的推銷部門,20世紀(jì)30年代以后,西方國家的市場競爭加劇。大多數(shù)的企業(yè)開始以推銷觀念為指導(dǎo),也經(jīng)常開展一些調(diào)研、廣告和促銷活動。這些工作,逐漸成為推銷部門的專屬職責(zé)。隨著任務(wù)和工作內(nèi)容增多,一些企業(yè)開始在推銷部門設(shè)置營銷主管,專門負(fù)責(zé)這些工作。(三)獨(dú)立的營銷部門由于企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍

25、擴(kuò)大,作為輔助性職能的營銷事務(wù),諸如調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、促銷活動和顧客服務(wù)等,顯得越來越重要。一些企業(yè)開始將營銷業(yè)務(wù)“升格”,營銷管理從推銷部門中獨(dú)立出來,營銷和推銷成為平行的管理部門。營銷副總經(jīng)理和負(fù)責(zé)推銷事務(wù)的副總經(jīng)理一樣,開始直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。(四)現(xiàn)代營銷部門推銷和營銷兩個部門之間,需要互相協(xié)調(diào)、配合開展工作,但它們在實(shí)踐中又往往容易產(chǎn)生矛盾。推銷部門看重的是銷量等指標(biāo),有時候更趨向于一些短期行為;營銷部門較多考慮市場占有率、品牌忠誠等,更為關(guān)注長期的績效。為了解決推銷部門和營銷部門的矛盾,一些企業(yè)開始將它們在隸屬關(guān)系上合二為一,統(tǒng)一由營銷副總經(jīng)理負(fù)責(zé),管轄所有的營銷機(jī)構(gòu)和推銷部門。(五

26、)現(xiàn)代營銷企業(yè)建立了現(xiàn)代營銷部門,并不保證營銷觀念就能得到全面落實(shí)。只有在“現(xiàn)代營銷企業(yè)”,“營銷”才不再只是某些部門、職能的稱謂,而是整個企業(yè)的一種經(jīng)營哲學(xué)。營銷部門不是一個企業(yè)的全部,但整個企業(yè)都是“營銷”部門。所以現(xiàn)代營銷企業(yè)首先是一個市場(顧客)導(dǎo)向型的組織,所有管理人員和每位員工在這一體系中,都是“市場導(dǎo)向”的通過信息共享,企業(yè)一切部門和個人的工作都在圍繞“服務(wù)顧客”而展開。營銷計(jì)劃的實(shí)施(一)有效實(shí)施計(jì)劃的注意事項(xiàng)(1)有明確的行動方案。戰(zhàn)略和計(jì)劃的有效實(shí)施,要有詳細(xì)、具體的行動方案,以幫助理解和清晰營銷計(jì)劃的關(guān)鍵性環(huán)境、項(xiàng)目和措施,正確地把任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到個人、團(tuán)隊(duì)或部門。(2)

27、可能需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。必須注意組織結(jié)構(gòu)與任務(wù)、責(zé)任相一致,與自身的特點(diǎn)、環(huán)境相適應(yīng),根據(jù)戰(zhàn)略和計(jì)劃適時調(diào)整、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。(3)要有完善的規(guī)章制度。必須明確與計(jì)劃有關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位和人員的責(zé)權(quán)利,明確具體要求和獎懲措施,建章立制進(jìn)行約束和管理。(4)注意協(xié)調(diào)關(guān)鍵流程。為了有效實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃,做到行動方案、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等因素,尤其是相關(guān)機(jī)構(gòu)、人員在大目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致,需要界定相互之間的工作關(guān)系,構(gòu)建作業(yè)流程,保障操作層面相互配合。(二)影響計(jì)劃實(shí)施的常見問題和原因(1)計(jì)劃脫離實(shí)際。計(jì)劃通常由專業(yè)計(jì)劃人員負(fù)責(zé)制訂,基層人員具體操作和執(zhí)行。專業(yè)計(jì)劃人員可能更多考慮的是總體方向和原則,疏于關(guān)注過程

28、和實(shí)施細(xì)節(jié),使得計(jì)劃較為籠統(tǒng)和形式化;計(jì)劃人員可能了解現(xiàn)實(shí)中的具體問題不夠,營銷計(jì)劃偏離實(shí)際;計(jì)劃人員和基層操作人員交流情況不足,后者不能很好理解需要執(zhí)行的計(jì)劃,遇到困難最終導(dǎo)致計(jì)劃人員和基層人員對立,互不信任。所以,制訂計(jì)劃不能只靠專業(yè)計(jì)劃人員,也可由他們聯(lián)系基層人員一起討論、制訂。基層人員或比計(jì)劃人員了解實(shí)際情況,將他們納入計(jì)劃管理過程,有助于營銷計(jì)劃的制訂和實(shí)施。(2)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的矛盾。計(jì)劃常常涉及長期目標(biāo),企業(yè)對具體執(zhí)行計(jì)劃的人員又可能是依據(jù)短期的績效,如銷量、市場份額或利潤等評估和獎勵,他們常常不得不選擇目光短淺的行為。要注意解決這一矛盾,設(shè)法求得兩者之間的平衡。(3)因循守

29、舊的情性。一般來說,新戰(zhàn)略、新計(jì)劃如果不符合傳統(tǒng)和思維習(xí)慣,就容易遭到抵制。新舊戰(zhàn)略和計(jì)劃之間差異越大,實(shí)施中阻力也越大。要推動與原來思路截然不同的計(jì)劃,常常需要打破傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和流程,“不換腦袋就換人”,甚至重建管理體制。(4)缺乏具體、明確的行動方案。有些計(jì)劃之所以失敗,是因?yàn)闆]有切實(shí)可行的具體方案,缺乏促使各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致、共同出力的依據(jù)。營銷計(jì)劃的制訂一份完整的營銷計(jì)劃,大致包括六大方面的內(nèi)容。制訂營銷計(jì)劃就是對這些內(nèi)容進(jìn)行分析、思考,并做出選擇和決定的過程。(一)提要或概述用于簡短地介紹營銷項(xiàng)目、活動的主要目標(biāo)以及相關(guān)建議,也是整個營銷計(jì)劃的主旨所在。通常,營銷計(jì)劃需要提交上級

30、主管和相關(guān)部門審閱。他們不一定閱讀全文,但可以通過提要,快速了解、掌握計(jì)劃的思路和主要內(nèi)容;如需推敲,還可查閱計(jì)劃書中有關(guān)部分。所以在提要后面,應(yīng)附列目錄。還可在提要的相關(guān)介紹里,括號注明其在正文中的相應(yīng)頁碼。(二)現(xiàn)狀與分析1、項(xiàng)目背景說明企業(yè)以及營銷環(huán)境的趨勢、特點(diǎn),介紹相關(guān)品牌、產(chǎn)品和服務(wù)等及其營銷的現(xiàn)狀,所在行業(yè)、市場的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料。重點(diǎn)是由此厘清“我們現(xiàn)在怎樣,正在哪里,將要面對什么”等基本情況。2、優(yōu)勢、劣勢和機(jī)會、威脅將項(xiàng)目背景所描述的情況,歸納和區(qū)分為企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境因素等兩大方面,進(jìn)行SWOT分析。從內(nèi)部條件方面,要區(qū)別哪些是企業(yè)或項(xiàng)目的優(yōu)勢所在,哪些是劣勢所在;從外

31、部環(huán)境方面,要分析企業(yè)、項(xiàng)目可能面臨的機(jī)會和威脅。優(yōu)勢是內(nèi)部因素中可用于開發(fā)機(jī)會、應(yīng)對威脅的強(qiáng)項(xiàng),劣勢則是需要完善的不足或“短板”;機(jī)會和威脅是來自外部環(huán)境及其變化的,可能影響到企業(yè)未來的有利的或不利的因素。對所有的機(jī)會和威脅,企業(yè)要把握好輕重緩急,分別加以關(guān)注。3、問題與戰(zhàn)略方向結(jié)合機(jī)會與威脅、優(yōu)勢與劣勢分析的結(jié)果,找出需要解決的問題,明確營銷努力的戰(zhàn)略方向。由此發(fā)現(xiàn)營銷計(jì)劃中必須強(qiáng)調(diào)、突出的重點(diǎn)領(lǐng)域,幫助形成有關(guān)營銷戰(zhàn)略和基本思路。(三)決定目標(biāo)一個企業(yè)、一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或一個營銷項(xiàng)目,可能同時追求多個目標(biāo),一個目標(biāo)通常也可分解為若干次一級的目標(biāo)。因此要明確目標(biāo)之間的層次關(guān)系、因果關(guān)系和主次關(guān)

32、系,尤其是具體目標(biāo)之間的一致性,防止出現(xiàn)互為消長的現(xiàn)象。目標(biāo)也不能只是概念化、口號化,需要盡可能做到量化。加上數(shù)量、時間等量化指標(biāo),更利于計(jì)劃的執(zhí)行和控制。(四)選擇營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略說明的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和構(gòu)想。經(jīng)上級主管批準(zhǔn)同意,營銷戰(zhàn)略將成為有關(guān)部門、環(huán)節(jié)安排工作,包括采購、制造、資金使用和人力資源以及營銷管理的參考和依據(jù)。選擇營銷戰(zhàn)略,主要是考慮和解決以下核心問題:1、目標(biāo)市場企業(yè)或品牌、產(chǎn)品準(zhǔn)備進(jìn)入的細(xì)分市場。不同的細(xì)分市場,顧客偏好、對營銷刺激的反應(yīng)和盈利潛力等各有特點(diǎn);企業(yè)在能夠或愿意滿足其需求的程度方面,也會有不同的想法和思路。要結(jié)合機(jī)會分析和市場細(xì)分等,精心選擇目標(biāo)市場,慎重分配資

33、源和營銷力量。2、定位重點(diǎn)明確企業(yè)提供的利益和創(chuàng)造的顧客價值,與競爭者尤其是對手相比有何不同,向目標(biāo)市場展示自己更值得信任和購買。定位的實(shí)質(zhì)是差異化,這是吸引現(xiàn)有的或潛在顧客的基礎(chǔ),要通過相應(yīng)的營銷組合加以創(chuàng)造和體現(xiàn)。成功的定位應(yīng)當(dāng)能夠突出企業(yè)自身優(yōu)勢,與對手有明顯的、可感知到的差異,得到目標(biāo)市場、顧客喜歡和信任,并且是“說到做到”和長期堅(jiān)持的穩(wěn)定的特色。3、營銷組合對于選定的目標(biāo)市場和細(xì)分市場,要依據(jù)其特性和定位的要求,全盤考慮并運(yùn)用產(chǎn)品、價格、分銷(渠道)和促銷等手段。通常會有多種“整合”方案可供選擇,企業(yè)要辨明主次,從中選優(yōu)。(五)制訂執(zhí)行方案營銷戰(zhàn)略的“落地”要靠具體的執(zhí)行方案。要善于

34、將營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一整套的可操作思路、步驟和要求,并結(jié)合日程安排等,考慮每個行動項(xiàng)目和相關(guān)人員職責(zé)。一些內(nèi)容可用圖表等形式表達(dá),使所有的任務(wù)、環(huán)節(jié)一目了然,以方便理解、執(zhí)行和控制??紤]執(zhí)行方案,通??蓮暮稳耍ɑ驁F(tuán)隊(duì))負(fù)責(zé)(Who),每項(xiàng)工作起始和完成的時間,(When),實(shí)施的地點(diǎn)或場合(Where),具體的任務(wù)(What)與預(yù)期的效果(Why),工作內(nèi)容和方式(How)以及資源配置和經(jīng)費(fèi)使用(HowMuch)等七個方面,系統(tǒng)思考,反復(fù)斟酌,明確有關(guān)的操作細(xì)節(jié)。在執(zhí)行方案中,還要注意說明所需費(fèi)用數(shù)額、用途和理由等。不僅要列出所有各項(xiàng)的成本,還要預(yù)測銷量和收益,進(jìn)行盈虧平衡分析。(六)控制營銷計(jì)劃

35、的最后部分,要說明營銷過程如何控制,包括怎樣檢查計(jì)劃落實(shí)、方案執(zhí)行情況,以便在實(shí)施中把握進(jìn)展情況??刂撇糠忠话氵€應(yīng)包括應(yīng)急預(yù)案,列舉可能遇到的突發(fā)事件或其他不利情況,發(fā)生的概率和危害的大小,危機(jī)防范、應(yīng)對及善后的步驟與措施,未雨綢繆,防患于未然。效率控制效率控制的任務(wù)是提高諸如人員銷售、廣告、促銷和分銷活動等的效率。(1)銷售隊(duì)伍的效率。包括每次推銷訪問平均所費(fèi)時間,平均收入,平均成本、費(fèi)用,及訂貨單數(shù)量;每次推銷發(fā)展的新客戶數(shù)量,丟失的老客戶數(shù)量;銷售隊(duì)伍成本占總成本的百分比,等等。(2)廣告效率。比如,以每種媒體觸及一千人次為標(biāo)準(zhǔn),廣告成本多少;各種廣告媒介和工具能夠引起潛在顧客注意、聯(lián)想

36、和欣喜的程度;受到廣告影響的人群在受眾中所占比重;公眾對廣告內(nèi)容、方式的意見,廣告前后對品牌、產(chǎn)品的態(tài)度等。(3)促銷效率。包括各種刺激顧客興趣和試用的方式、方法及效果,每次促銷活動成本,對整個營銷效果的影響。(4)分銷效率。例如分銷網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋面,各級各類渠道成員如經(jīng)銷商、制造商代表、經(jīng)紀(jì)人和代理商等的作用和潛力,分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、布局及改進(jìn)方案,存貨控制、倉庫位置和運(yùn)輸方式的效果,等等。年度計(jì)劃控制主要用于檢查營銷效果是否達(dá)到年度計(jì)劃預(yù)期,對銷售額、市場占有率、費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行控制,確保年度計(jì)劃所規(guī)定的銷售、利潤和其他目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。(一)銷售分析銷售分析衡量并評估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額的差距。具體

37、有兩種方法:1、銷售差距分析主要用來衡量造成銷售差距的不同因素的影響程度。當(dāng)中既有售價下降的原因,也有銷量減少的原因。沒有完成計(jì)劃銷售量是造成差距的主要原因。企業(yè)還要進(jìn)一步分析銷售量減少的原因。2、地區(qū)銷售量分析用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。有必要進(jìn)一步查明原因,加強(qiáng)該地區(qū)的營銷管理。(二)市場占有率分析銷售分析一般不反映企業(yè)在競爭中的地位。因此還要分析市場占有率或市場份額,揭示企業(yè)與競爭者之間的相對關(guān)系。比如一家企業(yè)銷售額的增長,可能是它的績效較競爭者有所提高,也可能是整個宏觀環(huán)境得到改善,市場上所有的企業(yè)都從中受益,而這家企業(yè)和對手之間的相對關(guān)系并無實(shí)質(zhì)變化。企業(yè)和營銷人員應(yīng)當(dāng)密切

38、關(guān)注市場占有率的變化情況。造成市場占有率波動的原因很多,需要具體的問題具體分析:(1)市場占有率的下降,有可能出于企業(yè)戰(zhàn)略的考慮。有時候企業(yè)調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,主動減少一些不能盈利的產(chǎn)品,導(dǎo)致總銷售額下降,影響了市場占有率。如果利潤反而有所增長,這種市場占有率的下降就是可接受的。(2)市場占有率的下降,也可能是新競爭者的進(jìn)入所致。通常新競爭者的加入,會引發(fā)其他企業(yè)的市場占有率一定程度下降。(3)外界環(huán)境因素對參與競爭的各個企業(yè),影響方式和程度往往不同,產(chǎn)生的影響也不一樣。如原材料價格上漲,會對同一行業(yè)各個企業(yè)都發(fā)生影響,但不一定所有企業(yè)及同類產(chǎn)品都受到同樣程度的影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新的產(chǎn)

39、品設(shè)計(jì),在市場上爭取到較多的客戶,市場占有率反而可能上升。(4)分析市場占有率,要結(jié)合營銷機(jī)會。機(jī)會好的企業(yè),市場占有率一般應(yīng)高于機(jī)會程度低的競爭者,否則其效率就有問題。正常情況下,市場占有率上升表示績效提高,在競爭中處于優(yōu)勢;反之,說明在競爭中不利。(三)營銷費(fèi)用率分析年度計(jì)劃控制還要確保企業(yè)在完成計(jì)劃指標(biāo)時,費(fèi)用沒有超支。因此要分析各項(xiàng)費(fèi)用率,并控制在一定的限度。如果費(fèi)用率變化不大,在安全范圍內(nèi),可暫不采取任何的措施;如果變化幅度太大,上升速度過快,接近或超出上限,就必須采取相應(yīng)的措施。年度計(jì)劃控制的過程一般分為四個步驟:確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo);監(jiān)督營銷計(jì)劃的實(shí)施;如果營銷計(jì)劃

40、執(zhí)行中出現(xiàn)不可接受的偏差,一定要找出原因;采取補(bǔ)救或調(diào)整措施,以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。具體措施包括調(diào)整計(jì)劃指標(biāo),使之更切合實(shí)際;或調(diào)整營銷戰(zhàn)略,以利于計(jì)劃指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果指標(biāo)和戰(zhàn)略、措施等沒有問題,那就要從營銷計(jì)劃的實(shí)施查找原因。明確投資組合戰(zhàn)略每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場地位和發(fā)展前景,往往會不一樣。企業(yè)需要考慮如何合理地在它們之間配置資源,以形成總體上的競爭優(yōu)勢。因此就要對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評估、分類,確認(rèn)它們的戰(zhàn)略價值和成長潛力。美國波士頓咨詢公司的“市場成長率/市場占有率”矩陣,是一種應(yīng)用較廣的明確投資組合戰(zhàn)略的方法。市場成長率是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所在市場或行業(yè),一定時期內(nèi)銷售增長的百分比;市場占有

41、率是本企業(yè)在該市場所占的份額,相對市場占有率者是其市場份額與最大競爭對手之比。矩陣中縱坐標(biāo)代表市場成長率,可以年為單位。確定市場成長率的高低,可根據(jù)行業(yè)、企業(yè)情況具體分析。橫坐標(biāo)為相對市場占有率,表示各業(yè)務(wù)與其最大對手市場占有率的相對差異。劃分相對市場占有率高低,同樣要考慮行業(yè)和企業(yè)的具體情況。規(guī)劃總體戰(zhàn)略既要認(rèn)識現(xiàn)狀,又要分析前景。企業(yè)可以將目前的矩陣即戰(zhàn)略現(xiàn)狀,與未來的矩陣即戰(zhàn)略追求進(jìn)行比較,從全局角度考慮各個業(yè)務(wù)單位在發(fā)展中應(yīng)扮演的角色,并依據(jù)資源有效配置的原則,形成合適的投資和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位一個企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù),可能涉及多個領(lǐng)域。實(shí)踐中,規(guī)模較大的企業(yè)大多數(shù)都在同時經(jīng)營著多種

42、業(yè)務(wù)。企業(yè)要合理地配置資源,就要了解自己的經(jīng)營范圍包括哪些業(yè)務(wù)和領(lǐng)域。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位則是一個企業(yè)值得和必須為其制訂專門的經(jīng)營戰(zhàn)略的最小的業(yè)務(wù)管理單位區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可使企業(yè)使命具體化,并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營任務(wù)。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的主要依據(jù),是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有無“共同的經(jīng)營主線”目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間,是否存在某種內(nèi)在的聯(lián)系,因此在實(shí)踐中,尤其需要注意以下兩個方面:(1)堅(jiān)持以需求為導(dǎo)向。依據(jù)產(chǎn)品特性或技術(shù)要素進(jìn)行區(qū)分,這樣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位般難有持久的生命力,因?yàn)楫a(chǎn)品、技術(shù)會有過時的時候,例如,公司設(shè)置個“膠卷”業(yè)務(wù)部門,數(shù)碼相機(jī)問世、普及以后必然被動,要被調(diào)整;如果依

43、據(jù)需求導(dǎo)向,界定為“影像信息存儲”業(yè)務(wù)單位,就可順理成章向數(shù)碼相機(jī)周邊產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展(2)力求切實(shí)可行。如果包羅太廣,容易失去共同的經(jīng)營主線。例如,“滿足交通運(yùn)輸?shù)男枰本投x過寬。首先,可供選擇的經(jīng)營范圍太大,如市內(nèi)交通,城市間交通,空中、水上運(yùn)輸?shù)?;其次,顧客范圍太大,如個人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等;最后,產(chǎn)品范圍也大,有汽車還有火車(包括高鐵、地鐵等)、輪船和飛機(jī)等。這些變量可以形成無數(shù)個組合,產(chǎn),生無數(shù)條經(jīng)營主線。而只有一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)就會無所適從,更難以制訂經(jīng)營戰(zhàn)略。決定目標(biāo)市場和定位明確經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)、要求以后,營銷職能要啟動戰(zhàn)略營銷計(jì)劃過程。科特勒指出這也是一個4P過程,包括調(diào)研

44、(probing)、劃分(partitioning,即細(xì)分segmentation)、優(yōu)先(prioritizing,即目標(biāo)選定targeting)和定位(positioning)等步驟。做好戰(zhàn)略性營銷計(jì)劃,制訂戰(zhàn)術(shù)性的營銷組合(marketingmix)的工作才能順利進(jìn)行。(1)調(diào)研。首先通過調(diào)查、分析,掌握人們的需要、欲望和變化趨勢,了解自身優(yōu)勢及核心競爭力所在,綜合考慮、決定經(jīng)營方向。目的在于通過“知彼知己”,發(fā)現(xiàn)和評估機(jī)會,預(yù)測、防范威脅。(2)市場細(xì)分。對潛在的顧客及需求分類,對各細(xì)分市場的價值進(jìn)行客觀、科學(xué)的評估。機(jī)會帶來的市場可能太大,也可能并不理想?,F(xiàn)實(shí)中人們的需要、欲望也往往

45、是不盡一致,市場必然是一個千差萬別的需求集合體。(3)目標(biāo)市場選擇。市場細(xì)分為企業(yè)決定服務(wù)對象提供了多種選擇,要明確愿意進(jìn)入和需要占領(lǐng)的是哪些細(xì)分市場。(4)定位。在選定的目標(biāo)市場,如何為企業(yè)、品牌或產(chǎn)品樹立一定特色,以突出與競爭者的不同和差異。制訂計(jì)劃和實(shí)施、控制營銷活動對目標(biāo)市場、定位和營銷組合的思考與決策,最后要形成營銷計(jì)劃,作為營銷行動的依據(jù)?!盃I銷計(jì)劃”是一個統(tǒng)稱,一般分為品牌營銷計(jì)劃,即關(guān)于單個品牌的營銷計(jì)劃;產(chǎn)品類別營銷計(jì)劃,關(guān)于一類產(chǎn)品、產(chǎn)品線的營銷計(jì)劃,已經(jīng)完成、認(rèn)可的品牌計(jì)劃應(yīng)納入其中;新產(chǎn)品計(jì)劃,在現(xiàn)有產(chǎn)品線增加新產(chǎn)品項(xiàng)目、進(jìn)行開發(fā)和推廣活動的營銷計(jì)劃;細(xì)分市場計(jì)劃,面向

46、特定細(xì)分市場、顧客群的營銷計(jì)劃;區(qū)域市場計(jì)劃,面向不同國家、地區(qū)、城市等的營銷計(jì)劃;客戶計(jì)劃,是針對特定的主要顧客的營銷計(jì)劃。這些不同層面的營銷計(jì)劃,相互之間需要協(xié)調(diào)、整合。從時間跨度看,營銷計(jì)劃可分長期的戰(zhàn)略性計(jì)劃和年度營銷計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃要考慮哪些因素會成為今后驅(qū)動市場的力量,可能發(fā)生的不同情境,企業(yè)希望在未來市場占有的地位及應(yīng)采取的措施。它是一個基本框架,由年度營銷計(jì)劃使之具體化。必要時,企業(yè)需要每年對戰(zhàn)略性計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)和修訂。制訂營銷計(jì)劃之后,企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位需組織力量落實(shí),并對營銷進(jìn)程進(jìn)行控制,以保證達(dá)成預(yù)定的營銷目標(biāo)。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司2、

47、法定代表人:戴xx3、注冊資本:1070萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-11-157、營業(yè)期限:2015-11-15至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額16499.8313199.8612374.87負(fù)債總額5941.394753.114456.04股東權(quán)益合計(jì)10558.448446.757918.83公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入43794.8735035.90

48、32846.15營業(yè)利潤10879.888703.908159.91利潤總額8976.947181.556732.70凈利潤6732.705251.514847.54歸屬于母公司所有者的凈利潤6732.705251.514847.54法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)1、公司建立股東名冊,股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時,由董事會決定某一日為股權(quán)登記日。3、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他

49、形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財(cái)務(wù)會計(jì)報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。4、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份

50、的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關(guān)信息或者索取的資料,公司尚未對外披露時,股東應(yīng)負(fù)有保密的義務(wù),股東違反保密義務(wù)給公司造成損失時,股東應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。5、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請求人民法院撤銷。6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)

51、事會向人民法院提起訴訟;監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟,或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的,前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(

52、1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。9、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書面報告。10、公司的控股股東、實(shí)際控制人不

53、得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司其他股東負(fù)有誠信義務(wù)??毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和其他股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。公司應(yīng)防止控股股東及關(guān)聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司的資金和資源,不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用:(1)有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用;(2)通過銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)向控股股東及關(guān)聯(lián)方提供委托貸款;(3)委托控股股東及關(guān)聯(lián)方進(jìn)行投資活動;(4)

54、為控股股東及關(guān)聯(lián)方開具沒有真實(shí)交易背景的商業(yè)承兌匯票;(5)代控股股東及關(guān)聯(lián)方償還債務(wù);(6)以其他方式占用公司的資金和資源。公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)分別定期檢查公司與控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金往來情況,杜絕控股股東及關(guān)聯(lián)方的非經(jīng)營性資金占用情況的發(fā)生。在審議年度報告的董事會會議上,財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)向董事會報告控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用和公司對外擔(dān)保情況。股東大會授權(quán)董事會制定防止大股東、實(shí)際控制人及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的具體管理制度。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務(wù)維護(hù)公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資產(chǎn)時,公司董事會應(yīng)視情節(jié)輕重對直接責(zé)任人給予

55、處分和對負(fù)有嚴(yán)重責(zé)任的董事予以罷免。發(fā)生公司股東及其關(guān)聯(lián)方以包括但不限于占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源的方式侵犯公司利益的情況,公司董事會應(yīng)立即以公司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股份進(jìn)行司法凍結(jié)。凡股東不能對所侵占公司資產(chǎn)恢復(fù)原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)模居袡?quán)按照有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定及程序,通過變現(xiàn)控股股東所持公司股份償還所侵占公司資產(chǎn)。(二)董事1、公司設(shè)董事會,對股東大會負(fù)責(zé)。2、董事會由9名董事組成(其中獨(dú)立董事3人),設(shè)董事長1人3、董事會行使下列職權(quán):(1)召集股東大會,并向股東大會報告工作;(2)執(zhí)行股東大會的決議;(3)決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和

56、投資方案;(4)制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案;(6)在股東大會授權(quán)范圍內(nèi),決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng);(7)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;(8)聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書;根據(jù)總經(jīng)理的提名,聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員,并決定其報酬事項(xiàng)和獎懲事項(xiàng)。4、公司董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則,以確保董事會落實(shí)股東大會決議,提高工作效率,保證科學(xué)決策。6、董事會應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵

57、押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限,建立嚴(yán)格的審查和決策程序;重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評審,并報股東大會批準(zhǔn)。7、董事會設(shè)董事長1人,由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán):(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議;(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行;(3)簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件;(4)行使法定代表人的職權(quán);(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下,對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán),并在事后向公司董事會和股東大會報告;(6)董事會授予的其他職權(quán)。9、董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上

58、董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會每年至少召開兩次會議,由董事長召集,于會議召開10日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會,可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi),召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為:于會議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容:(1)會議日期和地點(diǎn);(2)會議期限;(3)事由及議題;(4)發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決議,必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決,實(shí)行一人一

59、票。15、董事與董事會會議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項(xiàng)決議行使表決權(quán),也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行,董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的,應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為:董事以舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下,可以用傳真方式或召開電話會議的方式進(jìn)行并作出決議,并由參會董事簽字。17、董事會會議,應(yīng)由董事本人出席;董事因故不能出席,可以書面委托其他董事代為出席,委托書中應(yīng)載明代理人的姓名,代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限

60、,并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議,亦未委托代表出席的,視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、董事會應(yīng)當(dāng)對會議所議事項(xiàng)的決定做成會議記錄,出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存,保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容:(1)會議召開的日期、地點(diǎn)和召集人姓名;(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事(代理人)姓名;(3)會議議程;(4)董事發(fā)言要點(diǎn);(5)每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果(表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù))。(三)高級管理人員1、公司設(shè)總裁一名,由董事會聘任或解聘。公司

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