汽車公司生產(chǎn)運作體系透視

1、汽車公司生產(chǎn)運作體系透視XX汽車公司生產(chǎn)運作體系透視豐田汽車公司是世界汽車工業(yè)中的一個巨無霸，多年來長盛不衰。近年來, 盡管日本經(jīng)濟(jì)不景氣，但豐田依然充滿了活力。競爭對手們多年來一直在 努力效仿豐田，但誰也不能做得像豐田公司那樣好。這是為什么呢?這在 很大程度上要歸因于豐田那傳奇般的高效的生產(chǎn)運作體系。一、豐田公司的一切不設(shè)防汽車銷量占世界第三位的豐田公司在很長一段時間曾被視為保守、動作 遲緩的企業(yè)，然而在6 5歲的奧田碩社長接任公司總裁職務(wù)后，在這位進(jìn)取 性強、急脾氣的總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田公司變得迅速而敏捷。高級常務(wù)經(jīng)理 酒井進(jìn)二說:”她的觀點是快，快，快!”在1999年10月舉辦的兩年一屆的

2、豐 田汽車展上，大家看到了豐田汽車公司的新貌奧田碩站在穿著和服的豐田美女模特之間，向參觀者炫耀10多種新型樣車和3種新款成品車 型，數(shù)量之多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它汽車制造公司。一位來自與之競爭的歐洲汽車 公司的經(jīng)理說:”這家公司把別的公司都拋在后面了。”實際上在世界各地 都已經(jīng)能看到新豐田的種種跡象了。奧田碩正在努力使豐田公司在日本 占據(jù)的市場份額從當(dāng)前的3 8%增加到40%以上,不過它現(xiàn)在依然遙遙 領(lǐng)先于第二位的日產(chǎn)汽車公司，日產(chǎn)的市場份額為2 2%。豐田還占據(jù)了 東南亞2 1%的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。在美國， 豐田的佳美(camty)轎車首次成為最暢銷車型;在銷售量上，豐田穩(wěn)居

3、第四位, 排在美國三大汽車公司之后，占8%的份額。唯一顯得力量薄弱的地方只 有拉丁美洲和歐洲。豐田在拉美剛剛起步，在歐洲正以相對較弱的產(chǎn)品與 防守嚴(yán)密的對手抗?fàn)?。豐田將在歐洲發(fā)起新一輪的產(chǎn)品攻勢，宣布將在歐 洲建立的第二個裝配廠的地址。豐田的這一切喜人的成績究竟從何而來?在美國肯塔基州喬治敦的規(guī)模巨 大的豐田汽車制造廠，每月有兩天的時間接待5 0多位來自美國各個汽車 公司的經(jīng)理和工程技術(shù)人員，盡管這些專程到豐田汽車公司取經(jīng)的參觀者 都是與之競爭的汽車業(yè)同行，但豐田公司既不向她們收費，也不加以任何限 制。豐田向?qū)κ謧冋故驹炱嚨倪^程有點兒像可口可樂公司讓百事可樂 公司偷看它的秘密配方。在喬治敦展

4、示的豐田生產(chǎn)體系不但用于制造業(yè) 務(wù),而且?guī)缀跤糜谪S田的所有業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、與供應(yīng)商的關(guān)系和分 銷。公司負(fù)責(zé)人對展示這一切并不在乎。當(dāng)然在內(nèi)心深處,她們知道參觀 者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧傳票卡、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)，這些都只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對外開放 會泄露重要機(jī)密。二、完備井然的生產(chǎn)體系文檔僅供參考豐田的生產(chǎn)體系很難說是沒有多少人知道的東西，通用汽車公司早在198 4年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù),19 9 0 年出版的 一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率 的領(lǐng)先者，可是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣 的結(jié)果

5、。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田 公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系,可是誰也趕不上它們 的大師。從表面上看,豐田生產(chǎn)體系很簡單，能夠用公司喜歡印在3x5英 寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋:最大限度地流動，消滅浪費， 尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，可是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流 血、流汗、流淚。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克達(dá)普里萊把它描述為 3個層次:技術(shù)、制度和哲學(xué)。她說:許多工廠裝了緊急拉繩,如果出現(xiàn)問 題，你能夠拉動繩子讓裝配線停下來,5歲的孩子都能拉動這根繩,可是在 豐田的工廠里,工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是拉動這根繩子是一種恥辱，因此人人都 仔細(xì)

6、操作,不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，因此那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實 際作用。豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠,工 人往往努力超產(chǎn)，因為她們一旦達(dá)到指標(biāo)就能夠輕松了，結(jié)果工作流程忽高 忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費形式。公司設(shè)計的 一道道工序有條不紊地進(jìn)行,沒有上下波動，給客戶的數(shù)量正合適,結(jié)果是 工廠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰舒克說:”豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計 劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注?！笨催\行中的豐田生 產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍 的氛圍:每

7、個動作都有明確的目的,沒有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會看到 一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修,工人站在那里無所事事。在豐田公司,生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈,而工人看上去就像舞蹈演員:取零 件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量,而這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。工人們以 以下4條為工作原則:清掃、分類、篩選、整潔。由于沒有零件庫存，供應(yīng) 商和工人都受到很大的按計劃生產(chǎn)的壓力,如果沒有完成計劃，則要加班， 一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)薄弱會使整個系統(tǒng)癱瘓。2月份日本一家為豐田公司提供 制動閥的公司遭到火災(zāi)的破壞,豐田汽車公司生產(chǎn)馬上停頓，一直到其它7 0家供應(yīng)商接過那家公司的生產(chǎn)，供貨才在幾天后恢復(fù)。豐田公司的生產(chǎn) 體系是始終

8、在變的。在9 0年代，它力圖提高工廠自動化程度，可是機(jī)器太 貴,不靈活，公司又后退了。在面臨日本勞動力長期短缺的情況下,豐田最 近力求使工人工作輕松一些。它現(xiàn)在把裝配線分成幾部分，允許工人在每 個部分的最后存少量未加工好的零件以備出現(xiàn)中斷時用。這種調(diào)整能力 是豐田成功的重要因素,可是很少被人們認(rèn)識。在東京大學(xué)任教的哈佛大 學(xué)商學(xué)院畢業(yè)生藤元考寬研究過豐田汽車公司,她說:”豐田真正的力量在文檔僅供參考于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是公司生機(jī)勃 勃的源泉。豐田公司的做法不斷變化，但它的基本原則不變?！比a(chǎn)品開發(fā)快中求變同豐田汽車公司其它工種一樣，產(chǎn)品開發(fā)也在變化。在9 0

9、年代早期，豐田 系統(tǒng)精明強干，推出更多型號，提供更多選擇,可是價格高出市場能承受的 程度，因此兩年前公司重新把工程技術(shù)人員分成3組前輪驅(qū)動車組、后輪驅(qū)動車組和卡車組，使各組內(nèi)部不同項目比較容易使用統(tǒng)一零 件。即將完成對豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)研究的庫蘇馬諾說:”在權(quán)衡產(chǎn)品的統(tǒng) 一和分化地共用零件方面，豐田汽車公司干得很出眾，比其它公司都好。” 改組工作由負(fù)責(zé)研究與發(fā)展的常務(wù)副總裁、63歲的和田昭洋主管。經(jīng) 過成立3個組，和田實際上把權(quán)力從豐田公司富有傳奇色彩的SHUSAS（權(quán)力巨大的總工程師）手中奪了過來。這些總工程師曾被視為豐 田系統(tǒng)的核心，人們責(zé)備她們互相競爭,造成新型號成本過高，過于復(fù)雜。 另外

10、，和田說:”總工程師們往往模仿已經(jīng)投入市場的型號,而不是自己創(chuàng) 新。我喜歡不過分注意市場聲音的人?！?1 9 9 4年豐田推出的受歡迎的 RAV4多用途運動型汽車體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神。它不同于當(dāng)時市場上其它 任何多用途運動型汽車，用的是轎車底盤而不是卡車底盤，比較輕,開起來 比較舒服。豐田公司使產(chǎn)品開發(fā)又上一個新臺階，令競爭者膽顫心驚。多 數(shù)汽車公司按順序開發(fā)類似的型號。先設(shè)計CAMTY小轎車，然后設(shè)計CAMTY小客車。這樣能夠減輕工程技術(shù)負(fù)擔(dān)，確保一種型號的問題在另 一種型號開始研制以前解決。可是豐田公司是幾種類似的型號同時開發(fā)， 工程方面的工作是重疊的，這使比如懸置小組能同時研究幾種不同的方

11、案。和田說:”我們勸人們看看其它項目以簡化研制過程。她們能夠互相 學(xué)習(xí)失敗和成功的經(jīng)驗?！瘪R薩諸塞理工學(xué)院的庫蘇馬諾認(rèn)為，項目重疊 使豐田公司從設(shè)計到投產(chǎn)的時間能夠節(jié)省15%,工程設(shè)計時間能夠節(jié)省 5 0%。但這種新的方式下，豐田公司的高產(chǎn)似乎無與倫比。在過去兩年， 它推出18種新車型或重新設(shè)計的車型，其中包括新的Cotolla，在日本、 歐洲和美國有不同的型號。幾種日本車型,如Picnict和Cotolla Spacio,從 批準(zhǔn)設(shè)計到投產(chǎn)只用了14個半月的時間，大概創(chuàng)下了業(yè)界的紀(jì)錄。和田 說，豐田在過去4年中的制造產(chǎn)量增加了一倍,而開支預(yù)算只增加了 2 0%, 這種成績令人吃驚。四、積極的技術(shù)改造和完善的零件供應(yīng)除了努力推出新型號外，豐田汽車公司在技術(shù)方面也讓人眼花繚亂。去年