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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/潔凈室系統(tǒng)集成設(shè)備項(xiàng)目工程管理報(bào)告潔凈室系統(tǒng)集成設(shè)備項(xiàng)目工程管理報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113073188 一、 貨物采購(gòu)合同的標(biāo)的 PAGEREF _Toc113073188 h 2 HYPERLINK l _Toc113073189 二、 貨物采購(gòu)合同的履行 PAGEREF _Toc113073189 h 2 HYPERLINK l _Toc113073190 三、 勘察合同的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073190 h 6 HYPERLINK l _Toc113073191 四、 監(jiān)理合同的主要內(nèi)容 PAGEREF _T
2、oc113073191 h 14 HYPERLINK l _Toc113073192 五、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系 PAGEREF _Toc113073192 h 16 HYPERLINK l _Toc113073193 六、 工程項(xiàng)目管理的基本原理 PAGEREF _Toc113073193 h 20 HYPERLINK l _Toc113073194 七、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式 PAGEREF _Toc113073194 h 31 HYPERLINK l _Toc113073195 八、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式 PAGEREF _Toc113073195 h 35 HYPERL
3、INK l _Toc113073196 九、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073196 h 43 HYPERLINK l _Toc113073197 十、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分 PAGEREF _Toc113073197 h 46 HYPERLINK l _Toc113073198 十一、 施工質(zhì)量驗(yàn)收管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073198 h 47 HYPERLINK l _Toc113073199 十二、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073199 h 54 HYPERLINK l _Toc113073200 十
4、三、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113073200 h 56 HYPERLINK l _Toc113073201 十四、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任體系 PAGEREF _Toc113073201 h 57 HYPERLINK l _Toc113073202 十五、 試運(yùn)行階段的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073202 h 63 HYPERLINK l _Toc113073203 十六、 試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113073203 h 63 HYPERLINK l _Toc113073204 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF
5、_Toc113073204 h 65 HYPERLINK l _Toc113073205 十八、 下游行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc113073205 h 67 HYPERLINK l _Toc113073206 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc113073206 h 69 HYPERLINK l _Toc113073207 二十、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113073207 h 69 HYPERLINK l _Toc113073208 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113073208 h 70 HYPERLINK l _Toc1130732
6、09 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113073209 h 71 HYPERLINK l _Toc113073210 二十一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113073210 h 71 HYPERLINK l _Toc113073211 二十二、 進(jìn)度計(jì)劃方案 PAGEREF _Toc113073211 h 75 HYPERLINK l _Toc113073212 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc113073212 h 75 HYPERLINK l _Toc113073213 二十三、 投資計(jì)劃方案 PAGEREF _Toc113073213 h 76
7、HYPERLINK l _Toc113073214 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113073214 h 78 HYPERLINK l _Toc113073215 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113073215 h 79 HYPERLINK l _Toc113073216 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc113073216 h 80 HYPERLINK l _Toc113073217 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113073217 h 82 HYPERLINK l _Toc113073218 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc
8、113073218 h 83貨物采購(gòu)合同的標(biāo)的貨物采購(gòu)合同的標(biāo)的是貨物,包括工程建設(shè)所需要的供水、供電管線,消防設(shè)施等設(shè)備,機(jī)械、儀表和相關(guān)配件、備件,以及水泥、磚瓦石料、鋼筋、木料、玻璃等工程建設(shè)所必需的重要設(shè)備和材料。貨物采購(gòu)合同的履行貨物的生產(chǎn)過程,是履行貨物采購(gòu)合同的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。與工程采購(gòu)不同,貨物采購(gòu)合同簽訂后要實(shí)行催交和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn),這是貨物合同履行的重要保證,是貨物招標(biāo)投標(biāo)工作的延續(xù)。(一)催交因?yàn)椴少?gòu)的貨物是在制造廠家生產(chǎn)制造的,貨物是否能及時(shí)交付,一方面固然要依靠供貨人的努力,另一方面,還要依靠購(gòu)貨人派遣咨詢工程師作為駐廠代表進(jìn)行催交貨物。催交工作的主要任務(wù)是督促供貨人能
9、按合同規(guī)定的期限要求提供貨物和技術(shù)文件,以滿足現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的需要,故催交工作貫穿于合同簽訂后直到貨物制造完成,并具備出廠檢驗(yàn)合格的全過程。催交工作的重點(diǎn)是保證貨物生產(chǎn)制造的進(jìn)度和工期,在催交的過程中,駐廠代表及時(shí)地發(fā)現(xiàn)制造過程中的問題,并且能采取有效的控制和改正措施,以防止進(jìn)度拖延。催交工作是貨物采購(gòu)必不可少的重要環(huán)節(jié)。國(guó)外工程公司催交工作也十分重視,為確保設(shè)備、材料按時(shí)到貨,保證工程順利進(jìn)行,不惜投入一定的人力做催交工作。做好催交工作,對(duì)保證工程項(xiàng)目的總進(jìn)度具有重要作用。催交工作主要包括下列內(nèi)容:催促供貨,供貨人按照合同規(guī)定,及時(shí)向購(gòu)貨人提交一份詳細(xì)的制造進(jìn)度表,明確交貨日期,以便購(gòu)貨人催交
10、工作的開展。檢查供貨。檢查供貨人主要原材料的采購(gòu)和準(zhǔn)備進(jìn)展情況,并檢查供貨人主要外協(xié)配件和配套輔機(jī)的采購(gòu)進(jìn)展情況。檢查設(shè)備、材料的制造、組裝、試驗(yàn)、檢驗(yàn)和裝運(yùn)的準(zhǔn)備情況。檢查各關(guān)鍵工序是否按生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行。催交人的應(yīng)不斷評(píng)估供貨人的進(jìn)度狀態(tài),確保全部關(guān)鍵控制點(diǎn)的進(jìn)度按期進(jìn)行。(二)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)與工程采購(gòu)不同,為確保貨物的質(zhì)量符合采購(gòu)合同規(guī)定的要求,避免由于質(zhì)量問題而影響工程建設(shè),或給以后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來困難,貨物采購(gòu)尤其是設(shè)備采購(gòu),購(gòu)貨人需要派遣咨詢工程師在制造廠家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn),包括對(duì)原材料進(jìn)貨的檢驗(yàn)、設(shè)備制造加工監(jiān)造檢驗(yàn)、組裝和中間產(chǎn)品的監(jiān)造檢驗(yàn)、整體貨物性能的監(jiān)造檢驗(yàn)、包裝監(jiān)造檢驗(yàn)、運(yùn)輸
11、條件檢驗(yàn)等。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造與檢驗(yàn)的要求應(yīng)事先在合同中約定。監(jiān)造與檢驗(yàn)的主要內(nèi)容咨詢工程師的職責(zé)就是保證貨物的質(zhì)量和制造進(jìn)度。貨物質(zhì)量主要是通過建立和實(shí)施質(zhì)量保證體系來保證的。咨詢工程師應(yīng)首先了解制造廠質(zhì)量保證體系文件的制訂和有效實(shí)施情況,并對(duì)其提出建議。咨詢工程師應(yīng)掌握貨物采購(gòu)合同的全部?jī)?nèi)容,特別是要掌握合同中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求、貨物的質(zhì)量要求和交貨時(shí)間要求,以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求,并且據(jù)此制定監(jiān)造檢驗(yàn)計(jì)劃,列出重點(diǎn)監(jiān)造檢驗(yàn)?zāi)夸?。在貨物制造開始之前,咨詢工程師要組織召開協(xié)調(diào)會(huì)議,使供貨人明確產(chǎn)品要求、檢驗(yàn)內(nèi)容、方式、時(shí)間以及各自的權(quán)利義務(wù)等。貨物制造工作中,根據(jù)需要咨詢工程師應(yīng)進(jìn)駐制造現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)造與檢驗(yàn)
12、。監(jiān)造與檢驗(yàn)的方法一般是目檢、實(shí)測(cè)、記錄、照相等。當(dāng)需要使用測(cè)試儀器時(shí),供貨人應(yīng)提供協(xié)助和方便。貨物制造完畢后,咨詢工程師應(yīng)參加全面的質(zhì)量驗(yàn)收,認(rèn)真做好出廠前的檢驗(yàn)測(cè)試,把問題消除在出廠之前,并寫出檢驗(yàn)報(bào)告。檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)該是根據(jù)貨物采購(gòu)合同及其附件提出的技術(shù)規(guī)格和要求,對(duì)采購(gòu)的設(shè)備和材料進(jìn)行檢驗(yàn)、測(cè)試和其它有關(guān)質(zhì)量檢查的真實(shí)情況的記錄。為提高檢驗(yàn)報(bào)告的質(zhì)量,咨詢工程師應(yīng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編制統(tǒng)一的格式。檢驗(yàn)報(bào)告的結(jié)論部分,應(yīng)該明確被檢驗(yàn)的設(shè)備和材料可以驗(yàn)收、有條件驗(yàn)收、拒收等。根據(jù)具體情況,也可聘請(qǐng)有資格和有信譽(yù)的第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)貨物的檢驗(yàn)工作。設(shè)備、材料運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)后,主持倉(cāng)儲(chǔ)的管理人員要開箱檢驗(yàn),合
13、格后方能入庫(kù)。監(jiān)造與檢驗(yàn)的要求在貨物制造之前,咨詢工程師要召開預(yù)檢會(huì)議,審查制造廠的檢驗(yàn)計(jì)劃。貨物檢驗(yàn)應(yīng)按貨物采購(gòu)合同文件規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行。認(rèn)真做好檢驗(yàn)報(bào)告,因?yàn)闄z驗(yàn)報(bào)告是對(duì)貨物質(zhì)量的真實(shí)記錄。對(duì)合格產(chǎn)品,有關(guān)參檢方要聯(lián)名簽字,并且一切文件要完整無損。對(duì)不合格產(chǎn)品,咨詢工程師要提出處理意見。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有爭(zhēng)議的問題,應(yīng)聘請(qǐng)第三方檢驗(yàn),也可請(qǐng)專家或有關(guān)專業(yè)部門檢驗(yàn),得出公正的結(jié)論。貨物制造完畢,運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)并人庫(kù)后,貨物監(jiān)造工作宣布結(jié)束??辈旌贤闹饕獌?nèi)容(一)合同當(dāng)事人發(fā)包人。指與勘察人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使權(quán)利和履
14、行義務(wù)??辈烊恕V概c發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。勘察人應(yīng)任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,代表勘察人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二)合同當(dāng)事人的義務(wù)發(fā)包人義務(wù)發(fā)包人的義務(wù)一般包括:遵守法律。發(fā)包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律,并保證勘察人免于承擔(dān)因發(fā)包人違反法律而引起的任何責(zé)任。向勘察人發(fā)出開始勘察通知。辦理證件和批件。法律規(guī)定和(或)合同約定由發(fā)包人負(fù)責(zé)辦理的工程建設(shè)項(xiàng)目必須履行的各類審批、核準(zhǔn)或備案手續(xù),發(fā)包人應(yīng)當(dāng)按時(shí)辦理,勘察人應(yīng)給予必要的協(xié)助。法律規(guī)定和(或)合同約定由勘察人負(fù)責(zé)辦理的勘察所需的證件和批件,發(fā)包人應(yīng)給予必要的協(xié)助。及時(shí)支付合同價(jià)款。提供勘察資料。合同約定的其他義務(wù)??辈烊说牧x務(wù)勘
15、察人的義務(wù)一般包括:遵守法律??辈烊嗽诼男泻贤^程中應(yīng)遵守法律,并保證發(fā)包人免于承擔(dān)因勘察人違反法律而引起的任何責(zé)任。依法納稅??辈烊藨?yīng)按有關(guān)法律規(guī)定納稅,應(yīng)繳納的稅金(含增值稅)包括在合同價(jià)格之中。完成全部勘察工作??辈烊藨?yīng)按合同約定以及發(fā)包人要求,完成合同約定的全部工作,并對(duì)工作中的任何缺陷進(jìn)行整改、完善和修補(bǔ),使其滿足合同約定的目的??辈烊藨?yīng)按合同約定提供勘察文件,以及為完成勘察服務(wù)所需的勞務(wù)、材料、勘察設(shè)備、實(shí)驗(yàn)設(shè)施等,并應(yīng)自行承擔(dān)勘探場(chǎng)地臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè)、維護(hù)、管理和拆除。保證勘察作業(yè)規(guī)范、安全和環(huán)保??辈烊藨?yīng)按法律、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)包人要求,采取各項(xiàng)有效措施,確??辈熳鳂I(yè)操作規(guī)范、安全、
16、文明和環(huán)保,在風(fēng)險(xiǎn)性較大的環(huán)境中作業(yè)時(shí)應(yīng)當(dāng)編制安全防護(hù)方案并制定應(yīng)急預(yù)案,防止因勘察作業(yè)造成的人身傷害和財(cái)產(chǎn)損失。避免勘探對(duì)公眾與他人的利益造成損害??辈烊嗽谶M(jìn)行合同約定的各項(xiàng)工作時(shí),不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設(shè)施的權(quán)利,避免對(duì)鄰近的公共設(shè)施產(chǎn)生干擾,保證勘探場(chǎng)地的周邊設(shè)施、建構(gòu)筑物、地下管線、架空線和其他物體的安全運(yùn)行。勘察人占用或使用他人的施工場(chǎng)地,影響他人作業(yè)或生活的,應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。合同約定的其他義務(wù)。(三)合同范圍合同約定的勘察范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:工程范圍指所勘察工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的可行性研究勘察、初步勘察、詳細(xì)勘察
17、、施工勘察等階段中的一個(gè)或者多個(gè)階段。工作范圍指工程測(cè)量、巖土工程勘察、巖土工程設(shè)計(jì)(如有)、提供技術(shù)交底、施工配合、參加試車(試運(yùn)行)、竣工驗(yàn)收和發(fā)包人委托的其他服務(wù)中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)工作。(四)勘察服務(wù)期限勘察服務(wù)期限指勘察人在投標(biāo)函中承諾的完成合同勘察服務(wù)所需的期限,包括按合同約定所做的調(diào)整。開始勘察符合合同約定的開始勘察條件的,發(fā)包人應(yīng)提前7天向勘察人發(fā)出開始勘察通知??辈旆?wù)期限自開始勘察通知中載明的開始勘察日期起計(jì)算。因發(fā)包人原因造成合同簽訂之日起90天內(nèi)未能發(fā)出開始勘察通知的,勘察人有權(quán)提出價(jià)格調(diào)整要求,或者解除合同。發(fā)包人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)由此增加的費(fèi)用和(或)周期延誤。發(fā)包人引起的周期延
18、誤在履行合同過程中,由于發(fā)包人的下列原因造成勘察服務(wù)期限延誤的,發(fā)包人應(yīng)當(dāng)延長(zhǎng)勘察服務(wù)期限并增加勘察費(fèi)用,具體方法在合同中約定:合同變更;未按合同約定期限及時(shí)答復(fù)勘察事項(xiàng);因發(fā)包人原因?qū)е碌臅和?辈?;未按合同約定及時(shí)支付勘察費(fèi)用;發(fā)包人提供的基準(zhǔn)資料錯(cuò)誤;未及時(shí)履行合同約定的相關(guān)義務(wù);未能按照合同約定期限對(duì)勘察文件進(jìn)行審查;發(fā)包人造成周期延誤的其他原因。非人為因素引起的周期延誤由于出現(xiàn)合同規(guī)定的異常惡劣氣候條件、不利物質(zhì)條件等因素導(dǎo)致周期延誤的,勘察人有權(quán)要求發(fā)包人延長(zhǎng)周期和(或)增加費(fèi)用??辈烊税l(fā)現(xiàn)地下文物或化石時(shí),應(yīng)按規(guī)定及時(shí)報(bào)告發(fā)包人和文物部門,并采取有效措施進(jìn)行保護(hù);勘察人有權(quán)要求發(fā)包
19、人延長(zhǎng)周期和(或)增加費(fèi)用??辈烊艘鸬闹芷谘诱`由于勘察人原因造成周期延誤,勘察人應(yīng)支付逾期違約金。行孜管理部門引起的周期達(dá)誤由于行政管理部門審查延遲造成費(fèi)用增加和(或)周期延誤的,由發(fā)包人承擔(dān)。提前完成勘察根據(jù)發(fā)包人要求或者基于專業(yè)能力判斷,勘察人認(rèn)為能夠提前完成勘察的,可向發(fā)包人遞交一份提前完成勘察建議書,包括實(shí)施方案、提前時(shí)間、勘察費(fèi)用變動(dòng)等內(nèi)容。除合同另有約定之外,發(fā)包人接受建議書的,不因提前完成勘察而減少勘察費(fèi)用;增加勘察費(fèi)用的,所增費(fèi)用由發(fā)包人承擔(dān)。發(fā)包人要求提前完成勘察但勘察人認(rèn)為無法實(shí)施的,應(yīng)在收到發(fā)包人書面指示后7天內(nèi)提出異議,說明不能提前完成的理由。發(fā)包人應(yīng)在收到異議后7天
20、內(nèi)予以答復(fù)。任何情況下,發(fā)包人不得壓縮合理的勘察服務(wù)期限。由于勘察人提前完成勘察而給發(fā)包人帶來經(jīng)濟(jì)效益的,發(fā)包人可以在合同條款中約定勘察人因此獲得的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容。(五)合同價(jià)格簽約合同價(jià)指簽訂合同時(shí)合同協(xié)議書中寫明的勘察費(fèi)用總金額。合同價(jià)格指勘察人按合同約定完成了全部勘察工作后,發(fā)包人應(yīng)付給勘察人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。費(fèi)用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支,包括管理費(fèi)和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M(fèi)用,但不包括利潤(rùn)。合同中應(yīng)約定合同價(jià)款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險(xiǎn)范圍劃分??辈熨M(fèi)用實(shí)行發(fā)包人簽證制度,即勘察人完成勘察項(xiàng)目后通知發(fā)包人進(jìn)行驗(yàn)收,通過驗(yàn)收后由發(fā)包人代表對(duì)實(shí)施的
21、勘察項(xiàng)目、數(shù)量、質(zhì)量和實(shí)施時(shí)間簽字確認(rèn),以此作為計(jì)算勘察費(fèi)用的依據(jù)之一。除合同另有約定外,合同價(jià)格應(yīng)當(dāng)包括收集資料,踏勘現(xiàn)場(chǎng),制訂綱要,進(jìn)行測(cè)繪、勘探、取樣、試驗(yàn)、測(cè)試、分析、評(píng)估、配合審查等,編制勘察文件,設(shè)計(jì)施工配合,青苗和園林綠化補(bǔ)償,占地補(bǔ)償,擾民及民擾,占道施工,安全防護(hù),文明施工,環(huán)境保護(hù),農(nóng)民工工傷保險(xiǎn)等全部費(fèi)用和國(guó)家規(guī)定的增值稅稅金。發(fā)包人要求勘察人進(jìn)行外出考察、試驗(yàn)檢測(cè)、專項(xiàng)咨詢或?qū)<以u(píng)審時(shí),相應(yīng)費(fèi)用不含在合同價(jià)格之中,由發(fā)包人另行支付。(六)合同變更變更情形合同履行中發(fā)生下述情形時(shí),合同一方均可向?qū)Ψ教岢鲎兏?qǐng)求,經(jīng)雙方協(xié)商一致后進(jìn)行變更,勘察服務(wù)期限和勘察費(fèi)用的調(diào)整方法在
22、合同中約定??辈旆秶l(fā)生變化;除不可抗力外,非勘察人的原因引起的周期延誤;非勘察人的原因,對(duì)工程同一部分重復(fù)進(jìn)行勘察;非勘察人的原因,對(duì)工程暫??辈旒盎謴?fù)勘察?;鶞?zhǔn)日后,因頒布新的或修訂原有法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等引發(fā)合同變更情形的,按照上述約定進(jìn)行調(diào)整。合理化建議合同履行中,勘察人可對(duì)發(fā)包人要求提出合理化建議。合理化建議應(yīng)以書面形式提交發(fā)包人,被發(fā)包人采納并構(gòu)成變更的,執(zhí)行上述約定。勘察人提出的合理化建議降低了工程投資、縮短了施工期限或者提高了工程經(jīng)濟(jì)效益的,發(fā)包人應(yīng)按合同約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。(七)勘察責(zé)任勘察工作質(zhì)量應(yīng)滿足法律規(guī)定、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同約定和發(fā)包人要求等。勘察人應(yīng)做好勘察服務(wù)的質(zhì)量與技
23、術(shù)管理工作,建立健全內(nèi)部質(zhì)量管理體系和質(zhì)量責(zé)任制度,加強(qiáng)勘察服務(wù)全過程的質(zhì)量控制,建立完整的勘察文件的設(shè)計(jì)、復(fù)核、審核、會(huì)簽和批準(zhǔn)制度,明確各階段的責(zé)任人。發(fā)包人有權(quán)對(duì)勘察工作質(zhì)量進(jìn)行檢查和審核??辈烊藨?yīng)為發(fā)包人的檢查和檢驗(yàn)提供方便,包括發(fā)包人到勘察場(chǎng)地、試驗(yàn)室或合同約定的其他地方進(jìn)行察看,查閱、審核勘察的原始記錄和其他文件。發(fā)包人的檢查和審核,不免除勘察人按合同約定應(yīng)負(fù)的責(zé)任??辈煳募嬖阱e(cuò)誤、遺漏、含混、矛盾、不充分之處或其他缺陷,無論勘察人是否通過了發(fā)包人審查或?qū)彶闄C(jī)構(gòu)審查,勘察人均應(yīng)自費(fèi)對(duì)前述問題帶來的缺陷和工程問題進(jìn)行改正,但因發(fā)包人提供的文件錯(cuò)誤導(dǎo)致的除外。因勘察人原因造成勘察文件
24、不合格的,發(fā)包人有權(quán)要求勘察人采取補(bǔ)救措施,直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并按合同約定承擔(dān)責(zé)任。因發(fā)包人原因造成勘察文件不合格的,勘察人應(yīng)當(dāng)采取補(bǔ)救措施,直至達(dá)到合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),由此造成的勘察費(fèi)用增加和(或)勘察服務(wù)期限延誤由發(fā)包人承擔(dān)??辈熵?zé)任為勘察單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人終身責(zé)任制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)保證勘察文件符合法律法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的要求,對(duì)因勘察導(dǎo)致的工程質(zhì)量事故或質(zhì)量問題承擔(dān)責(zé)任。(八)知識(shí)產(chǎn)權(quán)(1)除合同另有約定外,勘察人完成的勘察工作成果,除署名權(quán)以外的著作權(quán)和其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)均歸發(fā)包人享有。(2)勘察人在從事勘察活動(dòng)時(shí),不得侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因侵犯專利權(quán)或其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)所引起的責(zé)任,
25、由勘察人自行承擔(dān)。因發(fā)包人提供的勘察資料導(dǎo)致侵權(quán)的,由發(fā)包人承擔(dān)責(zé)任。(3)勘察人在投標(biāo)文件中采用專利技術(shù)、專有技術(shù)的,相應(yīng)的使用費(fèi)視為已包含在投標(biāo)報(bào)價(jià)之中。監(jiān)理合同的主要內(nèi)容(一)合同當(dāng)事人委托人。指與監(jiān)理人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。委托人應(yīng)任命委托人代表,在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表委托人行使權(quán)利和履行義務(wù)。監(jiān)理人。指與委托人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。監(jiān)理人應(yīng)任命總監(jiān)理工程師,代表監(jiān)理人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二)合同范圍合同約定的監(jiān)理范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍:工程范圍指所監(jiān)理工程的建設(shè)內(nèi)容。階段范圍指工程建設(shè)程序中的勘察階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、缺陷責(zé)任期
26、及保修階段中的一個(gè)或者多個(gè)階段。工作范圍指監(jiān)理工作中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)和安全監(jiān)理、環(huán)保監(jiān)理中的一項(xiàng)或者多項(xiàng)工作。(三)合同價(jià)格簽約合同價(jià)指簽訂合同時(shí)合同協(xié)議書中寫明的監(jiān)理報(bào)酬總金額。合同價(jià)格指監(jiān)理人按合同約定完成了全部監(jiān)理工作后,委托人應(yīng)付給監(jiān)理人的金額,包括在履行合同過程中按合同約定進(jìn)行的變更和調(diào)整。費(fèi)用指為履行合同所發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的所有合理開支,包括管理費(fèi)和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M(fèi)用,但不包括利潤(rùn)。合同中應(yīng)約定合同價(jià)款的確定方式、調(diào)整方式和風(fēng)險(xiǎn)范圍劃分。除合同另有約定外,合同價(jià)格應(yīng)當(dāng)包括收集資料、踏勘現(xiàn)場(chǎng)、制訂綱要、實(shí)施監(jiān)理、編制監(jiān)理文件等全部費(fèi)用和國(guó)家規(guī)
27、定的增值稅稅金。委托人要求監(jiān)理人進(jìn)行外出考察、試驗(yàn)檢測(cè)、專項(xiàng)咨詢或?qū)<以u(píng)審時(shí),相應(yīng)費(fèi)用不含在合同價(jià)格之中,由委托人另行支付。國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出,并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識(shí)整體。項(xiàng)目管理知識(shí)體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)基礎(chǔ),規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍,為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺(tái),并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國(guó)際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project
28、 Management Body of Knowledge的縮寫,即項(xiàng)目管理知識(shí)體系,是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Project Management Institute,簡(jiǎn)稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系,另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典,以便對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行討論,并為對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概念,首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識(shí)領(lǐng)域”(Knowledg
29、e Areas)的概念,將項(xiàng)目管理需要的知識(shí)分為10個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分:項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。上述每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識(shí)領(lǐng)域以及過程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過程,包括啟動(dòng)(Initiating)、計(jì)劃(Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environm
30、ent(受控環(huán)境下的項(xiàng)目)的簡(jiǎn)稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法,按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧,而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代,英國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的,現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個(gè)管理過程(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括組織(Organization)、計(jì)劃(Plans)、控制(Controls)、項(xiàng)目階段(Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理
31、(Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及變化控制(Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容,其管理貫穿于8個(gè)管理過程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過程(processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法,共包括8個(gè)過程,每個(gè)過程描述了項(xiàng)目為何重要(Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行(When)。這8個(gè)過程是:指導(dǎo)項(xiàng)目
32、Directing a Project(DP)、開始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程貫穿于項(xiàng)目始終,支持其他6個(gè)過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃(Productbased planni
33、ng)、變化控制方法(Change Control approach)、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)(Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn))是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(International Project Management Association,簡(jiǎn)稱IPMA)建立的知識(shí)體系。IPMA委員會(huì)在1987年7月14日Ljubljana會(huì)議上,確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明
34、了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的要求,包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等,以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ),該版本允許各成員國(guó)有一定的空間,通過結(jié)合本國(guó)特色,制定本國(guó)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力,ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力,
35、其中技術(shù)能力要素20個(gè),涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容:行為能力要素15個(gè),涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系;環(huán)境能力要素11個(gè),涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境,尤其是長(zhǎng)期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè),分為人(people)、實(shí)踐(practice)、洞察力(perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力,包括:自我反思與自我管理,正直與可靠,溝通,關(guān)系與參與,領(lǐng)導(dǎo)力,團(tuán)隊(duì)精神,沖突與危機(jī),智謀,談判,結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù),包括:設(shè)計(jì),要求、目
36、標(biāo)與利益,范圍,時(shí)間,組織與信息,質(zhì)量,財(cái)務(wù),資源,采購(gòu)與合作,計(jì)劃與控制,風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì),利益相關(guān)者,變化與變革,選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互,以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會(huì)對(duì)項(xiàng)目成功提供支付,包括:戰(zhàn)略,治理、結(jié)構(gòu)與過程,遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章,權(quán)力與利益,文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)展,但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。
37、任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng),具有鮮明的系統(tǒng)特征,它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看,工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象,運(yùn)用系統(tǒng)管理方法,通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ),其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論,哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用,是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象,應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具,按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)
38、、管理與控制,以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程,也是一個(gè)管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作,要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系,以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對(duì)這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如,項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本,但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡,會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結(jié)果,需要反
39、復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中,必須確立系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等,各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系,構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法,因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng),并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的,中央政府、地方政
40、府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目,這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場(chǎng)需求:如一個(gè)石化公司為解決汽油市場(chǎng)短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經(jīng)營(yíng)需要:如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國(guó)公司合作開發(fā)新的油田項(xiàng)目;c)客戶要求:如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目;d)技術(shù)進(jìn)步:如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目;e)法律要求:如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施,批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目;f)國(guó)家為了解決社會(huì)問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,批準(zhǔn)興建一座水壩。識(shí)別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)
41、上,需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià),形成理性的目標(biāo)概念,使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對(duì)工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析,確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括:a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測(cè);b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析,包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析,可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo),子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo),如此一直分解下去,形成層次性的目標(biāo)結(jié)
42、構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo),即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通??梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面,相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性,也稱作操作目標(biāo),用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解,一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成,并得到進(jìn)一步解釋和定量化,逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目使用功能的要求,包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)
43、要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國(guó)家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國(guó)家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù),與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法??梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元,通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo),達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的,包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏
44、輯關(guān)系,構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有:應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作,并將它們納入計(jì)劃和控制過程中;保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備),保持現(xiàn)場(chǎng)秩序;保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成,包括建設(shè)單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位),有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系
45、的部門,如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作:對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制,通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制;對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二)工程項(xiàng)目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一,在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中,將過程定義為:“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)?!边^
46、程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果,轉(zhuǎn)化的條件是資源,通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對(duì)過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值,組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過程進(jìn)行策劃,建立過程績(jī)效測(cè)量指標(biāo)和過程控制方法,并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、糾正,把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項(xiàng)目管理過程中,過程是針對(duì)管理而言,階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異,創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購(gòu)施工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià),這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功
47、能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程,不因產(chǎn)品不同而各異,它們的典型過程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾,這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ),是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性,而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部
48、的通信(信息傳遞),以及系統(tǒng)對(duì)環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”??刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中,可以描述為:控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)推薦采用國(guó)際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃(Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括:明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解,確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo);明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程;確定過程順序和相互作用;為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行;在
49、以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃;對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施(Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程,主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過程中,工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測(cè)和分析,發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差,以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差,必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃,特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)
50、用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí),必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷,應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施,使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢(shì)。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程,它沒有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個(gè)單一的過程,而是
51、許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結(jié)束是后一過程的開始,而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制,實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互動(dòng)過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制,都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法;明確各過程的聯(lián)系,界定過程間的接口;協(xié)調(diào)各過程活動(dòng);確定監(jiān)視、測(cè)量、分析過程的方法和步驟;確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn),決定了其過程控制的動(dòng)態(tài)特征,必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況
52、的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié),作為管理和控制的基準(zhǔn)??刂七^程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度,可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造)模式,將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來,先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理
53、制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作,待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同,由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系,負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下:(1)優(yōu)點(diǎn):1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對(duì)有關(guān)程序熟悉;
54、2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員,便于控制設(shè)計(jì)要求,施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更;3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”),有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)缺點(diǎn):1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長(zhǎng),監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制;2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜,業(yè)主管理費(fèi)較高,前期投入較高;3)對(duì)工程總投資不易控制,特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí),容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí),設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造)模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和
55、施工,以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu),但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同,但允許價(jià)格調(diào)整,也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理,管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同,承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé),減少了索賠;施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過程中,有利于提高可建造性;對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)單位的選擇,對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低,總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcureme
56、ntConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作,并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé),使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上,出版了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用,促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí),仍然要按合
57、同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包,可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾,使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程,以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO(DesignBuildOperate,設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng))模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施,并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施,滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的
58、維修保養(yǎng),以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后,資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域,F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營(yíng)合同條件(金皮書)。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式,該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工,在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運(yùn)營(yíng)期間由政府部門對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下,責(zé)任主體比較單一,比較明確,風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體,設(shè)計(jì)、
59、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過程均由一個(gè)責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看,DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性;從財(cái)務(wù)角度看,DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議,招標(biāo)的過程也較長(zhǎng),需要專業(yè)的咨詢公司的介入。工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度,業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一)業(yè)主
60、自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理,在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中,也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理,但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制,可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化,但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點(diǎn),對(duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言,不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累等。(二)業(yè)主委托管理模式近年來,由于社會(huì)分工體系的進(jìn)一步深化,以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大,工程項(xiàng)目管理對(duì)高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切,委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢(shì)。1項(xiàng)目管理(Project Manageme
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