分銷渠道的概念與策略

1、渠道驅(qū)動力提升很多廠商在運作區(qū)域市場時，派駐了不少營銷人員，也投入了很多的市場開發(fā)費用，然而銷售業(yè)績卻并不十分理想：不是被經(jīng)銷商要挾，牽著鼻子走；就是得不到經(jīng)銷商的重視和支持；要么就是幾家經(jīng)銷商之間為了同一目標客戶相互“打架”。究竟是什么原因呢？筆者認為，其根源在于分銷渠道網(wǎng)點布局，也就是經(jīng)銷商的選擇和組合出了問題。我把這種渠道現(xiàn)象叫做“分銷沒錯位，利益沒集中”：讓所有的經(jīng)銷商都經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，大家都有貨賣，但賣我們產(chǎn)品的所有經(jīng)銷商卻又都沒錢賺的分銷局面。結(jié)果必然是有的渠道成員都把你不當回事，價格也亂了，市場也亂了。所以，在分銷渠道網(wǎng)點布局時，一定要注意“分銷錯位，利益集中”原則。也就是既不讓

2、一家經(jīng)銷商做獨家總經(jīng)銷賣我們的所有產(chǎn)品，也不讓所有的經(jīng)銷商都賣我們的所有產(chǎn)品；而是讓A經(jīng)銷商賣A產(chǎn)品，A產(chǎn)品給A經(jīng)銷商支持大一點；B經(jīng)銷商賣B產(chǎn)品，B產(chǎn)品給B經(jīng)銷商支持大一點；幾家經(jīng)銷商各有側(cè)重，相互配合。然而，目標區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商各有特點，廠家又該選擇哪幾家作為“錯位分銷”的合作伙伴呢？這就涉及到一個經(jīng)銷商布局組合的問題。通常來講，分銷商的布局組合由四個因素決定：目標總銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、配送半徑和銷量比重！一、目標總銷量廠家先預(yù)測出目標產(chǎn)品在目標市場上可能實現(xiàn)的潛在銷量。然后經(jīng)過對經(jīng)銷商評估后看需要多少個經(jīng)銷商加起來才能完成自己的目標總銷量。最后，選擇潛在銷量排在前幾名的經(jīng)銷商作為合作對象。原則

3、：經(jīng)銷商1的潛在銷量+ 經(jīng)銷商2的潛在銷量 + 經(jīng)銷商N的潛在銷量 廠家目標總銷量。這種組合方法能確保選擇到分銷能力足以支持廠家銷售目標實現(xiàn)的經(jīng)銷商，從而最大限度地確保產(chǎn)品在目標市場的成長。二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在運作系列品種時，很多廠家為了利用既有業(yè)務(wù)關(guān)系節(jié)約市場開發(fā)費用，總是喜歡把所有品種都交到相同的經(jīng)銷去操作。筆者認為這種做法有失妥當。因為有些經(jīng)銷商做OTC類產(chǎn)品是一把好手，做處方藥卻是不折來扣的門外漢。因此，選擇經(jīng)銷商時有必要對經(jīng)銷商所經(jīng)銷的主營產(chǎn)品進行分類，摸清其經(jīng)營品種的主要類型和最擅長的分銷渠道。原則：根據(jù)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和特點、渠道操作水平和理念，不同類型的品種選擇不同的經(jīng)銷商來經(jīng)銷。這

4、種組合方法能使目標產(chǎn)品適銷對路貨暢其流，減少渠道磨擦提高渠道運作效率，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售最終化和銷量最大化。三、配送半徑經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)輻射半徑是指以其倉庫的地理位置為圓心，在現(xiàn)有人員、車輛等條件下，邊際效益最大化的配送或服務(wù)范圍。廠家應(yīng)該綜合考慮候選經(jīng)銷商配送半徑的大小，以及自身目標市場范圍的大小，選擇擁有不同覆蓋能力的經(jīng)銷商進行組合。原則：經(jīng)銷商1的服務(wù)區(qū)域+ 經(jīng)銷商2的服務(wù)區(qū)域 + 經(jīng)銷商N的服務(wù)區(qū)域 廠家目標區(qū)域。這種組合方法，一方面可以減少市場的空白和漏洞，充分開發(fā)市場，不至于貽誤產(chǎn)品的銷售時機；另一方面還可以避免市場的重疊，能有效防止竄貨現(xiàn)象發(fā)生，也有利于產(chǎn)品價格體系的穩(wěn)定，大大減少了渠道沖

5、突。四、銷量比重預(yù)測出目標產(chǎn)品在經(jīng)銷商處可能實現(xiàn)的潛在銷量，以及所有同類產(chǎn)品在經(jīng)銷商處的已有總銷量，看目標產(chǎn)品的潛在銷量占經(jīng)銷商所有同類產(chǎn)品銷售總量的比重是大還是小。通常來說，如果目標產(chǎn)品的潛在銷量大于經(jīng)銷商現(xiàn)有同類產(chǎn)品平均銷量，則這種經(jīng)銷商是比較理想的合作伙伴。原則：目標產(chǎn)品的潛在銷量 / 所有同類產(chǎn)品銷售總量 經(jīng)銷商同類產(chǎn)品的平均份額。這種組合方法能確保目標產(chǎn)品能贏得經(jīng)銷商的足夠重視，能讓經(jīng)銷商把目標產(chǎn)品當作重點品種來對待，確保目標產(chǎn)品在經(jīng)銷商的品種結(jié)構(gòu)中不被“邊緣化”。當價格控制越來越難、經(jīng)銷商大呼自己不賺錢忠誠度急劇下降時，究竟留給經(jīng)銷商的利潤空間是小了還是大了？分銷價格體系應(yīng)該如何設(shè)

6、計才能有效提高渠道驅(qū)動力？一、透析：供貨價格的決定因素1、從產(chǎn)品的角度來講，供貨價格是由產(chǎn)品成本決定的嗎？不是！廠商之間的供求關(guān)系決定著產(chǎn)品的分銷價格。物以稀為貴就是這個道理，稀就是緊缺、供不應(yīng)求！供不應(yīng)求，產(chǎn)品的分銷價格必然高；反之，如果是在營銷過程中產(chǎn)品處于供過于求的狀態(tài)，產(chǎn)品自然賣不出一個好的價格，產(chǎn)品的分銷價格自然就低了，有時甚至是低于產(chǎn)品成本，這就是為什么有些企業(yè)會虧本的原因。2、從渠道角度而言，供貨價格是由買方規(guī)模大小決定的嗎？不是！有些廠家為了吸引或籠絡(luò)規(guī)模大的經(jīng)銷商，在合作時往往給對方一個較低的供貨價格，筆者認為這種做法欠妥。因為有些經(jīng)銷商雖然規(guī)模小，但他卻很專業(yè)，在供應(yīng)鏈上他

7、就可能會處于一級商的位置。所以，買方在產(chǎn)品銷售鏈上所處的級別決定了我們對他的供貨價格。這就要求廠家要對處于同一渠道級別的經(jīng)銷商制定同一供貨價格。3、從下游分銷商的角度而言，供貨價格是由它的上游供應(yīng)商決定的嗎？不是，供貨價格是由廠家決定的。也就是說，廠商合作時，廠家除了要明確對一級商的供貨價格之外，還要對各級分銷商的二次銷售價格作出的指導(dǎo)甚至規(guī)定，做到廠家讓他賣什么價他就賣什么價；而不是他想賣什么價就賣什么價。二、依據(jù)：誰在影響價格高低？1、企業(yè)品牌：知名品牌企業(yè)的產(chǎn)品，定價時就可以把無形資產(chǎn)加到價格里；反過來，如果企業(yè)名不見經(jīng)傳，定個高價不會有人接受。比如,同是0.25g*20s的阿莫西林,哈

8、藥總廠、白云山總廠對經(jīng)銷商的供貨價都在3.1元（對一級商的供貨價格，下同）以上；而河北華威的只能賣2.4元；重慶科瑞只能賣2.05元；差距很大的原因主在于企業(yè)品牌的含金量不一樣；2、生產(chǎn)工藝：假如產(chǎn)品的核心技術(shù)始終領(lǐng)先，不能復(fù)制，就可以定為高價；假如是一般的仿制產(chǎn)品，定價時就不要考慮技術(shù)的價值。比如同是六味地黃丸，但水蜜丸、濃縮丸供貨價格就大不一樣；3、行業(yè)地位：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以更為主觀的考慮產(chǎn)品的市場定價；行業(yè)的追隨者必須和領(lǐng)導(dǎo)者進行比較。比如，宛西制藥是生產(chǎn)六味地黃丸的領(lǐng)軍企業(yè)，同樣是200s濃縮型的六味地黃丸，他的供貨價可以定到9元，宜昌民康的只能定價為6.5元；黃山天目的又只能賣到4.5

9、元；4、營銷目標：產(chǎn)品投資是短線行為還是長久經(jīng)營，是緊緊跟隨領(lǐng)頭者還是做行業(yè)壟斷者？這些都影響產(chǎn)品的價格策略；5、各項成本：生產(chǎn)成本、包裝成本、廣告、促銷費用、人員工資等成本的高低是決定價格高低的關(guān)鍵；6、促銷力度：廣告促銷等相關(guān)力度大，定價可略高一些.經(jīng)銷商們都非常清楚：好賣的（有促銷的）產(chǎn)品不賺錢（供貨價格高，沒利潤空間），賺錢（供貨價格低，利潤空間大）的品種不好賣（因為沒有促銷等相關(guān)投入）；7、營銷方式：大包方式，底價；代理制：低價；如果是采用多層級總經(jīng)銷模式，應(yīng)定低價以確保各級利潤空間；如果是終端直營可定高價；8、競爭對手：在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重的領(lǐng)域，企業(yè)定價不得不參考主要競爭對手的價

10、格。比如，關(guān)于0.125g*10s的頭孢氨芐膠囊，在進軍湖北市場時，“廣州白云山”供貨定價為1.8元/盒以后，“廣州僑光”馬上跟進，定價為1.7元/盒；9、結(jié)算方式：不同的結(jié)算方式、不同長短的賬期，意味著對企業(yè)資金的不同占用程度。于是，廠家可將資金占用利息、應(yīng)收賬款管理費用，甚至是“跑單、呆死賬”風險分攤到供貨價格上。三、癥結(jié)：診斷價格變異1、管理混亂：企業(yè)自身銷售組織之間相互打架，有些廠家有三四個銷售部門、幾個分公司，不同的分公司卻負責同一產(chǎn)品的銷售，誰搶到客戶算誰的，所以自亂價格。同時，有些廠家對市場監(jiān)管力度不夠，導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象時有發(fā)生，而竄貨又亂價是孿生兄弟；2、利潤過大：廠家在制定銷售價

11、格體系時，以底價供貨形式大包給經(jīng)銷商，原意是給經(jīng)銷商一個好的利潤空間。可是，經(jīng)銷商卻利用這個可以變動空間，定出各種各樣的賣價，造成價格體系混亂；3、體系不全：制定價格政策時，只考慮一級供貨價而不考慮各級經(jīng)銷商的二次銷售價，產(chǎn)品再次銷售的價格不是掌握在企業(yè)手中，而是被各級經(jīng)銷商任意操控，想賣什么價就賣什么價；4、任務(wù)過重：對經(jīng)銷商制定年度銷售任務(wù)時，不切實際，強人所難，經(jīng)銷商被銷量所逼，出現(xiàn)跳樓價銷售?；蛘呤菍I(yè)務(wù)員的任務(wù)過重，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員縱容經(jīng)銷商低價出貨；5、返利無章：對經(jīng)銷商的銷售獎勵過于透明，或者是坎級獎勵。得到返利點數(shù)較高的經(jīng)銷商，自然就有價格優(yōu)勢。這些經(jīng)銷商為了盡快完成銷售任務(wù)賺取年

12、終返利，會事先將返利折扣到供貨價里去，這就是為什么有些二批價還低于正常渠道的一批價的原因；6、關(guān)系破裂：對經(jīng)銷商的有效激勵不夠，或承諾不兌現(xiàn)，引起經(jīng)銷商、二批商、零售商的不滿，客戶抱怨較多，故意擾亂市場價格。對某些庫存過高而廠家又不愿意配合退換貨的商品，渠道成員也會降價處理：清倉、甩賣；7、籠絡(luò)客戶：批發(fā)商為了吸引自己的下游客戶,將一些常用產(chǎn)品、客戶比較關(guān)注的產(chǎn)品當作帶貨品種對待，價格定得很低，形成低價印象，以不賺錢來吸引客戶到自己這里進貨。此外，還會出現(xiàn)隱敝低價：經(jīng)銷商在開銷售票時，票面價格正常，但是會私下沖紅降低供貨價格，以籠絡(luò)客戶；8、布局欠佳：客戶布局不合理，在同一個市場上尋找多家經(jīng)銷

13、商，他們之間為了完成任務(wù)爭奪客戶，爆發(fā)價格戰(zhàn)；9、臨時促銷：A、特殊節(jié)日。節(jié)日是渠道成員創(chuàng)造業(yè)績的關(guān)鍵時候，元旦、五一、端午、中秋、國慶、春節(jié)，熱鬧的節(jié)日通常也是價格戰(zhàn)打得如火如荼的時候。B、新公司或新店開業(yè)。新的渠道成員都會利用開店時，選擇一批知名品牌、常用藥等敏感商品做降價活動，樹立其便宜價格的好形象。C、各類慶典。店慶、周年慶等等，通常伴隨降價促銷；10、地方政策：有些地方對稅票管理并不嚴格，進貨不要稅票可以享受低價；或者是不需要稅票的進貨者拿到稅票后可以轉(zhuǎn)賣給需要稅票的單位，自己以稅票所得來進行變相降價銷售。四、對策：為價格體系掃清障礙1、巧用返利：重新設(shè)計經(jīng)銷商返利依據(jù)：不以單純的銷

14、量為計算返利的基數(shù)，而是把經(jīng)銷商的各種有關(guān)市場拓展的動作細分:鋪貨執(zhí)行動作、通路精耕和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)動作、及時物流配送服務(wù)動作，按照經(jīng)銷商的各個動作完成給予各自的獎勵，讓經(jīng)銷商感覺到每一分錢都是自己辛勤勞動所得，而不是廠家簡單的回饋贈送，經(jīng)銷商自然就不忍心虧自己的血汗錢砸價了。同時，變明確返利為模糊返利，讓經(jīng)銷商捉摸不定，無法提前將返利折算到供貨價格里面去；2、杜絕竄貨：避免因竄貨引發(fā)的價格破壞；3、聯(lián)合分銷：廠商聯(lián)盟，共同經(jīng)營，隨時約束。加強與經(jīng)銷商的合作，廠商共同經(jīng)營，共同開發(fā)和維護市場，對經(jīng)銷商的銷售行為隨時進行監(jiān)督與約束，經(jīng)銷商不可能再是山高皇帝遠，一意孤行，隨心所欲地提價或降價；4、布局合

15、理：合理布局客戶，減少渠道層級,只設(shè)一個二批層級，避免重復(fù)覆蓋，直接向終端配送，減少砸價的環(huán)節(jié)；5、明文約束：依法管理，預(yù)先約法三章，一旦經(jīng)銷商越軌就有法可依。而且，有文字性的規(guī)章制度時刻擺在經(jīng)銷商的面前，能起到時刻警醒經(jīng)銷商的作用；6、納入考核：讓業(yè)務(wù)人員關(guān)心價格控制問題。把銷售毛利額、利潤、價格穩(wěn)定等指標納入考核范圍；7、全盤考慮：依照價值鏈原理，將總經(jīng)銷商、二級分銷商、終端商這些渠道的上下游成員放在一起全盤考慮，而不是孤立地針對某一個層級來制定某一個環(huán)節(jié)的供銷價格；8、同級同價：對經(jīng)銷商不論大小，只論它所處的渠道層級。渠道劃分盡量平衡，對處于同一層級的渠道成員價格政策一定要一致，大小經(jīng)銷

16、商一碗水端平；9、行為保證：對成熟市場或產(chǎn)品而言，可以收取價格保證金。因為是成熟市場，廠家的產(chǎn)品比較好銷。而且廠家還可以做一個承諾：只要經(jīng)銷商沒有低價銷售行為，年底時會給予一定的收益回報。這個措施可以扣住經(jīng)銷商的逐利心態(tài)，消除了保證金繳納的后顧之憂，也會讓經(jīng)銷商有所顧忌；10、嚴格選擇：當然，以上九項措施，都必須得到經(jīng)銷商的配合，與認同自己經(jīng)營理念的經(jīng)銷商合作就顯得非常關(guān)鍵。所以，廠家應(yīng)該嚴格選擇合作伙伴，拋開那些一心只想竄貨的經(jīng)銷商、漫無目的地砸價的經(jīng)銷商，為價格體系難執(zhí)行掃清障礙。賒銷，現(xiàn)款現(xiàn)貨不太可能，而賒銷的結(jié)果卻又是產(chǎn)品在商業(yè)倉庫“睡大覺”。有人說，應(yīng)收賬款管理就是讓賬款余額在一定前

17、提下最大化，這個前提是什么？我們知道，應(yīng)收賬款產(chǎn)生的根源在于賒銷的銷售方式。賒銷是一把雙刃劍：一方面賒銷方式能吸引更多的客戶，可以擴大銷售；另一方是賒銷行為增加了企業(yè)營銷成本和應(yīng)收賬款風險，甚至是大量呆、死賬產(chǎn)生。所以，應(yīng)收賬款管理的最高境界應(yīng)該是：在呆死賬余額最小化、貨款回籠時間最短化的前提下，做到“應(yīng)收賬款余額最大化”。既規(guī)避了風險，又促進了銷售。但是，如何才能做到這兩點呢？一、建立完善的開戶制度有的企業(yè)或營銷人員缺乏風險意識：為了搶占市場,盡快地打開營銷局面，在事先未對客戶資信作深入調(diào)查、正確評估的情況下，就草率地采取賒銷的銷售方式來與客戶進行合作，從而導(dǎo)致了一部分周轉(zhuǎn)不良的應(yīng)收賬款。比

18、較妥善的做法應(yīng)該是在走訪市場整體了解客戶的相關(guān)情況后，按照行銷意識、市場能力、管理水平、資金實力、商業(yè)信譽等指標對客戶進行綜合評估，選擇有實力、有信譽的客戶作為合作伙伴。當然，合作之初給客戶所評定的資信等級并不是一成不變的，最好是配合開戶制度建立一個動態(tài)的信用評定機制：也就是對客戶的信用管理要采取動態(tài)的管理辦法，即每半年根據(jù)前期合作情況，對客戶的信用情況重新評定，即時淘汰差信譽客戶，減少因客戶“賴賬”而導(dǎo)致的應(yīng)收賬款。二、簽訂嚴密的銷售合同銷人員往往有這樣的一種心理：如果把合作條件（特別是付款方式）開門見山地提出來，客戶很可能認為條件太“苛刻”而不予合作，從而影響到后一步的業(yè)務(wù)往來。其實，這種

19、擔心大可不必：第一，事先說明，顯示了自己合作以誠的原則；第二，減少了后期業(yè)務(wù)過程中的“后遺癥”和一些不必要的麻煩。所以，在與客戶合作之初，就應(yīng)以加蓋了有效印章的購銷協(xié)議、買賣合同等具有法律效力的文書，詳細地對貨款結(jié)算作出規(guī)定和說明：1.供貨價格（也就是結(jié)算價格）是多少；2.結(jié)款方式或具體的結(jié)款時間。如果業(yè)務(wù)往來較頻繁，結(jié)款方式要注明是現(xiàn)款現(xiàn)貨、送二結(jié)一，還是固定的周期性結(jié)款（如每個月結(jié)一次等）；如果是“一錘子買賣”，則對結(jié)款日期應(yīng)作出具體到幾月幾日的規(guī)定。這樣，會讓后期貨款催收工作的開展變得有據(jù)可依。三、控制適當?shù)匿佖洀V度在產(chǎn)品營銷過程中確保一定比率的鋪貨率，無疑會增加產(chǎn)品的銷售機會，為銷量提

20、升打好基礎(chǔ)；但是，如果鋪貨面過廣，過多地覆蓋了一些無規(guī)模無實力無信譽的“無效”客戶，不但不會擴大銷量，相反還會增加貨款催收的難度，應(yīng)收賬款的風險也會同時增加。因此，無論是從提升銷量還是從應(yīng)收賬款管理的角度來講，都沒有必要對目標市場內(nèi)的每一家客戶進行鋪貨。四、掌握恰當?shù)陌l(fā)貨頻率在合作過程中，營銷人員除了“及時送貨”之外，還可以巧妙地控制發(fā)貨頻率給客戶施加壓力，防止客戶拖延支付期限或減少支付金額，從而達到按時足額結(jié)款的目的。第一，對于“送二結(jié)一”的產(chǎn)品，可以將客戶購貨要求化整為零，多批次、少品種、少數(shù)量地給客戶供貨。比如客戶一次要二十個品種各十件，只給他送十個品種，每個品種只送五件，有意讓客戶處于

21、一種“饑渴”狀態(tài)。第二，將優(yōu)勢品種斷貨。每個廠家都有一兩個有市場需求的、成熟的、暢銷的優(yōu)勢品種，如果將這樣的品種停止向客戶供貨，必然使對方的下線客戶轉(zhuǎn)移進貨渠道，甚至永遠流失。第二，前款不結(jié)，后貨不送。停止向客戶供給一切貨物，直至他付清前期貨款。甚至收回貨物，不再與之進行業(yè)務(wù)交往。迫于以上種種壓力，客戶為了使自己的長遠利益不受損害，一般均會如約付款以確保自己的安全庫存。五、培養(yǎng)優(yōu)先的回款意識客戶在向其供應(yīng)商支付貨款時，會根據(jù)以下的原則而選擇支付的先后順序：1、產(chǎn)品整體銷售金額的多少,因為銷量大的產(chǎn)品,客戶不愿它斷貨；2、產(chǎn)品對客戶利潤貢獻的多少；這里的利潤主要體現(xiàn)在進銷差價、返利、費用補貼等方

22、面；3、客情關(guān)系的維護程度：客戶給你賣了一年的貨，連廠家的營銷老總都看不到，他能和你關(guān)系好嗎？4、廠家對貨款管理的松、緊程度：自己的貨款，如果自己都無所謂，廠家能有所謂嗎？所以，我們可以巧妙地運用銷售政策來激勵客戶，贏得客戶的重視；同時每到結(jié)款時間一定要如約前往，在客戶心目中形成“這一供應(yīng)商的貨款不可拖欠”的印象，從而讓他將本公司的付款順序排列在其付款計劃的前面。六、形成有序的對賬制度通常而言，以下幾種情況容易造成廠商雙方應(yīng)收和應(yīng)付金額的誤差，應(yīng)該重視： 1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格；而每一產(chǎn)品的回款期限又不同；2、產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時；3、客戶不能夠按單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款；而是定期

23、按銷量回一次款，你開了50萬元的稅票，客戶卻只給你回35萬元的款，另15萬元轉(zhuǎn)到下一次；5、用貨款墊支其它費用，如返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告費用、終端銷售推廣費用等，混淆不清。因此，應(yīng)該與客戶形成定期的對賬制度，每隔三個月或半年就必須同客戶核對一次賬目，對好業(yè)務(wù)往來和財務(wù)結(jié)算明細賬。在核對明細的基礎(chǔ)上做好貨款分類，按照貨款預(yù)定的回收時間及回收的可能性，將貨款分為未收款、催收款、準呆賬、呆賬、死賬幾類，對不同類型的貨款，加以不同的催收力度。同時，依據(jù)貨款期限的長短、貨款金額大小及類型、客戶付款程序的繁簡、客戶離公司的遠近等因素，做出一個輕重緩急的貨款催收計劃，有頭絮有步驟地開展貨款催收工作。七、養(yǎng)

24、成勤勞的拜訪習慣營銷人員在把客戶當上帝一樣敬的同時，也要把他當“賊”一樣地防，勤于拜訪，時刻關(guān)注一切動態(tài)，即時發(fā)現(xiàn)客戶可能發(fā)生欠款的10種危險信號：1、頻繁調(diào)換管理層、業(yè)務(wù)人員，或公司離職人員增加；2、受到其他公司的法律訴訟；3、經(jīng)常找不到公司負責人；或者是公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避，不在辦公室里呆；4、多次破壞付款承諾；付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限；5、突然大量要貨，遠遠超出所在區(qū)域的銷售能力；6、以低于供貨商底價的價格拋售商品；7、不正常的拒聽業(yè)務(wù)電話；8、開出大量的遠期支匯票；9、銀行退票頻繁（理由：余款不足）；或轉(zhuǎn)換開戶銀行過于頻繁；10、他自身應(yīng)收賬款過多，資金回籠困難。只有這樣，

25、一旦客戶有什么風吹帶動，才可以立馬開展跟進工作，防患于未然，杜絕呆帳、死帳，以減少不必要的貨款流失。八、配合健全的內(nèi)部考核還有一部分應(yīng)收賬款的風險是來自企業(yè)自身的營銷人員，這主要是因為一些企業(yè)內(nèi)部激勵機制不健全，未將應(yīng)收賬款納入業(yè)務(wù)人員的考核體系。因此，銷售人員為了個人利益，只關(guān)心能否完成銷售任務(wù)，至于完成任務(wù)的手段（如通過向客戶增加鋪底貨、延長賬期等）卻不關(guān)心，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)量及相關(guān)的管理成本大幅度上升。所以，在內(nèi)部營銷人員的考核激勵時，可以考慮設(shè)置一些例如回款速度、回款比例、應(yīng)收已收比等與賬款相關(guān)的指標，將應(yīng)收賬款的管理納入對銷售人員考核的項目之中，強調(diào)營銷人員的個人利益不僅要和銷售、

26、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收賬款的管理聯(lián)系在一起，強化業(yè)務(wù)人員的回款意識誰是我們的“大客戶”？如何由被大客戶控制轉(zhuǎn)為“反控”大客戶，以此來達到雙贏的局面？要想真正掌控住大客戶，在實際營銷工作當中，我們又該避免哪些誤區(qū)？采取哪些措施呢？一、識別“大戶”與“假大戶”正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業(yè)帶來了80%的銷量甚至是利潤。所以，大客戶已經(jīng)成為企業(yè)特別是中小型企業(yè)生存和發(fā)展的命脈?！暗么髴粽?，得天下”，已是不少企業(yè)的共識，大客戶永遠是眾多企業(yè)的重點爭奪對象。然而，誰是我們的“大客戶”？是銷量大？還是比重大？筆者認為符合以下三個條件的客戶都可以劃歸大客戶的范疇：從整體購買量來

27、看，大客戶是指那些對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品購買量大為企業(yè)貢獻了絕大部分銷量的客戶；從銷售比例來看，大客戶是指我方產(chǎn)品在他處的銷量占其所有同類產(chǎn)品銷量總和的比重較大的客戶；從盈利角度來看，大客戶是指對企業(yè)的整體利潤貢獻較大的重點客戶。由以上三點可見，大客戶是一個相對的概念。但是，在實際營銷工作中，卻有很多營銷個人或單位從絕對角度來理解什么是大客戶，認為只要某某經(jīng)銷商的銷售規(guī)模大、送貨車輛大、外埠市場大、輻射網(wǎng)絡(luò)大，他就是大客戶。試想，如果這樣的客戶他的本埠市場小、終端客戶網(wǎng)絡(luò)小，終端賣場陳列差，他還能有效地為你的產(chǎn)品最終銷售服好務(wù)嗎？筆者認為不但不能，還會適得其反，成為竄貨砸價大戶，也就是我們通常所說的

28、“假大戶”。然而，一個假大戶站起來，會有幾十個小客戶倒下去；一個假大戶增加 1000萬，整個市場可能會損失5000萬。這種大戶，你可千萬小心！總言之，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，大客戶是指那些對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品購買量大、購買頻次高，對企業(yè)的整體利潤貢獻大，占據(jù)企業(yè)絕大部分銷售量的重點客戶。二、大客戶為何叛離？實際工作中我們總有這樣的一種感覺，那就是大客戶總是牛氣沖天，對自己不忠誠，老愛跳槽。筆者認為除了客戶拆遷、倒閉等不可控因素之外，主要還有三種可控的原因會導(dǎo)致大客戶叛離自己：1、自己企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求。主要表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)力量薄弱，自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跟不上市場需求的發(fā)展，從而影響客戶和

29、自己合作。2、大客戶的投訴和反饋問題得不到及時解決。主要表現(xiàn)在渠道沖突、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等等系列問題發(fā)生后，企業(yè)沒有及時采取有效的解決方式給予解決，導(dǎo)致大客戶叛離。3、競爭對手的進攻。主要表現(xiàn)在競爭對手利用更低的價格、更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更強大的宣傳推廣攻勢，甚至是利用商業(yè)賄賂等等各種競爭手段，向大客戶發(fā)起猛烈的進攻，從而使得大客戶對其投懷送抱。三、規(guī)避大客戶營銷誤區(qū)1、對大戶“獎”而不“管”：有些單位對為了表示對大客戶的重視，搞起了坎級獎勵：大客戶大政策，小客戶小政策。還有些企業(yè)搞“大戶俱樂部”，目的也不是搞銷售而是要獎勵；結(jié)果導(dǎo)致大戶越來越大、小戶越來越小；大客戶最終跳槽，小客戶最

30、終也轉(zhuǎn)移了進貨渠道。其實，真正的大客戶大多是廠家“管”出來的，而絕不是單純的“獎”出來的。與客戶合作，廠家一定要全面參與，重點管理，贏得主動。在對客戶進行考核獎勵時，一定要設(shè)置增長率獎之類的配合獎項，照顧暫時的小型經(jīng)銷商的積極性，幫助他成長為日后的大客戶。2、對大戶“靠”而不“做”：很多廠家總認為一旦釣到了大客戶這個金龜婿，產(chǎn)品銷售就可以高枕無憂，背靠大樹好乘涼。對大客戶過于依靠，把所有的事都包干給對方。對下游經(jīng)銷商特別是終端缺乏直接掌控，造成過于依賴代理商，以致常常被大客戶的一面之言所蒙蔽，不能全面真實地了解有關(guān)產(chǎn)品和市場的相關(guān)信息。3、對大戶“等”而不“激”：大客戶見多識廣財大氣粗，對很多

31、事情都抱著一種無所謂的態(tài)度。因此，要想坐等經(jīng)銷商自己改變，變得主動、聽話，變得對廠家越來越有利，那簡直就是天方夜譚。真正好的經(jīng)銷商是激出來的，絕不是守株待兔坐等出來的。聰明的廠家總會通過自己價格政策、促銷政策、返利政策以及其他的激勵政策等等，一環(huán)緊扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，套牢經(jīng)銷商，盡最大限度與可能地激發(fā)大客戶的經(jīng)銷積極性。四、抓緊大客戶，找到貼心人1、創(chuàng)造融洽合作氛圍面對大客戶，不應(yīng)該抱著抱著一種感激涕零的思想，“求”客戶的態(tài)度，讓客戶反感；正確的做法應(yīng)該是抱著去“救”客戶的態(tài)度，象上帝一樣，傳播愛心，為客戶創(chuàng)造財富。求，是一種乞討，而救則是施舍，是幫助。因此，對于大客戶的開拓，無論是再大的經(jīng)銷商

32、，都應(yīng)堅持“有利、有禮、有節(jié)”的原則。有利，是一種“雙贏”，它是廠商長期合作的根本。有禮，展現(xiàn)的是廠家營銷人員良好的精神風貌和氣質(zhì)，它是廠商深入合作的潤滑劑。而有節(jié)，是一種企業(yè)立場、原則的體現(xiàn)。只有這樣，才能創(chuàng)造一個與大客戶合作的融洽氛圍。2、保持日常深度溝通很多大客戶叛離的原因不是由于產(chǎn)品質(zhì)量等實質(zhì)性問題，而是企業(yè)與大客戶之間的溝通不夠。一般說來，與大客戶保持深度溝通的方式有：A，建立專門的大客戶管理部門，根據(jù)大客戶的數(shù)量，配備相應(yīng)的大客戶經(jīng)理，將大客戶集中交由大客戶經(jīng)理管理，責任到人落實服務(wù)。B，形成定期客戶拜訪制度，組織企業(yè)與大客戶各個部門、各個層級之間形式多樣的座談會，聽取大客戶對有關(guān)

33、產(chǎn)品和市場的建議和意見。C，經(jīng)常進行大客戶滿意度的調(diào)查，測定大客戶滿意狀況，全方位地了解大客戶對公司各方面的印象。3、優(yōu)先確保貨源充足大客戶的銷售量較大，優(yōu)先滿足大客戶對產(chǎn)品的購貨數(shù)量要求，是大客戶營銷的首要任務(wù)。尤其是在銷售上存在淡旺季的產(chǎn)品，更要隨時了解大客戶的銷售與庫存情況，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)及運輸?shù)炔块T，避免出現(xiàn)因缺貨導(dǎo)致客戶不滿的情況。4、充分調(diào)動基層人員充分調(diào)動大客戶最基層的工作人員，提高大客戶的整體銷售能力。大客戶中的中上層主管掌握著產(chǎn)品的購進、貨款的支付等大權(quán)，處理好與他們的關(guān)系固然重要，但產(chǎn)品是否能夠銷售到下游客戶和消費者手中，卻與基層的工作人員（如開票員、發(fā)貨員、倉庫保管員、市場一

34、線推銷員等）有著更直接的關(guān)系，特別是對新上市產(chǎn)品，更要及時組織好對客戶的基層人員的產(chǎn)品培訓(xùn)工作。5、設(shè)計匹配營銷方案每個客戶都有不同的情況，區(qū)域的不同、經(jīng)營策略的差別、銷售專業(yè)化的程度等等，大客戶尤其如此。為了使每一個大客戶的銷售業(yè)績都能夠得到穩(wěn)步的提高，廠家的大客戶管理部門應(yīng)該協(xié)調(diào)營銷人員、市場營銷策劃部門，根據(jù)大客戶不同情況，和每個大客戶一起商討、設(shè)計、確定產(chǎn)品的具體營銷方案，提供個性的營銷服務(wù)。6、巧妙運用軟性指標為了有效刺激客戶的銷售積極性和主動性，廠家經(jīng)常會采取各種折扣、促銷讓利、銷售競賽、返利等等激勵措施。這樣做，對大客戶的作用有時也很明顯。但在考核指標設(shè)計時，要注意軟指標的運用，

35、如獎勵和產(chǎn)品的鋪貨率、進店率、賣場陳列組合、鋪貨速度、配合促銷等軟指標掛鉤。運用軟指標的好處在于：1、引導(dǎo)大客戶，給他努力的方向；2、過程管理，他如果真的做好了，那廠家的銷售結(jié)果肯定也會好，就好好“培養(yǎng)”他；3、軟指標軟就軟在廠家一旦想“找茬”，隨時可以找出來，可以作為取消某些獎勵或者處罰的一些依據(jù)。7、密切關(guān)注經(jīng)營動態(tài)大客戶作為生產(chǎn)企業(yè)市場營銷的重要一環(huán)，有關(guān)大客戶的一切公關(guān)及促銷活動、商業(yè)動態(tài)動、周年慶典，都應(yīng)該給予密切關(guān)注，甚至是給予支援或協(xié)助。利用一切機會加強與客戶之間的感情交流，使大客戶感受到他是被高度重視的，他是你們營銷渠道的重點成員。8、建立雙贏廠商聯(lián)盟如今，市場營銷已經(jīng)由單打獨

36、斗的競爭階段發(fā)展為共生營銷的競合階段，打造戰(zhàn)略伙伴新型廠商關(guān)系是各個廠家孜孜以求的目標。廠商營銷銷聯(lián)盟，就是在廠商各分一杯羹的大原則下，精細分工，優(yōu)勢共享，超越一般單純的、短期的、區(qū)域性的經(jīng)濟利益關(guān)系，廠商真正成為一家人，廠商雙方同心同德，以長遠的、跨區(qū)域的合作關(guān)系為捆綁，以服務(wù)產(chǎn)品和市場為目標，共同奔赴雙贏的成功彼岸很多廠商越來越感覺到渠道管理手段和工具的缺失，認為渠道管理必須出奇招方能致勝。其實不然，一些基本的營銷工具，比如說銷售協(xié)議（合同），同樣能取得很好的渠道管理和控制效果在分銷渠道處于多變的營銷環(huán)境下，很多廠商越來越感覺到渠道管理手段和工具的缺失，認為渠道管理必須出奇招方能致勝。其實

37、不然，一些基本的營銷工具，比如說銷售協(xié)議（合同），只要我們在簽訂時做到義務(wù)責任分工明確、條款細節(jié)完善到位、約束激勵并重；在執(zhí)行時不打折不走樣，同樣能取得很好的渠道管理和控制效果：維護銷售區(qū)域、避免渠道沖突；開展有效促銷，控制渠道竄貨；減少應(yīng)收賬款，穩(wěn)定渠道價格；有效利用返利，提升銷售業(yè)績。銷售協(xié)議是廠商為確保產(chǎn)品銷售的實現(xiàn)而設(shè)立的彼此相互遵守的契約。對于廠家而言，銷售協(xié)議的作用更多地體現(xiàn)在對分銷渠道的約束和激勵上。因此，在協(xié)議中，如何設(shè)置完善的協(xié)議條款顯得尤其重要。通常來講，一份完善的銷售協(xié)議都不會缺少以下四個方面的條款：一、常規(guī)條款1、協(xié)議當事人：也就是廠商雙方分別是誰，當事人的法人代表、通

38、訊地址、電話、賬號等基本信息；2、產(chǎn)品描述：應(yīng)當明確產(chǎn)品名稱、規(guī)格、限定零售價、生產(chǎn)廠家是誰等內(nèi)容；3、授權(quán)與認可：包含產(chǎn)品銷售的委托與被委托關(guān)系、經(jīng)銷方式是代理還是分銷或經(jīng)銷；4、協(xié)議期限：生效日期和協(xié)議延續(xù)和失效條件；5、協(xié)議爭議和解決：爭議解決期限和仲裁或法律申訴地點；6、其他事宜：協(xié)議份數(shù)和持有方，補充協(xié)議的認可，未盡事宜；7、協(xié)議附件：如委托書、提貨證明等，同樣是協(xié)議的一部分；二、分工條款常規(guī)條款只是搭起了協(xié)議的框架，要實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的目標，協(xié)議雙方的分工至關(guān)重要。通常來講，必須在協(xié)議中對雙方的義務(wù)做出如下劃分，否則，難免造成執(zhí)行過程中的推諉扯皮現(xiàn)象。協(xié)議中有關(guān)廠家義務(wù)的條款通常有：1、協(xié)助各級經(jīng)銷商做好產(chǎn)品的宣傳和渠道促銷工作，并為目標達成提供一定的費用支持；2、向各級經(jīng)銷商宣傳、講解產(chǎn)品的階段性推廣計劃；3、按各級經(jīng)銷商的銷售業(yè)績開展對應(yīng)的獎勵；4、幫助各級經(jīng)銷商建立和鞏固終端銷售網(wǎng)絡(luò)；5、協(xié)助各級經(jīng)銷商培養(yǎng)相關(guān)營銷或管理人才；6、依據(jù)一定的標準對各級經(jīng)銷商進行獎勵或處罰。有關(guān)渠道經(jīng)銷商義務(wù)的條款：1、按時足量地向下游客戶配送產(chǎn)品；2、維護產(chǎn)品的銷售價格和區(qū)域；3、按時真實地向廠家提供產(chǎn)品流向； 4、按要求向廠家支付貨款；5、完成協(xié)議所規(guī)定的產(chǎn)品銷售進度；6、實現(xiàn)終端網(wǎng)絡(luò)的有效覆蓋（進度、覆蓋率）；7、確保終端的安全庫存,不壓貨,不