關于中國本土廣告公司國際化的思考

1、 HYPERLINK xxxx/ 中國本土廣告公司國際化思考對于有著20幾年發(fā)展歷程的中國廣告行業(yè)來說，外資廣告公司的進入無疑是一個巨大的沖擊。盡管從近期來看，外資廣告公司的一進入對中國傳統廣告公司的沖擊還不是很大，但是從長遠來看，在外資廣告公司面前中國本土廣告公司的發(fā)展是任重而道遠。2006年對我們未來廣告公司是一個關鍵的一年，我們將面對市場的競爭，思考如何與國際資本、國際廣告公司抗衡，尋求突破，提升本土廣告的整體競爭力！這些都是我們需要面對的一個課題。這里我想用幾個字來形容今天想說的就是形勢、優(yōu)勢、布局、競合和戰(zhàn)略。形勢，就是要認清大環(huán)境，看到國際化的趨勢。隨著經濟全球化的到來，和國際市場

2、化的開放。本土廣告公司同國際接軌，迎接世界競爭的時代已經到來，廣告市場全面開放，將中國廣告業(yè)、傳媒業(yè)推向一個升級和整合的拐點，全球大型的廣告集團廣泛地涉獵代理、媒介和咨詢。這對我們現在的經營模式和服務模式提出了一個挑戰(zhàn)，在面對國外資本沖擊的同時，本土廣告公司也面對國內各種專業(yè)性公司的競爭，一些專業(yè)公司、調研公司、制作公司各方面的擠壓和蠶食，生存空間日漸狹窄，而各種新媒體不斷涌現。使得整個傳統媒體遭受到前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊，市場更加多元化、復雜化。與此同時廣告客戶的投放越來越理性，注重傳播效率、品牌影響，成為現在廣告主選擇的主要考慮因素。優(yōu)勢，要肯定自我，認識自我，發(fā)揚本土廣告公司的有時，其實無

3、論是本土廣告公司還是國際化，最終的目標都是市場化，兩者之間不存在根本的矛盾。而對國際化的大趨勢，我們未來廣告公司的態(tài)度是比較樂觀的，之所以樂觀是因為面對國際化的大趨勢，因為中國的廣告市場的開放并不是從今天開始的。大家早已習慣了和平共處，外資企業(yè)和本土公司各有各的長處，關鍵是我們能否揚長避短。最近幾年本土廣告公司深受外資的影響，相比而言本土廣告公司在資本和規(guī)模上的優(yōu)勢不容置疑。他們不僅歷史悠久，經驗豐富有系統的品牌、營銷理論和嚴格的廣告操作流程，他們的這些優(yōu)點都是我們本土廣告公司需要學習的。但是我們也要看到外國廣告公司進入本土，遇到了水土不服的問題。很多廣告方面的營銷案例與中國企業(yè)的發(fā)展應該說還

4、是有一些脫節(jié)，經常聽到一些本土廣告公司的抱怨“國際公司的作品可以拿到國際上的大獎，但是卻不能被中國本土市場所認可”。競合就是在競爭的過程當中，創(chuàng)新合作形式，服務國際客戶。競爭與合作是一個互進的過程，隨著市場機制的不斷完善和成熟，媒介和客戶的關系也發(fā)生了一些變化，由原來的單純買賣型轉化為戰(zhàn)略合作型，首先合作是一種生存的方式，強強聯合，相互生存。其二是一種利益共享的模式，在這種利益共享的過程當追，雙方有一種深入的信任。第三、這種合作更多的著眼于一種遠景，雙方一榮據榮，一損據損。戰(zhàn)略，要有計劃有步驟的實現我們的目標，2006年到2008年是我們未來廣告公司的三年發(fā)展機遇時期，我們對中國廣告行業(yè)今后幾

5、年的發(fā)展走勢做了一些探討，進而確立了公司未來三年的初步發(fā)展規(guī)劃，那就是借助中國廣告市場結構的調整和2008年北京奧運的契機完成廣告公司的發(fā)展規(guī)劃。并在此基礎上推動未來廣告公司在三年里完成三個轉變，從營銷型向主導型轉變，從銷售代理型向服務型轉變，從電視媒體型為主，向經營其它多元媒體為主轉型。根據我們整體的發(fā)展戰(zhàn)略做了一個大的調整。一屋不掃，何以平天下？關于本土品牌國際化的幾點看法一、要想全球化，先在家里當老大眼下的中國企業(yè)族群里，喊得最高聲得最有氣魄得恐怕就要數“品牌全球化、企業(yè)國際化”的豪言壯語了。自從聽說全球有500家超級大品牌之后，這樣的聲音就不絕于耳，繞梁經年。我國加入世界貿易組織之后，

6、稍具實力得企業(yè)更加“意氣風發(fā)”，躊躇滿志得沖擊世界市場的大門，做一個全球化得國際性大企業(yè)。誠然，這樣的勇氣和決心我們實在只應該為他們喝彩，為他們加油鼓勁。從康熙乾隆以后，中國得國力不論是在政治、軍事、經濟等方面都遠遠的落在人家后面，就連日本這個二戰(zhàn)得戰(zhàn)敗國，都只用了短短的三四十年時間就在世界經濟舞臺上雄踞一方，威風凜凜，何況我們還是一個歷史、文化都比他包括歐美國家在內都要悠久和源遠流長得國度呢？但是沖擊世界強勢品牌絕對不是一僦而就那么簡單的事情。首先你需要具有的還是你的自身實力，如同運動員參加奧運會一樣，你在國內都還沒有保持絕對得優(yōu)勢，你有資格參加國際角逐嗎？其實我們明眼一看就知端倪，通用也好

7、、微軟也好、IBM也好、諾基亞也好、三星也好，這些世界級得大企業(yè)有那一個不是在本領域里最起碼先是自己國家子做到老大的位置，之后才躍躍欲試得參加到國際化企業(yè)角逐得戰(zhàn)團得？這里還有一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭優(yōu)勢得建立和保持的問題，也就是企業(yè)的競爭必須要建立自己具有絕對優(yōu)勢地位的核心競爭力。只有這樣，才能在眼下的國內競爭和國際競爭中以自己的優(yōu)勢制定游戲規(guī)則，的把參與游戲的對手趕出游戲。才可能實現在國際市場叱咤風云得目標愿望。微軟公司之所以能夠稱雄世界，是因為他在辦公軟件和網絡瀏覽器方面的核心競爭優(yōu)勢已經使得別對手無法超越，只得退而求其次或者另辟門路退出了游戲。寶潔公司從世界上的第一塊香皂開始，到現

8、在幾乎壟斷了整個日化產品領域，自身擁有無數的日化產品專利技術，在美國本土經歷了50多年的耕耘積累，成為美國本土的日化老大。直到上世紀四十年代才開始走出美利堅，向國際市場進軍。百余年的發(fā)展聚集了全球大面積得忠誠顧客群體。已經形成一個市場專門化的超大型全球企業(yè)，在全球市場上行業(yè)的尋常廠家根本無力與其抗衡，目前也只有聯合利華、高露潔等有限幾家跨國公司才敢攖其鋒銳。但是我們在本土企業(yè)的品牌全球化進程中，看到的卻是不腳踏實地得浮躁。就拿海爾集團來說吧，在國內市場彩電做不過長虹，空調做不過格力，電腦做不過聯想、只有冰箱還算差強人意，但是依舊無法在國內市場占據絕地得市場優(yōu)勢，你要全球化，拿什么去打市場？其實

9、事實擺在面前，本土的一些大型制造企業(yè)到現在為止，所謂得國際化還只是停留在OEM層次，即使有一些產品在國外以自有品牌上市銷售，也是業(yè)績平平，充其量做一個國際化的幌子罷了。說實話，我到是欣賞娃哈哈的做法，我在國內兒童飲料市場做成老大，增加自己得談判籌碼后，等你來找我合資共謀全球市場發(fā)展，充分的保持自己的合作地位和主動權。而且和世界級食品飲料老大級公司得達能合作，又可以收到借船出海得便利。一屋不掃，何以平天下？要想到國際市場上稱雄，你的先在自己的家里當上老大，否則純粹就是空想，國際市場可不是掛幾塊牌子就敢說自己是多元化的地方。二、學會世界語，才能暢通無阻品牌國際化的核心標準就是你的品牌名稱、品牌含義

10、和核心理念必須是世界通用得，放之四海而皆準得，這是品牌實現全球化經營得最起碼的條件。你必須要使你的品牌訴求為世界各國消費者所理解和接受。所以你的品牌名稱、內涵、精神只是你的國家的人懂得理解，或者是自我感覺良好就肯定不行的了。埃索石油為了使自己的品牌能夠“放之四海而皆準”耗費數億美元，組織了幾十位專家和向全球派出數千人次進行語言習慣、文字、風俗、禁忌以及對埃索的品牌識別的調查研究，歷時數年時間才做最終確定自己新的品牌命名、新的形象識別。可口可樂為了在全球營造“永遠的可口可樂”這一宏偉目標，進行了許多卓有成效的運作來支撐這一偉大的承諾，它的誕生與一八86年法國贈送美國的禮物自由女神像幾乎同時，自由

11、女神所象征的自由、民主平等新生活得開始等含義也成為了可口可樂品牌所代表的意義。他獨占了自由女神的所有聯想。他大張旗鼓得迎接第一位登月得美國宇航員會回到可口可樂得家鄉(xiāng)；1985年7月，gorden fullerton 隊長和他的同伴們在挑戰(zhàn)者號航天飛機上試用了可口可樂公司開發(fā)的“太空可口可樂”；1971年的一天，屏幕上世界各地的各種膚色各種語言的青年們匯集在意大利得一座上的頂端齊聲唱“我想為世界買一瓶可口可樂”；而后得幾十年以來，可口可樂從未停止過為承諾構筑足夠得支撐點的行為。贊助奧運會、贊助世界杯足球賽；在時代廣場的巨星演唱會；這些手段幫助可口可樂成功的形成了與全球消費者親密的關系。它用全世界

12、每一個國家和地區(qū)的風俗、文化、習慣來來演繹它的紅底反白字的全球通用標記；詮釋它全球一致的自由、民主平等新生活的開始的品牌內涵；它遍布全球195個國家的分裝公司和強大的分銷系統使它的品牌形象頻頻露面，使它的售點無處不在。在全球的195個國家，可口可樂隨處可見，已經成為生活質量提高的一個部分。安迪韋豪（AND WARHOL）在他的安迪韋豪的哲學一書中這樣寫到：美國的偉大之處在于美國開創(chuàng)了一種傳統最富的國家和最窮的國家；最富的人與最窮的人購買的東西從本質上講是一樣的。利茲泰勒喝可口可樂，總統也喝可口可樂；巨富和流浪漢都一樣，沒有錢能使你買到比街頭的流浪漢更好的可口可樂。所有的可口可樂都是一樣的?？煽?/p>

13、可樂的前總理和業(yè)務總裁唐納德基歐說道：“有可口可樂為伴，世界各地的人們實際上已經享受者最快了的時光愛、歡樂和慶祝，可口可樂就是生活得一部分，這就是可口可樂品牌力量的真實所在”。品牌國際化得開路先鋒需要你擁有可資教育全球目標消費者，并且容易接受得品牌教科書。什么意思呢？也就是說你必須深入的了解各個國度、種族的消費者，然后使你的品牌標識、品牌故事、品牌代言、品牌的視覺、行動識別的載體和品牌內涵的詮釋組合在一起，能夠使得你在全球得目標消費群體能夠通過你的傳播看懂、聽懂、讀懂、理解和接受。譬如迪斯尼得動畫人物米老鼠喝唐老鴨就包含了迪斯尼得全部品牌訴求在全世界廣為傳播，受到全球兒童甚至包括很到成人得喜愛

14、，而緊隨其后的迪斯尼得系列玩具和兒童娛樂產品在全球暢銷就不是一件怪事了。本土品牌進軍國際市場，要在全球強手的嘴邊奪取一碗鮮羹，學會使用“世界語”是首要大事，根據“世界語”來設計你的品牌教科書，才可能使全球消費者能夠逐漸接受你的品牌。至于陰陽、五行、八卦、鳳凰、龍王爺甚至店小二這些民族的精粹可能并不適合世界的口味。你能讓大鼻子、藍眼睛們聯想到什么？中國名劇梁祝到了美國只好變成堅貞的愛情，您想想？！要想實現國際化，“世界語”要先行，不然你就會像一個不懂英語的人跑到英語國家去做生意，連溝通都困難之極，你怎么辦？三、不怕個子小，就怕沒頭腦全球500強的情結是愈演愈熱，大家爭先恐后，日思夜想的都是沖擊5

15、00強，成為500強。因為在他們的眼里得好企業(yè)的概念是越大越好。他們認為企業(yè)只有大才能強，只有大企業(yè)才算成功的企業(yè)，他們甚至以小為恥。但是我要遺憾的告訴你的是所謂的“世界500強”其實不過是當年福布斯雜志評出的全球500家最大企業(yè)罷了，而并不是所謂的全球500最強企業(yè)。而且這些當年的最大企業(yè)500家到現在為止，已經有一大半沒了蹤跡，有的甚至已經倒閉破產，關門大吉。這樣的所謂大也好、強也好有什么用？準確的說是我國的傳媒偷換了概念，把最大企業(yè)說成了“世界500強”擺了中國企業(yè)一道?。∽銎髽I(yè)，小有小的好處，在全美航空業(yè)的競爭空前激烈時，資本實力比不上美聯航、新大陸的西南航空公司卻連年贏利，令到行業(yè)內

16、的老大們也不得不服。為什么呢？西南航空公司在“縮短門到門的旅行時間”的戰(zhàn)略指引下提出了為顧客創(chuàng)造“快樂旅程”的目標口號。很多乘坐過其航班的顧客都曾親眼所見：為了大家能夠體驗到“快樂”旅程的承諾，西南航空公司的董事長曾多次在候機室里扮成兔子模樣，逗得大家開懷大笑，這樣的服務真可謂是做到了家。為了切實的履行“快樂旅程”的承諾，西南航空公司招聘空中小姐時，在所有的必要素質前面加了一條：“必須會講故事、笑話，并且能把顧客們逗樂”，哪怕你所有考試都通過了，這一條達不到標準，也不能通過考試。坐過西南航空公司的飛機的乘客都有深刻的體驗，往往是一上飛機就笑個不停，臉上的笑容還未褪去，飛機已經降落在目的地了。西

17、南航空公司將“快樂旅程”的差異化定位的實施切實的落實到了產品、服務、人員、形象等各方面。，公司所有人員，上到董事長總經理、下到各級員工都身體力行這一承諾，顧客感受到的是快樂和真實、守信的企業(yè)形象。為了節(jié)約成本，構筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術，諸如：統一737機型、節(jié)省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉機服務、縮短飛機起降時間，增加飛行班次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下他們吆喝出的“低票價”策略。同樣的航程，別的公司機票一五0美元，西南航空公司僅售價80美元；吸引的大批工薪族和小公司職員趨之若騖，紛至沓來。明知如此

18、，美聯航卻不敢模仿西南航空公司的戰(zhàn)略，因為他們清楚，如果盲目模仿的話，其為初始化戰(zhàn)略投入的大量資源將喪失作用，反而會釀成巨大虧損。最后小小的西南航空公司最終令到美聯航、新大陸這些大公司甘拜下風。西南航空公司老板甚至公開向美聯航這些大公司叫板：“大家最好不要搶我的斷線航程，否則我就以目前的戰(zhàn)略來搶你的長線生意”令到這些老板們三堿其口，“不敢高聲語?？煮@西航人”。理查德布蘭森的維珍航空以租用的幾架飛機居然搶了英航這個龐然大物的航線；最終成為著名的公司，微軟以小博大，最后居然打敗了IBM這頭巨獸，十幾年時間就從當年IBM王安電腦的一個代理商一躍成為世界級的IT巨頭。設若當年微軟只為盡快做大，一天到晚

19、不研發(fā)技術、不聚集人才、也不錘煉自己的核心競爭優(yōu)勢，只是像現在的中國企業(yè)一樣一天到晚忙著兼收購、聯盟，把一大批獨木舟綁成航空母艦那么大，然后還用柴油發(fā)動機開著它去太平洋打仗嗎？奔馳公司也并不大，但是它的品牌力同樣使他譽滿全球。不怕個子小，就怕沒頭腦！小有小的好處，不切合實際情況，盲目追求做大，只會越做越糊涂，當你轟然倒下的時候，你就會爬不起來。在全球市場上，中小企業(yè)賺錢的多的是，不怕個子小，就怕沒頭腦。四、扶能人上馬，快馬就會加鞭要想品牌國際化，首先你就必須擁有國際化的人才，事實證明，只有國際化的人才團隊才是推動品牌國際化進程的強大動力。中國加入了WTO，真正意義上的全球化競爭時代已經來臨，不

20、可回避的是，我們一直引以為豪得知名品牌和大型企業(yè)處于這個大環(huán)境中充其量只能算是區(qū)域性的中小企業(yè)罷了。從經營管理的經驗上來看，眾多跨國公司數十年以上的管理積淀和大批國際頂尖級商業(yè)人才的加盟，不斷的為其注入新鮮能量，使得這些跨國公司的國際競爭力得到不斷得加強。對于中國企業(yè)來說，未來競爭的激烈程度可想而知。面臨的問題、就是要不斷發(fā)展新思路、應對新形勢下白熱化競爭的新對策。畢竟現在而今眼目下的經營環(huán)境已經發(fā)生了巨大的變化，為國際化運作長遠計，企業(yè)應該以很快的速度調整管理領軍團隊，導入有能力進行國際化運作的管理人才充實企業(yè)管理決策層，其實，在銷售額上有差距不怕，怕的是經營管理水平上的差距越拉越大，這就是

21、致命的問題了。目前中國企業(yè)所存在的一個很大的問題就是人才的引進、任用問題，這些企業(yè)的領軍人物和以往的管理層已經明顯的顯露出不適應國際化運作的缺陷。經營管理是一門需要前智的學問，特別是在瞬息萬變的現代國際化的競爭環(huán)境里更加如此。在現代競爭博奕瞬息萬變的環(huán)境中，企業(yè)的經營經驗可以成為“前車之鑒”但卻不能作為后事之師，只有變以往的經驗管理為科學管理，依靠團隊力量而非個人崇拜，加快引進國際化人才的步伐，果斷的汰舊更新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力，才能夠使得企業(yè)這潭水變成活水。一是關于企業(yè)接班人的問題，在經歷了創(chuàng)業(yè)的輝煌之后，很多企業(yè)家無可避免的陷入了可怕的戰(zhàn)略思維慣性的怪圈，保守、因循守舊、缺乏魄力，盲

22、目樂觀、收緊荷包不愿投入等，對于品牌國際化的運作來說，顯然這是不合拍的，甚至是一塊碩大的絆腳石，阻礙著國際化進程的進展。可喜的是，我們已經看大一些企業(yè)（甚至是家族企業(yè)）已經開始禪位讓賢了，這的確是令人可喜的事情。但讓賢必須要有十足的勇氣，還要經過一段相當的時間的考量，顯然這對于每一個企業(yè)來說都是舉足輕重的大事，無論他是國營企業(yè)還是私營企業(yè)，或者他是家族企業(yè)。選擇的標準會有很多，但是有一點是毋庸置疑的，那就是接班人是否具備對于成為優(yōu)秀的企業(yè)領軍人物的潛質。正如GE的CEO杰克韋爾奇所說的那樣：“我覺得我們需要充足的時間來做出正確的決定。選擇自己的繼任者是一件很困難的事情。你的賭注是未來，而不是過

23、去。我們需要選擇能夠在變化的環(huán)境中生存并發(fā)展的人，他將把GE帶向一個新的水平：5年，10年，甚至20年！” 93年11月，杰克韋爾奇任命比爾康納為GE人力資源高級總裁，他告訴比爾，從現在開始，我倆最大的任務就是為公司挑選下一任的CEO，你和我將要長期關注的一件事就是找到合適的人選。GE的準備在8年前，GE對他們的培養(yǎng)和評估也在數年之前。杰克維爾奇在一篇私人備忘錄中他寫到：我要在未來的10年的時間來做這份工作，而且要提前的給他鍛煉和犯錯誤，乃至試圖做出一些瘋狂的舉動的機會，使他得到充分的鍛煉。經過慎密的甄選和嚴格的培養(yǎng)后，杰夫伊梅爾特從23位候選人中勝出，成為通用公司的新CEO。經過一年的工作，杰夫業(yè)績斐然。有了優(yōu)秀的帥才，還要有支撐企業(yè)運作的將才，從國際化運作的角度來看，這批將才們必須是精熟于國際化運作的干將。他們或應該有多年在跨國外資企業(yè)從事國際業(yè)務運作的經驗，或應該有在國外工作的經歷；或應該具有較為廣泛的國際間人際關系；或應該直接是目標市場的本土人士，你只