人力資本管理百江經(jīng)驗

1、人力資本 百江造2006-12-28 10:31:02 首屆人力資源系統(tǒng)工作會議內(nèi)容精選 百江的1萬余名分散在40多家LPG及管道燃?xì)馄髽I(yè)，地域涉及11個省份。 如何做好如此一個體系龐大、人數(shù)眾多的集團(tuán)企業(yè)的人力資源治理工作？ 百江的企業(yè)，規(guī)模小的幾十號人，規(guī)模大則有數(shù)千人。 每一家企業(yè)如何依照自身的特點和需要， 建立符合企業(yè)進(jìn)展需要的人力資源規(guī)劃？ 這都不是簡單的事。 百江首屆人力資源系統(tǒng)工作會議正是基于如此的背景， 于4月24至26日在深圳東湖召開，并確定了“交流?學(xué)習(xí)?提升”的主題。 王國維大師曾言治學(xué)有三層境地： 第一層是“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”； 第二層是“衣帶漸寬終

2、不悔，為伊消得人憔悴”； 第三層是“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。 在認(rèn)識和實踐人力資源治理的過程中， 百江的HR們也許會有同樣的心路歷程。 但我們堅信，通過此次會議所傳達(dá)出來的精神， 通過所有百江人堅持不懈的努力， 我們一定能夠在不久的今后打造出具有百江特色的“大人力資源”治理體系。 戰(zhàn)略篇作為集團(tuán)領(lǐng)航人，陳巍先生對百江的人力資源治理系統(tǒng)進(jìn)行了準(zhǔn)確清晰的定位，精辟解剖了百江目前的實際狀態(tài)，并提出了期許 百江HR的特點與重點百江人力資源治理的三個特點打算經(jīng)濟(jì)體制下國有企業(yè)的人事治理與現(xiàn)代化企業(yè)中的人力資源治理的最大差不在于“資源”二字。所謂資源，確實是一種資本、一種資產(chǎn)，就有

3、資本、資產(chǎn)的經(jīng)營和治理方式，有科學(xué)的依據(jù)。百江的人力資源治理系統(tǒng)有其自身的特點。首先，工作深度不同于傳統(tǒng)的人事治理。傳統(tǒng)的人事治理只是從表面上去治理人的行為，工作重點僅局限于規(guī)范人的行為以及各種各樣的規(guī)章制度、考核、獎勵方法；而現(xiàn)代人力資源治理則是去研究、評價和調(diào)動人的工作能力與潛力，更重視的是在認(rèn)識人、了解人的基礎(chǔ)上使用人。其次，資源是有價值的，同時它會隨著不斷的開發(fā)利用而增值。因此，人力資源治理的著眼點應(yīng)該放在以后，給企業(yè)中的人才提供充分的學(xué)習(xí)、提高與發(fā)揮的機(jī)會。第三，人力資源治理是系統(tǒng)工程，它滲透到企業(yè)運行治理的方方面面，例如績效考核就必定涉及到財務(wù)、審計，人才的使用、培養(yǎng)，就必定涉及到

4、企業(yè)的培訓(xùn)、運行治理系統(tǒng)，乃至公司的最高決策層的每一項決策，實際上都涉及到人力資源的使用、認(rèn)識和支持。百江目前的實際狀態(tài)百江人力資源治理工作的方向與要求，離不開對百江自身所處環(huán)境與百江自身特點的清晰認(rèn)識，要依照實際情況來認(rèn)識和定位百江的人力資源治理工作。我們用短短的幾年時刻，從零開始，做成一個到目前為止有40多家企業(yè)的實體，上萬名職員。這是一個奇跡，但在如此的進(jìn)展過程中也勢必會出現(xiàn)一些問題：第一，百江的企業(yè)從治理模式、治理思維到治理方法，與國內(nèi)真正現(xiàn)代化的企業(yè)相比，還處在相對落后的狀態(tài)。我們的人員知識結(jié)構(gòu)、背景、年齡等各方面所反映出的基礎(chǔ)、狀態(tài)與層次，與真正的現(xiàn)代企業(yè)人力資源還有一定的距離。第

5、二，企業(yè)處于相對封閉狀態(tài)。燃?xì)馄髽I(yè)尤其是管道燃?xì)馄髽I(yè)，其客觀存在的經(jīng)營方式和過去所處的傳統(tǒng)的打算經(jīng)濟(jì)體制，造成了企業(yè)相對封閉，同意外界新事物較少，大多數(shù)職員還適應(yīng)于考慮企業(yè)能給我什么，而不是我能為企業(yè)制造什么。我們在改制中遇到的一些障礙，其根源確實是這種思想：不情愿去發(fā)覺和制造自己的價值，這是缺乏自信的表現(xiàn)。第三，企業(yè)經(jīng)營特點與行業(yè)特點決定了我們的企業(yè)會一直處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。因此,我們有潛力越做越大,價值表現(xiàn)越來越突出。但前提是我們要把自己的情況做好，才能確保企業(yè)處于正常且不斷上升的狀態(tài)。第四，從投資者的角度來講，我們對百江充滿信心?；趯ΜF(xiàn)有企業(yè)正確、客觀的認(rèn)識和評價，我們認(rèn)為系統(tǒng)內(nèi)的每一

6、個企業(yè)都存在巨大的潛力，過去的幾年中，百江的企業(yè)也接連地爆發(fā)出了活力與制造力。因此，關(guān)于企業(yè)在轉(zhuǎn)變與爆發(fā)的過程中所遇到的各種問題，我們亦有充分的耐心、足夠的能力關(guān)心企業(yè)進(jìn)入良性的狀態(tài)。百江人力資源治理系統(tǒng)的工作重點第一,通過人力資源系統(tǒng)極力向整個百江系統(tǒng)推舉、傳遞學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。既然我們處于相對落后和封閉的狀態(tài),治理模式、方法和效果都還不盡人意，我們就需要放開胸懷去學(xué)習(xí)，同意新的事物，擺脫歷史的包袱。百江的HR要通過自身的學(xué)習(xí)帶動整個系統(tǒng)的職員進(jìn)入積極的學(xué)習(xí)狀態(tài),倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的氛圍，安排各種學(xué)習(xí)機(jī)會。學(xué)習(xí)是一種心態(tài),是汲取與篩選的過程,要通過各種方式與途徑,在生活和工作的任何環(huán)境與細(xì)節(jié)中獵取知識。第二

7、，人力資源系統(tǒng)應(yīng)該極力宣傳百江的企業(yè)文化。個不企業(yè)改制過程中之因此會出現(xiàn)一些問題，要緊確實是因為大伙兒對百江那個企業(yè)和百江的企業(yè)文化了解不夠，才產(chǎn)生了各種誤解。事實上，百江文化是一種專門開放的文化，沒有強(qiáng)加給職員的內(nèi)容。她的價值在于告訴職員要保持開放的心態(tài)，要樹立正確認(rèn)識自己、激發(fā)自己潛力的心態(tài)。我們應(yīng)該通過各級治理層，尤其是通過人力資源系統(tǒng)，將這種開放的文化與心態(tài)傳達(dá)給系統(tǒng)內(nèi)的每一位職員。我們組建內(nèi)部講師團(tuán)，也確實是在制造傳達(dá)文化的客觀條件，通過強(qiáng)有力的聲音和有效的渠道，向企業(yè)職員傳達(dá)我們的方法，傳達(dá)新奇的思維，傳達(dá)對企業(yè)和個人有益的內(nèi)容。第三，針對目前百江系統(tǒng)企業(yè)的實際狀況，人力資源系統(tǒng)應(yīng)

8、該去探究、建立和初步實施一套適合百江的人力資源考核系統(tǒng)和評價系統(tǒng)。作為一個不太成熟的企業(yè)，百江的人力資源所面對的最重要的問題確實是如何去評價人，具備了那個基礎(chǔ)才能有效地組織對職員的激勵和培訓(xùn)，找到發(fā)揮職員能力的途徑。然而到目前為止，我們的的績效考核體系還不科學(xué)、不完善，這就要求我們在短時刻內(nèi)，從基層、從局部做起，逐步探究出一套評價燃?xì)馄髽I(yè)職員和燃?xì)馄髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績的科學(xué)體系，對百江系統(tǒng)的人力資源治理進(jìn)行革命性的提高，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。第四，百江的人力資源系統(tǒng)應(yīng)通過每個人的用心用力,在整個系統(tǒng)中制造出充分的人文主義環(huán)境,這是百江人力資源系統(tǒng)所必須要面對和努力實現(xiàn)的目標(biāo)。之因此要提倡人文主義，一方面是因為

9、燃?xì)馄髽I(yè)涉及到高科技、意識流的內(nèi)容專門少，另一方面是因為基層職員占了職員結(jié)構(gòu)的大部分，加上我們所從事的又是一個長期穩(wěn)定進(jìn)展和回報的行業(yè),職員需要歸屬感與依靠感才能與企業(yè)共同進(jìn)展,實現(xiàn)資本與個人價值的最大化。因此,要充分體現(xiàn)人文主義，則需要企業(yè)良好的經(jīng)營運行狀態(tài)和盈利潛力作支撐。 隨著百江的迅猛進(jìn)展，對人才的渴望越來越迫切。沈聯(lián)進(jìn)先生告訴我們，百江的HR首先要學(xué)會發(fā)掘優(yōu)秀人才，并將之培養(yǎng)好、發(fā)揮好 選人 用人 育人敢用人，還要敢用能人首先，我們應(yīng)該堅信什么樣的人都有用處?？细赡芨上敫傻娜耸呛脴拥模瑑H僅因為能力差一點、軀體差一點去做最差不多的工作的人，甚至離開公司或工作崗位的人也差不多上好樣的，關(guān)

10、鍵在于我們?nèi)绾稳ビ萌绱说娜?。百江的企業(yè)應(yīng)該建立起用人的價值觀，惟有如此才能讓人發(fā)揮其應(yīng)有的作用。例如長春燃?xì)猬F(xiàn)在處于改制調(diào)整過程中，人員專門多，關(guān)鍵是我們?nèi)绾芜M(jìn)行調(diào)配，使這些職員人盡其才。假如有大量的人員堆積在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，我們就能夠考慮調(diào)整一部分從事營銷和服務(wù)工作。其次，我們要遵循敢于用能人的原則。不要顧忌能人薪酬太高，也不要顧忌能人可能不聽話，給治理帶來苦惱，關(guān)鍵在于如何發(fā)揮他的長處。善于用能人的人才是真正的能人。第三，我們在用能人的基礎(chǔ)上也要淘汰人。這種淘汰是雙向的，企業(yè)淘汰人，人也淘汰企業(yè)。在人才競爭如此激烈的社會環(huán)境中，勞動關(guān)系建立后的合約履行、勞動關(guān)系雙方的維系才是最重要的。淘汰人不是

11、不講人情，而是一種重新的組合。培養(yǎng)職員的學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)人涉及到培訓(xùn)，培訓(xùn)的關(guān)鍵是要通過人力資源系統(tǒng)培養(yǎng)大伙兒的學(xué)習(xí)能力。社會在進(jìn)步，企業(yè)在進(jìn)展，假如喪失了學(xué)習(xí)能力和自我更新的能力，我們就無法生存。因此，各級治理人員要大膽起用年輕人，大膽起用沒干過這行的人，要給不同的人工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會。特不是我們的一些原大型國有企業(yè),在人力資源重新組合安排中，要想充分調(diào)動起人的積極性,推行企業(yè)的市場化,就必須給不同人更多的學(xué)習(xí)和工作機(jī)會。 建立薪酬的正確導(dǎo)向關(guān)于薪酬每個人都有自己的期望，這是正常的。但我們在提出薪酬的期望時，首先要問問自己的付出與要求的薪酬是否對應(yīng)，這是價值觀問題。每個企業(yè)中都有一部分職員，沒有建

12、立起正確的價值觀，更多地談索取、談企業(yè)能給我什么，而不去想自己能為企業(yè)制造什么。企業(yè)在付出薪酬時，一定是要從個人身上獵取更多的回報，這是市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。因此，百江的企業(yè)要建立起關(guān)于薪酬的正確導(dǎo)向，真正樹立付出與回報相對應(yīng)的薪酬體制。對績效考核的幾點要求第一，績效考核不能太復(fù)雜，太復(fù)雜了不容易理解，也不容易操作。特不是百江現(xiàn)在的一些企業(yè)，規(guī)模不大，情況也有專門大的差異，且處于迅猛進(jìn)展的過程中，考核要抓住關(guān)鍵點，不要貪大求全。第二，績效考核過程中不要過多地求全責(zé)備。任何一種考核方法都有其優(yōu)點與缺陷,找到相對適合企業(yè)或適合企業(yè)某一時期的考核方法即可。第三，績效考核不能半途而廢,既然有規(guī)定就要無條件地

13、執(zhí)行。同時,在考核的問題上,要把做人與做事分開,不要讓制度遷就人與人的關(guān)系,好確實是好,不行確實是不行,個人感情再深厚,工作上該如何樣依舊得如何樣。 “百江最有價值的資產(chǎn)是百江的所有人才。因為人既能夠讓資產(chǎn)一文不值，也能夠讓資產(chǎn)價值連城?！标P(guān)于人力資本在企業(yè)中的重要價值，黃潔女士一語中的 百江的HR該做些什么人力資源工作的終級目標(biāo)確實是要帶來企業(yè)長遠(yuǎn)的效益。從百江的人力資源現(xiàn)狀來看，我們具體要做好以下幾項工作：加強(qiáng)對人力資源工作的重視。此次參會的人員有的是行政經(jīng)理，有的是財務(wù)經(jīng)理，這從一個側(cè)面反映出各企業(yè)的人力資源還沒有完全由專人來負(fù)責(zé)，各企業(yè)對人力資源工作還不夠重視，人力資源治理停留在相對低

14、級時期。我們應(yīng)該明確認(rèn)識到人力資源部與行政人事部是兩個不同的概念，要打破傳統(tǒng)的行政意識，找準(zhǔn)人力資源的定位，改變現(xiàn)狀，讓人力資源工作為企業(yè)帶來收益和價值。加強(qiáng)交流。人力資源在企業(yè)中就像人的血液一樣，它能把大伙兒融合在一起。因此交流不管在哪個環(huán)節(jié)和層面都專門重要。希望企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與本部人力資源部之間經(jīng)常就人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行交流，本部的HR工作者會給大伙兒提供具體方法和工作服務(wù)。 不斷地開放學(xué)習(xí)。我們工作的提升來源于學(xué)習(xí)，只有持續(xù)地學(xué)習(xí)，才能有所提高，并通過實踐不斷驗證所學(xué)的知識，獵取更新的知識。有耐心，一點一滴地把人力資源的基礎(chǔ)工作做好。人力資源工作是個系統(tǒng)工程，需要長期積存才能加以完善。

15、在工作實施的過程中不能浮躁，要踏踏實實、有條不紊，才能使工作上一個新臺階。做百江思想和文化的傳播者。思想和行為具有重要的阻礙力，各企業(yè)人力資源治理骨干要通過此次學(xué)習(xí)和交流把百江的人力資源治理理念、對人才的重視、對人文主義的重視帶回各自工作崗位，帶到所服務(wù)的企業(yè)，做百江思想和文化的傳播者，把百江的理念和文化傳遍百江大地。通過飛速進(jìn)展，百江的版圖不斷擴(kuò)大，對人力資源體系建設(shè)也提出了更高的要求。如何使百江的人力資源進(jìn)展跟上企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略？如何為百江的后續(xù)進(jìn)展培養(yǎng)更多的人才？胡強(qiáng)先生作出了平復(fù)的分析 理性審視百江進(jìn)展時期 平復(fù)考慮人力資源建設(shè)百江是什么百江是一座資金橋梁。作為上市公司，百江的運行模式是

16、從海外的資本市場以股權(quán)、債權(quán)融資等方式汲取資金，投入到國內(nèi)燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)的改制。從2001年上市至今，百江通過從海外募集的資金以及通過自身積存的盈利投資先后在國內(nèi)成立了40多家企業(yè)。現(xiàn)在，資金橋梁又有了反向的作用。達(dá)到回報期后，百江要開始陸續(xù)向海外投資者進(jìn)行分配，讓他們享受百江進(jìn)展的成果。作為上市公司，百江在證券市場受到證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資者的監(jiān)管，這就要求我們的治理必須做到規(guī)范、透明。因此我們不可能像一般的民營企業(yè)、外資企業(yè)或個體戶那樣去經(jīng)營企業(yè)，而應(yīng)真正以規(guī)范、透明、專業(yè)的形象來做我們的事業(yè)。百江是一個溝通平臺。我們把百江治理中存在的首要問題歸結(jié)為溝通的問題,改善治理首先要從改善溝通開始。百江有責(zé)

17、任、有義務(wù)打造一個溝通平臺,它應(yīng)該包含本部與企業(yè)的溝通，更重要的是40多家企業(yè)間的相互溝通。我們相信治理的智慧來自于基層，來自于企業(yè)，百江本部的人力資源工作者對企業(yè)治理運作的熟悉程度不如企業(yè)的人力資源工作者。我們要通過那個溝通平臺,把企業(yè)的治理智慧、治理思想汲取到百江來。百江是一個文化基地。作為外資企業(yè)，百江希望將先進(jìn)的治理思想與理念通過從各企業(yè)汲取營養(yǎng)，不斷總結(jié)完善，形成具有百江特色的企業(yè)文化，發(fā)揮文化基地的作用。百江目前所處的進(jìn)展時期陳巍先生早在一年往常行業(yè)進(jìn)展最迅猛的時候就曾明確提出百江所處的進(jìn)展時期：投資進(jìn)展進(jìn)入有序選擇期:公司高層認(rèn)真分析了行業(yè)的進(jìn)展形勢和百江進(jìn)展的現(xiàn)狀后,提出在投資

18、并購時要更加有序地選擇,要更加重視投資質(zhì)量。企業(yè)運營進(jìn)入穩(wěn)定增長期：在那個時期，要充分發(fā)揮各企業(yè)及各項資源整合的威力。治理隊伍進(jìn)入平復(fù)學(xué)習(xí)期。本部建設(shè)進(jìn)入高速進(jìn)展期：百江的支撐和服務(wù)體系還不夠強(qiáng)大，要接著加強(qiáng)自身的建設(shè)。百江的HR要了解百江的進(jìn)展戰(zhàn)略，了解百江現(xiàn)在所處的時期以及以后的進(jìn)展方向，看到幾年后行業(yè)和企業(yè)本身的進(jìn)展；要具備依照幾年后百江進(jìn)展的規(guī)模態(tài)勢來配置人力資源的能力，要建立人才儲備庫，進(jìn)行戰(zhàn)略層面的人力資源治理。 什么是百江特色的人性化治理幾乎每個企業(yè)都在談“以人為本”，但假如沒有形成自己的特色，人性化治理就只能淪為口號。以在改制過程中進(jìn)行職員安置的人性化操作為例，百江提出了如此的

19、方法：“堅持在進(jìn)展中解決問題”，不要靜止地就人的問題解決人的問題，而要去分析人員構(gòu)成，分析企業(yè)以后的進(jìn)展，把目標(biāo)放得更遠(yuǎn)，通過企業(yè)的進(jìn)展逐漸消化國有企業(yè)普遍存在的人多的問題?！皥猿衷谠隽可献鑫恼隆保o止來看，企業(yè)現(xiàn)在的人員是多了點，但在分析了企業(yè)的進(jìn)展速度及用戶增長速度之后，會發(fā)覺可能幾年后企業(yè)將出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象。因此，企業(yè)要方法設(shè)法擴(kuò)大市場規(guī)模，尤其在改制的最初幾年，要迅速進(jìn)展規(guī)模，以此來實現(xiàn)充分就業(yè)同時人盡其能?！皥猿衷谶\動中瘦身”，國企每年都會出現(xiàn)離退休或辭職的職員，這實際上也是一種自然的減員。在中國現(xiàn)有的歷史環(huán)境下，必須堅持以上思路，企業(yè)改制才能得到社會的認(rèn)同和職工的支持。在經(jīng)營過程

20、中追求人性化治理，是希望職員擁有舒服的心情，進(jìn)而達(dá)到如此的目的，即使工作壓力大一些，但辦公室的氛圍、領(lǐng)導(dǎo)與職員之間的關(guān)系專門融洽，這就容易調(diào)動人的潛能，降低溝通成本，減少內(nèi)部摩擦，使個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)盡可能趨向一致。人性化治理的最高境地是職員自動自發(fā)地工作，我們應(yīng)該盡量使更多的職員在不需要監(jiān)督的情況下，也能有良好的工作表現(xiàn)。那么是不是以人為本就不需要制度、規(guī)則，就要一味順從人性，一味講究公平呢？這是個誤區(qū)。職員治理，一方面要通過良好的溝通使職員保持心情的舒服，另一方面則是嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度。一個企業(yè)假如在沒有規(guī)則與制度的情況下提倡人性化治理，就會變成一種江湖文化。作為人力資源工作者，事事一

21、團(tuán)和氣未必就好，善于從職員的心理動身做治理，了解職員的內(nèi)心需求，才是真正的以人為本。百江的人性化治理有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，治理者必須尊重職員的知情權(quán)。各級治理者要經(jīng)常向職員傳達(dá)百江的戰(zhàn)略、理念，在企業(yè)改制時要向職員講清晰百江是一個什么樣的企業(yè)，包括我們的進(jìn)展策略、進(jìn)展前景等。職員有了知情權(quán)才能感受到被尊重。此外，企業(yè)必須建立溝通的文化，這是實行人性化治理的基礎(chǔ)。第二，制度的制定一定要人性化。這也是什么緣故百江人力資源部在修訂外派制度、保險制度、甚至在安排EMBA課程表時都要廣泛征求意見的緣故所在。只有在制定制度時廣泛征求職員意見，實行制度時，職員才情愿去執(zhí)行和配合。在那個基礎(chǔ)上，執(zhí)行制度時不能再遷

22、就，而應(yīng)保持制度公正和程序公正，堅持規(guī)范、透明的底線，鐵面無私。第三，修己安人。我們提倡治理者首先要提高自己的個人修養(yǎng)、道德素養(yǎng)和學(xué)習(xí)能力，然后再去管人。修身齊家治國平天下，不管做多大的事，首先必須從修身開始，才有資格去安人。百江特不注重治理人員的培養(yǎng)與考核，不稱職的治理人員沒有資格在百江做治理者，因為外行治理內(nèi)行、進(jìn)步慢的人治理進(jìn)步快的人、不愛學(xué)習(xí)的人治理好學(xué)的人、懶惰的人治理勤奮的人，這本身確實是一種最大的不人性化。 如何更好地貫徹本地化治理 貫徹本地化治理是百江的特色。百江給予系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)的總經(jīng)理和經(jīng)營班子充分的信任和尊重，假如我們在項目談判時與其治理層有特不充分的溝通，對治理層有充分的了

23、解與信任，并購后百江一般都會接著聘用原來的經(jīng)營班子，同時期望大伙兒能為百江培養(yǎng)更多的治理人才。在這種氛圍下，我們才實現(xiàn)了和諧、平穩(wěn)的進(jìn)展。但本地化治理有兩個前提條件：第一，總經(jīng)理及經(jīng)營班子必須充分理解百江的文化理念，否則無法將其傳遞給職員，企業(yè)改制必定不順利；第二，作為治理層要有變革的勇氣和智慧，要具備同意新事物的能力，具備改變的勇氣，具備改變的手段和智慧。尤其是在思想觀念的轉(zhuǎn)變方面，假如過于緩慢，將對企業(yè)產(chǎn)生專門大的損害。化社會責(zé)任為競爭優(yōu)勢和諧百江有兩個支點，對內(nèi)是人性化治理，對外是保持高度的社會責(zé)任感。缺乏社會責(zé)任感的企業(yè)是難以長久生存的。因此，當(dāng)企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)利益與長期利益和社會利益產(chǎn)

24、生沖突時，應(yīng)當(dāng)選擇后者。社會責(zé)任不是簡單地做幾件公益情況，對百江來講，以力所能及的原則做好自己該做的事才是實實在在的社會責(zé)任，例如保證安全用氣、依法納稅、遵紀(jì)守法等。我們的企業(yè)不要唯利是圖，不要一切向鈔票看，不能因為一個企業(yè)、一個人的短期經(jīng)濟(jì)利益而損害百江的長期進(jìn)展。社會責(zé)任是一種投資，會從專門多方面帶來回報，包括品牌、信譽、社會對我們的看法、吸引更多投資人、吸引更多人才加盟。一個負(fù)社會責(zé)任的企業(yè)會成為受人尊重的企業(yè)，而受人尊敬的企業(yè)才能夠吸引到受人尊敬的職員。此外，我們還要把社會責(zé)任的理念傳達(dá)給每個職員，讓職員理解并自發(fā)地承擔(dān)起百江的社會責(zé)任。 治理篇 “企業(yè)的核心競爭力實際上是對人的能力進(jìn)

25、行治理的能力，也確實是企業(yè)的人力資源治理能力?！敝锌圃貉芯繂T吳建國先生以其從業(yè)多年的寶貴經(jīng)驗，向我們介紹HR治理體系的先進(jìn)理念 HR治理體系建設(shè)人力資本的回報價值人力資本和財務(wù)資本有本質(zhì)差異，一是人力資本的增值比財務(wù)資本更具有不確定性，鈔票能夠放入銀行增值，人力資本既可增值也可貶值，這一特性對人的知識更新提出了專門高的要求；二是財務(wù)資本是被動資本，而人力資本是主動資本，人是有大腦的，資本被大腦所掌控，只有通過雙向激勵，才能實現(xiàn)人力資本價值的最大化。企業(yè)追求的是股東利益的最大化和經(jīng)營利潤。企業(yè)的資金來自客戶，企業(yè)滿足客戶的需求才能有收益，而企業(yè)職員的態(tài)度、服務(wù)決定了客戶的中意度。如何保證客戶中意

26、，產(chǎn)品的質(zhì)量是其一，而質(zhì)量的中意依靠整個運營的過程，依靠職員及企業(yè)，依靠組織有效的治理。因此職員中意才能客戶中意，客戶中意才能股東中意；內(nèi)部卓越才能外部卓越，外部卓越才能整體卓越。職員中意的四個維度是薪酬激勵（即工資、獎金、福利）、文化氛圍、工作環(huán)境和職業(yè)進(jìn)展，這四個維度決定了職員的中意度。事實證明歷史越久的公司，hr治理越令職員中意。職員的中意度每提升5%，顧客的中意度就可提升1.3%，企業(yè)的收入也會隨之增加0.5%。美國培訓(xùn)與開發(fā)雜志對5個行業(yè)投資回報率進(jìn)行統(tǒng)計調(diào)查，發(fā)覺最低的投資回報率是4.8。事實證明，hr資本的回報率是財務(wù)資本回報率的3-4倍，這正是企業(yè)要大力投資人力資本的緣故。企業(yè)

27、只有重視hr工作才能使投資更有收益。人力資源治理的三大任務(wù)首先是價值觀治理。企業(yè)文化以及所有人力資源治理規(guī)范制度體系的設(shè)計必須符合公司的價值導(dǎo)向。如：公司要追求績效考核，那么其制度體系里就不能出現(xiàn)大鍋飯，否則績效導(dǎo)向也就失去了意義；公司要追求團(tuán)隊合作，那么考核體系就應(yīng)先考核團(tuán)隊，再考核個人，而不能是個人與團(tuán)隊毫不相關(guān)。其次是人力資源開發(fā)。確實是對人才的持續(xù)培養(yǎng)與培訓(xùn)，讓職員不斷增值。三是機(jī)制制造。假如給職員一個好的培訓(xùn)機(jī)會，他不參加如何辦？因此我們應(yīng)該建立起一種機(jī)制，讓培訓(xùn)與其經(jīng)濟(jì)利益及個人進(jìn)展相關(guān)聯(lián)，促使其由被培訓(xùn)的心態(tài)轉(zhuǎn)變成主動要培訓(xùn)的心態(tài)。假如我們把企業(yè)職員比作金蛋，機(jī)制就好比會下金蛋的

28、金雞。 擁有這只拿不走的金雞，即使所有金蛋都被拿走了，企業(yè)也不用擔(dān)心改日如何運轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)要重視梯隊建設(shè)，要保持動態(tài)的人才機(jī)制；要尊重人才但也要建立機(jī)制，擺脫對個人的依靠。人力資源治理的三大差不多原則一、公平。一是指貢獻(xiàn)與回報相對應(yīng)，貢獻(xiàn)越大，回報越大，效率優(yōu)先，兼顧公平；二是制度公平，機(jī)會面前人人平等。二、客觀。確實是基于事實去評判人，用數(shù)據(jù)講話，用行為舉證。三、公正。包含了結(jié)果的公正和程序的公正。結(jié)果的公剛要緊靠制度的公正和執(zhí)行者的公正來保障；程序公正至少必須包含兩點：一是自評必須推行但不占權(quán)重，二是必須強(qiáng)制上級與被考核人進(jìn)行溝通。績效考核的要緊目的不是打分，而是要關(guān)心被考核人改善績效。

29、人力資源治理者的五項差不多素養(yǎng)首先是組織理解力，不僅要理解公司的組織文化和戰(zhàn)略，還要理解公司的業(yè)務(wù)及流程。其次是組織推動力，人力資源工作需要調(diào)動各種資源，如：高層資源、外部社會資源等推動相關(guān)工作的開展。三是溝通協(xié)調(diào)能力，人力資源部是所有部門的關(guān)聯(lián)平臺。四是HR的專業(yè)能力。五是成熟的心態(tài)，做人力資源工作需要百折不撓的耐心。有效推動公司HR治理體系建設(shè)第一，不管制度是否合理，在修改前就一定要全面推進(jìn)與執(zhí)行。任何人都要遵循制度而不是個人情感。第二，我們必須提升非人力資源治理者的人力資源治理水平。提升的內(nèi)容應(yīng)該包括部門HR需求分析與規(guī)劃、組織與團(tuán)隊建設(shè)、授權(quán)與任務(wù)分配、職員指導(dǎo)與培養(yǎng)、職員績效治理、職

30、員日常的工作行為治理、職員激勵等。治理者必須對部門的人均效益負(fù)責(zé)，假如非人力資源治理者不重視人力資源治理工作，推動整個公司的人力資源治理體系建設(shè)也就不能實現(xiàn)。因此，要加強(qiáng)培訓(xùn)，必要時強(qiáng)行與其利益掛鉤。第三，要明確各級治理者在人力資源治理中的責(zé)任。人力資源治理關(guān)于績效治理來講，有制度主體和實施主體，治理者的首要工作確實是治理部門的績效。常見的人力資源治理的制度“缺陷”拿來主義。沒有針對企業(yè)的具體情況，生搬硬套。不同的戰(zhàn)略決定不同的制度，不同的文化也會帶來不同的制度，因此，企業(yè)之間永久沒有復(fù)制后能夠直接使用的內(nèi)容。注重形式而忽略內(nèi)容。有些公司的章程和制度都印刷得特不漂亮，但同一部門的不同崗位的職責(zé)

31、卻都一樣，這種形式大于內(nèi)容的工作毫無意義。過于復(fù)雜繁冗，關(guān)于一般職員而言，操作具有較大的難度。缺乏系統(tǒng)性考慮，沒有良好的銜接與配合。HR治理制度推行中存在的問題包括：缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)；制度執(zhí)行不堅決；沒有有效的過程監(jiān)督與操縱；沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估等。 新建管道燃?xì)馄髽I(yè)具有其專門性，比如經(jīng)營環(huán)境的不確定性，內(nèi)部治理的缺乏磨合，職員間的溝通不暢等。針對這些特點，田瑩戈先生將新建管道燃?xì)馄髽I(yè)的HR治理流程歸結(jié)如下 新建管道燃?xì)馄髽I(yè)的人力資源治理明晰公司戰(zhàn)略通過對公司使命、經(jīng)營理念、進(jìn)展前景的宣講，樹立良好的愿景和企業(yè)文化，使職員和公司的價值觀相統(tǒng)一。組織架構(gòu)設(shè)置原則其一，精

32、干高效，順應(yīng)進(jìn)展；其二，崗位職責(zé)在新建企業(yè)不宜設(shè)置太具體，要以客戶原則為依據(jù)進(jìn)行設(shè)定；其三，部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)；其四，相同或相似職能的崗位盡可能設(shè)在同一部門，幸免不同部門同一職能的重復(fù)，幸免人才臃腫；其五，工作對象類同的崗位盡可能設(shè)在同一部門，方便整體配合與調(diào)配。崗位職責(zé)設(shè)計新建管網(wǎng)企業(yè)的崗位職責(zé)設(shè)計首先要對部門職能進(jìn)行明確分析，初步確定各部門各崗位名稱。初級崗位職責(zé)要設(shè)置明確，同時要有包容性，關(guān)于沒有豐富工作經(jīng)驗的新職員崗位職責(zé)不宜太細(xì)。崗位職責(zé)應(yīng)該適時地進(jìn)行合并和分解，以達(dá)到螺旋式提升，為績效治理工作做好預(yù)備。崗位合并要堅持相關(guān)或相似職能崗位合并的原則，崗位分解應(yīng)考慮

33、崗位重要度及崗位工作量大小，崗位定編要考慮工作量飽和，并可依照需求一人多崗。 薪酬設(shè)計百江現(xiàn)在的部分企業(yè)是以崗定薪，普遍存在薪酬設(shè)計以地位高低為標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。實際上薪酬設(shè)計應(yīng)該考慮內(nèi)外兩方面的因素。內(nèi)部要考慮工作環(huán)境，在工作強(qiáng)度相近的前提下，薪酬更應(yīng)傾向于戶外或環(huán)境困難的職員。其次是學(xué)歷，在職員入司初期要作為客觀考慮，但在工作進(jìn)入穩(wěn)定期后不能作為要緊依據(jù)，而應(yīng)以個人能力為評判標(biāo)準(zhǔn)。再者是司齡，這是作為職員福利的一種體現(xiàn)，需要作為一種人性化的體現(xiàn)，以微小的比例表現(xiàn)在薪酬中，其一定程度上能提高職員的凝聚力。此外，薪酬設(shè)計外在還受勞動力市場水平阻礙，企業(yè)要依照行業(yè)特點把薪酬設(shè)計與企業(yè)的薪酬負(fù)擔(dān)能力有效

34、結(jié)合。薪酬制度設(shè)計應(yīng)堅持以下三點原則：（1）公平性原則。體現(xiàn)工資的公平為導(dǎo)向，在確定職員薪酬時以崗位特點、個人能力、工作業(yè)績及社會平均工資水平為依據(jù)；（2）競爭性原則：以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向，在充分調(diào)查同行業(yè)平均工資水平、不同層次企業(yè)工資水平的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使薪酬水平對外具有競爭力；（3）激勵性原則：以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級，或激勵性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)職職員作的積極性，進(jìn)而培育職員對公司的忠誠度，培養(yǎng)職員的歸屬感?？冃гu估原國有企業(yè)的績效考核普遍放在部門經(jīng)理一級，新企業(yè)的績效考核工作要把考核直接放到被考核人的直接主管或上級（如主管、班組長等）處。其關(guān)注點在于：（1

35、）績效治理要盡快實施，新建企業(yè)不要等到各方面條件都成熟了再進(jìn)行績效治理體系設(shè)計，應(yīng)先進(jìn)行考核，再完善系統(tǒng)；（2）關(guān)注什么考核什么，考核的應(yīng)該是所關(guān)注的重點；（3）績效考核只是績效治理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效治理包括績效打算、績效打算執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個時期，需要環(huán)環(huán)相扣；（4）有效的溝通也是激勵。在考核過程中要做好有效溝通，以達(dá)到考核激勵的效果。培訓(xùn)新建管網(wǎng)企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該遵從三方面的原則：其一，系統(tǒng)性原則。職員培訓(xùn)是一個全員性的、全方位的、貫穿職員職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)性工程；其二，主動性原則。強(qiáng)調(diào)職員參與和互動，發(fā)揮職員的主動性；其三，多樣性原則。職員培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對象的層次、類

36、型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。新企業(yè)的培訓(xùn)要緊應(yīng)包含三項內(nèi)容。一是態(tài)度培訓(xùn)。這項應(yīng)放在首位，要結(jié)合公司戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，不斷實施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、價值觀的培訓(xùn)，建立公司與職員之間的相互信任，滿足職員自我實現(xiàn)的需求；其次是職員技能培訓(xùn)。要不斷實施崗位所需技能的培訓(xùn)，使職員掌握完成本職工作所必備的技能，包括非人力資源經(jīng)理的人力資源治理技能等；三是職員知識培訓(xùn)。不斷實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn)，使職員具備完成本職工作所必需的差不多知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。“這是一個學(xué)習(xí)決定命運的時代，不管對個人，依舊對企業(yè)，學(xué)習(xí)如同一日三餐，萬萬省不得。在那個時代，成功的企業(yè)第一要找到符合企業(yè)需要的

37、人才；第二要把辦公室與教室合二為一。”徐晶穎女士倡導(dǎo)百江所有的HR們不僅要有建立學(xué)習(xí)型組織的觀念，更要帶動企業(yè)全員學(xué)習(xí) 如何建立學(xué)習(xí)型百江現(xiàn)代企業(yè)的競爭最終比的是學(xué)習(xí)的速度和能力。研究表明，在經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，每年出生50萬戶企業(yè)，1年內(nèi)倒閉的有40%，5年內(nèi)倒閉的有80%，10年內(nèi)倒閉則高達(dá)96%；歐洲和日本企業(yè)的平均壽命只有12.5年；中國企業(yè)平均每分鐘有9家倒閉。殘酷的現(xiàn)實講明，企業(yè)只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)建設(shè)，才能在競爭中立于不敗之地?！皩W(xué)習(xí)”的方略一是建立完善的學(xué)習(xí)平臺。通過網(wǎng)絡(luò)收集學(xué)習(xí)資源，建立自己的學(xué)習(xí)平臺，為職員制造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會。百江投資會積極為企業(yè)提供各種資源信息和學(xué)習(xí)資料。二是建立培

38、訓(xùn)體系，強(qiáng)化內(nèi)部和外部培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要從一點一滴做起，企業(yè)的HR治理者首先要建立起企業(yè)的培訓(xùn)資料檔案，把課程記錄做好做全。只有把基礎(chǔ)打牢，才能進(jìn)一步建立完善的培訓(xùn)體系。 百江創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的新舉措一、引進(jìn)E-learning網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，改善企業(yè)目前普遍存在的培訓(xùn)資源不足的現(xiàn)狀。E-learning系統(tǒng)包含了近千個視頻課件，可供在線選擇學(xué)習(xí)。此系統(tǒng)的引進(jìn)能夠解決企業(yè)培訓(xùn)資源匱乏的問題，在本部試用后，將專門快推廣到系統(tǒng)各企業(yè)。二、建立內(nèi)部講師團(tuán)，培養(yǎng)自己的講師，開發(fā)百江特色課程，為企業(yè)提供個性化培訓(xùn)。我們的內(nèi)部講師團(tuán)并不只是宣講團(tuán)，其目的是要推行和研發(fā)百江自己的課程體系，使企業(yè)具備培訓(xùn)特征和

39、標(biāo)桿。希望各企業(yè)給百江本部提要求和打算，同時也鼓舞各企業(yè)建立自己的講師團(tuán)和課程體系。三、建立百江學(xué)院在四川和東北等地區(qū)的虛擬分院。為擴(kuò)大百江學(xué)院的覆蓋范圍，公司目前已與四川石油學(xué)院建立了總經(jīng)理專業(yè)培訓(xùn)班，下半年還要在東北地區(qū)探討這種虛擬分院的形式。如此既能夠解決大伙兒對百江學(xué)院培訓(xùn)資源的依靠，又能夠達(dá)到區(qū)域性培訓(xùn)資源整合的目的。四、制訂規(guī)范的百江培訓(xùn)指導(dǎo)手冊。其內(nèi)容包括：培訓(xùn)理論、百江學(xué)院的培訓(xùn)制度及一些可參考的表格等治理工具。選拔公司需要的有職業(yè)道德、專業(yè)技能并符合企業(yè)價值觀的人才，是百江進(jìn)展的保障。林賢輝先生從傳統(tǒng)的人文思想動身，發(fā)表了對選人、用人的見解 傳統(tǒng)文化中的知人善任思想尚德不尚為

40、有才無德亦棄之孔子曰：“驥不稱其力，稱其德也?！币鉃閷ηЮ锺R，我們不應(yīng)去贊揚它的力氣，而要贊揚它的品質(zhì)。資治通鑒中講到，德才兼?zhèn)涫鞘ト耍械聼o才是君子，無德無才是愚人，有才無德是小人。尚德不尚為這句話不是講只看德不看才，而是講我們選拔人和考核人時，對品質(zhì)的重視程度應(yīng)該超過對才能的重視程度。換而言之，職業(yè)道德與個人修養(yǎng)是首要的。一個缺乏職業(yè)道德的人，能力越強(qiáng)，對企業(yè)的危害就越大。這是儒家的人才思想，也是我們今天選拔治理者和人才的一個原則。正確的做法是把德當(dāng)作選拔人才的底線，而能夠德才兼?zhèn)涞模虼俗詈?。這也是百江人力資源治理“以人為本、以德為先”的真正含義。觀人以知人招聘的第一步唐朝魏征總結(jié)出人才

41、“六觀法”：貴則觀其所舉，富則觀其所養(yǎng)，居則觀其所好，習(xí)則觀其所言，窮者觀其所不受，賤者觀其所不為。意為在人們地位、處境的變化中，觀看人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求，探察人的本質(zhì)。具體來講，確實是對那些走上顯貴道路的，要看他的行為舉止，是不是變得囂張狂妄，不可一世；對那些過上小康生活的人，要考察他的修養(yǎng)，是否能 保持平和從容；一個人在家里，能夠去看他的喜好，是喜愛逗鳥，玩物喪志，依舊鉆研“四書五經(jīng)”，苦讀“八股”；對學(xué)習(xí)的成果，要看他的言談，是否能反映出其真實學(xué)到的知識，溝通和表達(dá)能力如何樣，也確實是學(xué)歷和真本領(lǐng)是否相符合；窮困的人和處于社會底層潦倒的人要看他的道德底線和行為底線，是否因此就

42、去當(dāng)盜賊。這些思想中包含了依照人的成長背景、社會背景、受教育背景進(jìn)行針對性考察的現(xiàn)代人才選拔觀念。而比之上述方法，諸葛亮的七觀法更勝一籌，他在將苑?知人性中提出：“一曰：問之以是非而觀其志；二曰：窮之以辭辨而觀其變；三曰：資之以計謀而觀其識；四曰：告知以禍難而觀其勇；五曰：醉之以酒而觀其性；六曰：臨之以利而觀其言；七曰：期之以事而觀其信?！眴栔允欠侵?，能夠考察一個人的志向、志氣；和一個人進(jìn)行辯論并有意用言辭刁難，考察他的應(yīng)變能力和口才；和他談?wù)撚嬛\，能夠觀看他的學(xué)識和才華；在禍害和困難面前，能夠看出一個人的勇氣和膽識；喝醉了，人都容易吐真言，也容易露出本性；用利益去誘惑他，能夠考察他的溝通

43、能力，拒絕如何拒絕，同意又如何不露痕跡；交代一件情況給他，能夠依照最終的結(jié)果推斷出那個人的誠信度。這種在不同的情境下、在矛盾中觀看人、考察人的實際素養(yǎng)的思想差不多與現(xiàn)代人力資源考察的情景模擬法相當(dāng)接近。用其所長人力資源開發(fā)的關(guān)鍵論語曰“無求備于一人”，即不要對一個人求全責(zé)備，因為那個世界并沒有十全十美的人。 宋代王安石在委任中指出：“一人之身，才有短長，取其長不問其短。”“薄于責(zé)人，而非匿其過；不茍于論人，而非求其全?！眻猿钟萌怂L，則人人可用，各得其所；假如總是覺得一個人不行用而不去用他，那么那個人永久也可不能好用，只有邊傳授技能邊依照實際放權(quán)，職員才能逐漸成長。百江提倡“有容乃大”也包含了

44、此理。這些思想能夠帶給我們以下啟發(fā)：啟發(fā)一：應(yīng)該大膽地看到一個人的潛力，即使他現(xiàn)在不行用，今后也能夠變成人才，因為人差不多上追求進(jìn)步的，關(guān)鍵在于治理者營造什么樣的環(huán)境，如何帶人，如何管人。啟發(fā)二：企圖完全改造一個人的缺點是愚蠢的，揚長避短才是正途。因為試圖把一個人的缺點改造過來，成本花費高不講，還不一定能起到效果。用人之短則此人一無是處，用人之長則此人處處閃光。此外，一個再有能耐的人也不可能成為真正的“萬金油”，治理者在用人時必須清醒地認(rèn)識到這一點。啟發(fā)三：為我們的團(tuán)隊查找互補(bǔ)的伙伴比補(bǔ)短板更重要。假如我們在組建一個團(tuán)隊時，充分考慮每個成員的特點，其效率和效果都將好于耗費大量的時刻和資源去補(bǔ)那

45、塊短板。比如一個較粗心，然而具備整體性思維的人能夠搭配一個細(xì)心的人；一個木訥但塌實的人能夠找一個爽朗、悟性高、善于溝通的伙伴；一個爽朗過剩的職員能夠用一個沉穩(wěn)的同事來平衡。長處明顯的人 ，缺點也一定專門明顯。專門多時候，我們總是希望團(tuán)隊中每個成員差不多上最強(qiáng)者，但事實上這并不現(xiàn)實。因此，找到各有所長的人組成一個團(tuán)隊，彼此互相補(bǔ)充，工作的效率、樂趣及穩(wěn)定性才有更好的保障。用人不疑正確理解“疑”與“用”宋代歐陽修指出：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！币馑际菍幙蛇x擇職員時多花一些時刻，多費一些精力，也不能輕易任用卻不信任，不敢放手?，F(xiàn)實中，有些企業(yè)片面地認(rèn)為，“用人不疑”確實是

46、要絕對相信所用之人的德與才，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實干。那個結(jié)果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督，導(dǎo)致檢查監(jiān)督機(jī)構(gòu)行同虛設(shè)，使紀(jì)律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身確實是一個復(fù)雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就容易出現(xiàn)以權(quán)謀私、損害企業(yè)利益的現(xiàn)象。而“疑人不用”的誤區(qū)，則看起來非用之人就一無是處。事實上，任何一個人差不多上優(yōu)點和缺點、正確和錯誤的綜合體。假如一味地“疑人不用”，就容易因一點小事而和人才有緣無份。在這一點上，百江投資財務(wù)審計部提出的“審計誰相信誰，相信誰審計誰”確實是最好的例證。只有建立在規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，

47、信任才有其價值。這與自由和約束是一樣的道理，沒有法律的約束，哪來我們的自由。因此，從本質(zhì)上講，“疑人不用，用人不疑”應(yīng)該解釋成“用人應(yīng)疑，疑人亦用”。 我們總要同意職員在成長的過程中犯一些錯誤，因為想不犯錯就只有不做事，但在現(xiàn)代企業(yè)，不做事、不認(rèn)真做事本身確實是最大的錯誤。因此在這同時，還要加強(qiáng)職員的素養(yǎng)培養(yǎng)和職業(yè)道德教育，積極地做一些引導(dǎo)工作。只有如此，企業(yè)才會健康成長，并不斷進(jìn)展壯大。上下同欲，以身作則對治理者的要求孫武特不強(qiáng)調(diào)“上下同欲”，將它列為制勝的必備因素之一。軍隊的戰(zhàn)斗力強(qiáng)不強(qiáng)，治國政績大不大，專門大程度上取決于上下有沒有共同目標(biāo)，能不能同心同德，能不能步調(diào)一致。職員假如沒有共同

48、的目標(biāo)，企業(yè)和個人存在的價值就容易迷失，所謂潛能的發(fā)揮和團(tuán)隊的協(xié)作亦會大打折扣。因此，治理者在進(jìn)行人群關(guān)系導(dǎo)向的治理時，給團(tuán)隊樹立共同目標(biāo)是首要的，它是指南針，是努力工作的意義所在。禮記?大學(xué)中講：“上老老，而民興孝；上長長，而民興弟；上恤孤，而民不倍。是以君子有楔矩之道也”。意思是講：社會上層的人和長輩假如敬愛老人、關(guān)照同輩、憐憫撫養(yǎng)孤獨之人，社會底層和晚輩也都會如此去做。換言之，治理者假如要求職員做什么，自己應(yīng)以榜樣作用和力量感染、激勵大伙兒，榜樣的力量是無窮的。胡強(qiáng)先生為了按時給雜志投稿常常加班到凌晨 兩三點，使編輯部的成員在感動之余也覺得內(nèi)疚和不安，從而更加努力地工作。 績效篇 南京百

49、江在探究中對原有的績效制度進(jìn)行了改革。柏洋女士指出其新的績效治理遵循三個原則：一是目標(biāo)治理原則，二是驅(qū)動指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)并重的原則，三是輔導(dǎo)與溝通的原則 南京百江的績效治理績效目標(biāo)公司級目標(biāo)通過與部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書體現(xiàn)，部門目標(biāo)以月度考核為主。月度考核目標(biāo)由兩部分構(gòu)成：一是月度關(guān)鍵績效指標(biāo)，該項指標(biāo)原則上以部門（單位）年度目標(biāo)責(zé)任書中的各項分解指標(biāo)、公司專題會議下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)及直接上級布置的工作任務(wù)組成，并以職員月度工作任務(wù)溝通與評價表的形式體現(xiàn)。為幸免目標(biāo)結(jié)果不明確、完成任務(wù)時刻拖延等情況的出現(xiàn)，要求部門制訂目標(biāo)時設(shè)立以下公式，即：動詞+關(guān)鍵指標(biāo)+目標(biāo)+時刻，使目標(biāo)成為可衡量的、可達(dá)成的且有時

50、刻限 制的；二是核心勝任力指標(biāo)，該項指標(biāo)是從職員須具備的“客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新表現(xiàn)、團(tuán)隊協(xié)作、結(jié)果導(dǎo)向、積極主動”五項核心素養(yǎng)要求來評價職員在工作過程中表現(xiàn)出的素養(yǎng)與公司要求的匹配程度，以核心勝任力表現(xiàn)評價表的形式體現(xiàn)。以上考核目標(biāo)適合所有治理層，但權(quán)衡比例因治理層而定?？冃лo導(dǎo)績效考核要想執(zhí)行好，專門關(guān)鍵的一步要靠各級的溝通與互動，因此績效輔導(dǎo)至關(guān)重要?？冃лo導(dǎo)分為期初、期中、期末三個部分。期初，依照崗位職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)指標(biāo)、本職位上級下達(dá)的績效指標(biāo)、下屬工作打算、本職位工作打算，制定下屬的工作打算和考核表，并與下屬溝通相關(guān)內(nèi)容。期中，適時關(guān)注職員各項績效目標(biāo)完成情況，及時予以指導(dǎo)、關(guān)心和資源提供

51、。觀看職員的行為表現(xiàn)、績效結(jié)果完成情況，及時做好績效記錄。期末，依照財務(wù)等部門提供的數(shù)據(jù)、自己做的績效記錄、觀看的行為表現(xiàn)，評定績效得分，再基于績效得分情況評定績效等級，反饋績效結(jié)果，溝通相關(guān)指標(biāo)完成情況及期望?？冃гu估績效評估在績效評分之后采納績效評等的方法，分A、B、C三等。A等為優(yōu)秀，得分0.95，業(yè)務(wù)目標(biāo)優(yōu)質(zhì)高效完成，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出既定的工作要求，能夠滿足不斷創(chuàng)新和進(jìn)展的要求。B等為良好及合格，0.8得分0.95，能專門好地完成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)或業(yè)務(wù)目標(biāo)完成的質(zhì)量和效率差不多達(dá)到要求。C等為需要改善，得分0.8，離完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的質(zhì)量和效率與要求有一定的差距，阻礙到部門整體業(yè)績和職能的發(fā)揮。績效

52、激勵績效激勵評等須對應(yīng)績效薪資規(guī)則，同時績效薪資額度應(yīng)操縱在部門、單位年度工資總額內(nèi)。A等，績效薪資1.2X。B等，0.9X績效薪資1.1X。C等，績效薪資0.8X。 X為績效指標(biāo)對應(yīng)的績效薪資額度。績效激勵運用變向強(qiáng)制分布的方法：1、建議增加額外的績效薪資。2、年初按各部門工資總額的2%核定額外績效薪資（等級強(qiáng)制分布績效薪資系數(shù)）。 燃?xì)馄髽I(yè)如何實施績效考核，HR工作者們?nèi)收咭娙?，智者見?燃?xì)馄髽I(yè)如何實施績效考核王宇男： 績效考核是一項細(xì)致、具體的工作，每個企業(yè)的考核內(nèi)容不能千篇一律，更不能生搬硬套，必須與公司的實際性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營治理、進(jìn)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，還要和企業(yè)不同的進(jìn)展時期

53、緊密聯(lián)系在一起。 統(tǒng)計工作的溝通與協(xié)調(diào)。一是統(tǒng)計，績效考核的指導(dǎo)思想是小心取證、大膽協(xié)調(diào)，其差不多數(shù)據(jù)的搜集對今后考核指標(biāo)能否量化至關(guān)重要；二是溝通與協(xié)調(diào)，績效考核不應(yīng)該由人力資源部獨立完成，而應(yīng)與企業(yè)各部門緊密配合，特不要得到部門經(jīng)理的大力支持，得到全員的認(rèn)可，這關(guān)系到績效考核的具體執(zhí)行質(zhì)量。因此對各部門經(jīng)理進(jìn)行績效考核的培訓(xùn)特不有必要。 考核指標(biāo)可量化部門與考核指標(biāo)不可量化部門之間的銜接問題。如何更合理地將綜合指標(biāo)進(jìn)行分解，應(yīng)依照各部門的工作性質(zhì)有針對性地進(jìn)行確定。 績效考核的前瞻性。人力資源治理是為企業(yè)的人力資本服務(wù)的，績效考核必須適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，為企業(yè)以后的進(jìn)展儲備優(yōu)秀人才。李浩：

54、 溝通問題?？冃Э己说娜^程是以溝通來貫穿，績效考核制度建立后還有一個實施的過程，那個過程中仍需要溝通。對上，假如董事會成員對企業(yè)的真實情況了解不足，其愿景建立在推測、想象和過時的資料上，治理層要積極與董事會溝通；對下，治理層要經(jīng)常與職員進(jìn)行溝通，讓職員了解公司目前的情況，讓職員感受自己受重視，進(jìn)而渴望與企業(yè)共同進(jìn)展。 全面重視，全員參與。 有序?？冃Э己耸枪ぷ鞯姆治雠c延伸，是積存的過程，必須通過執(zhí)行、積存、完善幾個過程來達(dá)到目的。關(guān)注什么就考核什么的方法也許不全面、不完善，但一定要堅持，即使現(xiàn)在沒有足夠的績效考核信息供我們分析、參考，也需要牢記“千里之行，始于足下”。 擯棄中庸思想。不能你好

55、、我好、大伙兒好，更不能將績效考核變相成一種福利機(jī)制。 至于考核形式，建議對基層職員采取直線式,對中層以上治理者采納360度考核,另外應(yīng)該采取強(qiáng)制排序，優(yōu)勝劣汰。 指標(biāo)。指標(biāo)存在不公平性，但應(yīng)盡量實現(xiàn)可量化、可實現(xiàn)，有時限性，并具有獎勵性。激勵有物質(zhì)上的和精神上的，依照不同人群的需求，激勵應(yīng)提供可選擇性。 變革篇 從國企到合資的過程中，假如職員安置處理妥當(dāng)，企業(yè)就容易迅速進(jìn)入狀態(tài)，得到當(dāng)?shù)卣蜕鐣鹘绲闹С?。否則，就極易延長整合的過渡期，阻礙士氣，甚至引起不良的社會阻礙。幾位經(jīng)歷過企業(yè)改制的HR工作者就此展開對話 改制過程中的職工思想動態(tài)胡強(qiáng)：2005年2月至今，百江陸續(xù)有八家企業(yè)掛牌成立并

56、經(jīng)歷改制，需要安置的職員在1萬名以上，這在百江的進(jìn)展過程中是空前的。請各位嘉賓談?wù)勗诼殕T安置過程中的感受。黃德利：本溪百江改制工作從2003年秋開始，經(jīng)歷了2年多時刻，可謂一波三折。其中因為調(diào)整組織機(jī)構(gòu)等諸多因素，也出現(xiàn)了許多阻力。然而百江的高層頂住壓力，為合資不懈地進(jìn)行努力，這種百折不撓的責(zé)任心和人格魅力以及靈活務(wù)實的工作態(tài)度深深感動了我們和地點政府。姚大軍：長春燃?xì)馐冀ㄓ?924年，是一個老企業(yè)。2003年之前，長春市幾乎沒有改制企業(yè)，因此長春燃?xì)馓岢鲆闹茣r，職工并不理解。但改制是國有企業(yè)自我進(jìn)展、自我完善的必經(jīng)之路，公司經(jīng)營班子也都意識到只有改制才能給企業(yè)帶來活力。因此我們通過多方的努

57、力，宣傳、教育、講服，于2003年8月15日順利地召開了職代會。2005年11月開始，企業(yè)改制進(jìn)入實際操作時期，其中出現(xiàn)了一些反復(fù)，通過多項補(bǔ)救措施，尤其是讓職工了解百江后，情況有所好轉(zhuǎn)。各個核心生產(chǎn)治理部門自改制以后，出現(xiàn)了新氣象，各項指標(biāo)比過去都有大幅度的提高，職工隊伍的心態(tài)正在逐漸趨于穩(wěn)定，他們在全力打造百江的服務(wù)形象與品牌。我們力爭做到讓留下來的職工熱愛企業(yè)，并發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)進(jìn)展而努力工作。胡強(qiáng)：改制過程中，職工的心態(tài)如何？黃海：百江以一顆誠信、平和、包容的心打動了政府與企業(yè)職工。當(dāng)時職工提出的要求專門多，比如全員接收、合同簽訂年限、安置費額度等，百江與政府共同進(jìn)行了大量、細(xì)致的工作

58、，使得大伙兒對改制有了更深的認(rèn)識和理解。職工情緒的波動是不可幸免的，然而通過與改制辦等相關(guān)部門的協(xié)商和努力，情緒較快地平穩(wěn)了下來。楊峰：山東百江的前身是一個30多年的老國企，操作崗位的老職工專門多。改制初期，他們擔(dān)心合資后失去自己的位置，擔(dān)心無法承受新環(huán)境的工作壓力，當(dāng)時有100多人提出辭職。對此，企業(yè)加大對職員的宣傳教育，站在職員角度切實為他們分析問題、解決問題，要求辭職的人數(shù)明顯下降。特不是合資以后，企業(yè)組織職員競爭上崗，打破了30多年來人事治理的傳統(tǒng)模式，充分體現(xiàn)了百江“能者上、平者讓、庸者下”的治理理念，職員表現(xiàn)出極大的熱情，參加中層治理人員競聘的有上百人，參加主管主辦人員競聘的達(dá)20

59、0多人。黃德利：本溪百江改制初期的成功之處在于，企業(yè)原有領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部被聘用，穩(wěn)定了高管隊伍；百江承諾與職工簽訂較長年限的勞動合同，職員安全感普遍增強(qiáng)。合資之后，企業(yè)在職員安置的部分工作上做得不夠細(xì)致，出現(xiàn)了一些漏洞。 對出現(xiàn)的問題，我們認(rèn)為最重要的是要加強(qiáng)與職工的交流，讓他們了解百江、認(rèn)識百江。同時也必須讓職工明白：國企什么緣故要改制，百江會給企業(yè)帶來什么。胡強(qiáng)：職員主動要求離職、買斷的全然緣故是什么？姚大軍：緣故在于改制時刻拉得太長，對職工狀況可能不足，實際操作中的宣傳教育不到位。當(dāng)時還有謠言講，俄羅斯天然氣要進(jìn)入長春，公司沒有存在的必要，這些謠言給公司造成了專門大的被動，因此也就出現(xiàn)了

60、大面積的職員主動要求離職或買斷的情況。公司改制之初，我們站到了改制的最前線，許多職員專門不理解，但只要不斷地做工作，大部分職工依舊情愿回到企業(yè) 的。改制不可能一帆風(fēng)順，企業(yè)的治理者要經(jīng)得起考驗，認(rèn)定要做的事就一定要做好；同時，對改制要有充分的預(yù)備，要預(yù)測立即發(fā)生的任何情況,以人為本地進(jìn)行宣傳，千萬不能操之過急。胡強(qiáng)：從已有的經(jīng)驗推斷，百江首先需要接著完善、貫徹、細(xì)化關(guān)于改制和職員安置工作的整體理念，同時企業(yè)經(jīng)營班子也要堅決不移地執(zhí)行；第二，項目人員在完成并購前就要著手開始預(yù)備職員安置問題，取得地點政府的共同努力與支持；第三，要讓職員享有知情權(quán)，使安置政策盡量透明化，這是對職員的尊重；第四，宣傳