文摘-營銷渠道

1、文摘-營銷渠道目 錄 （簡）TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc122681955 冰淇淋爭霸戰(zhàn)從價格轉(zhuǎn)向渠道 PAGEREF _Toc122681955 h 2 HYPERLINK l _Toc122681956 格蘭仕營銷：人賣掉個億 PAGEREF _Toc122681956 h 5 HYPERLINK l _Toc122681957 讓營銷回歸傳統(tǒng) PAGEREF _Toc122681957 h 7 HYPERLINK l _Toc122681958 深度分銷基于整體競爭戰(zhàn)略的營銷觀 PAGEREF _Toc122681958 h 11 HYPERLINK

2、l _Toc122681959 深度營銷模式及導(dǎo)入流程 PAGEREF _Toc122681959 h 13 HYPERLINK l _Toc122681960 深度營銷在飼料企業(yè)競爭中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc122681960 h 17 HYPERLINK l _Toc122681961 深度營銷的渠道管理原則 PAGEREF _Toc122681961 h 20 HYPERLINK l _Toc122681962 客戶顧問隊伍建設(shè)與管理 PAGEREF _Toc122681962 h 22 HYPERLINK l _Toc122681963 市場渠道設(shè)計開發(fā)及管理教學(xué)大綱 PAGE

3、REF _Toc122681963 h 28冰淇淋爭霸戰(zhàn)從價格轉(zhuǎn)向渠道和路雪開店直銷 伊利自主配送 3月16日下午和路雪冰淇淋在國內(nèi)的第一個品牌直銷店和路雪冰吧宣布開業(yè)冰吧選址于北京王府井大街南口的東方廣場全北京地價最高、人氣最旺的商業(yè)地段。這家店與不久前在上海南京路商業(yè)中心開業(yè)的外賣亭南北遙相呼應(yīng)，由此，和路雪宣告踏進冷飲食品零售業(yè)，開始了另一種銷售模式的嘗試。 湊巧的是，伊利集團也在今年悄悄地進行著其營銷策略的全面調(diào)整。據(jù)記者調(diào)查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重點城市的銷售模式已經(jīng)完成了從經(jīng)銷商承銷制向配送制的轉(zhuǎn)變。而經(jīng)過一段過渡時期的調(diào)整后，直銷配送制很可能最終成為伊利營銷戰(zhàn)略的核心。

4、 和路雪和伊利，一個是聯(lián)合利華投資2億多美元組建的外商獨資冰淇淋專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，銷售額連續(xù)幾年全國居首；一個是中國最有實力的乳制品生產(chǎn)集團，銷量已4年名列第一。幾年來國內(nèi)冰淇淋市場總是難去殺氣，而這二者在江湖歷練中各踞山頭，逐漸樹起行業(yè)老大的威風(fēng)，而且始終同時對外宣稱自己是中國冰淇淋行業(yè)的第一名。 兩個“第一”都在2001年進行重大的策略調(diào)整不是偶然。從今年前三個月顯現(xiàn)出的勢頭以及業(yè)內(nèi)人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)很可能在這一年達到最高點，行業(yè)洗牌會從今年開始，冰淇淋廠家誰大誰小、誰輸誰贏，甚至誰死誰活有可能就在今年完成初步的排名。 降價戰(zhàn)得到消費者失去經(jīng)銷商 有很多現(xiàn)

5、象在征兆著2001年的冰淇淋市場競爭將比往年更險惡。 新年以后，冰淇淋產(chǎn)品的廣告頻頻出現(xiàn)在中央電視臺幾個頻道的各個時段，幾乎從不做電視廣告的和路雪也出現(xiàn)其中。據(jù)記者了解，伊利僅為推廣其新產(chǎn)品“四個圈”就在中央臺投入廣告額3000萬元，在北京臺投入600多萬元。 另一個現(xiàn)象就是一般在3月底和4月份開始的分銷商環(huán)節(jié)的價格戰(zhàn)提前至春節(jié)就爆發(fā)了。據(jù)一些批發(fā)商介紹，冰淇淋行業(yè)約定俗成的規(guī)矩是從不賒銷，分銷商向廠家付清貨款后就要緊張做兩件事，一是不要把貨“砸”在自己手里，二是爭取以盡可能多的銷售額去拿廠家更高的年終返利。為了在春季以及未來的銷售旺季拿到更多的銷售量，批發(fā)商之間互相壓價，給下一個銷售環(huán)節(jié)更多

6、讓利，平價或賠本批發(fā)的結(jié)果就是喪失批發(fā)本身能夠帶來的利潤，而只能依靠廠家年終25不等的返利過活。今年由于價格戰(zhàn)來得早，批發(fā)環(huán)節(jié)讓利幅度大，估計23的利潤都不能保證了。一位曾經(jīng)代理內(nèi)蒙古蒙牛冰淇淋產(chǎn)品的分銷商告訴記者，生產(chǎn)企業(yè)對于市場價格的反應(yīng)比較慢，自行調(diào)價可以幫助廠家擴大市場份額，但是自行砸價所帶來的利潤損失會傷害銷售商對這種品牌的信心，轉(zhuǎn)做其他品牌。 廠家當(dāng)然不會對市場價格戰(zhàn)的需要坐視不理。事實上，低價已經(jīng)成為中國冰淇淋市場的一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據(jù)著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經(jīng)過一系列調(diào)整后，兩個品牌有相當(dāng)一部分產(chǎn)品

7、在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行“夢龍”等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己產(chǎn)品價格與主要國內(nèi)品牌拉齊。和路雪中國區(qū)總經(jīng)理孔澎韜在接受本報記者采訪時明確表示，中國這個市場是個開放的激烈競爭的市場，每年都會有價格戰(zhàn)，但和路雪并不懼怕價格戰(zhàn)。其實所謂不怕價格戰(zhàn)最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位策略。 事實上，目前的冰淇淋市場除了價格之外還有諸多不可控因素。據(jù)記者了解，目前除了少數(shù)知名品牌還在贏利外，大多數(shù)冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)都在虧損之中。伊利集團冷飲事業(yè)部有關(guān)人士斷言，冰淇淋行業(yè)在這兩三年中并不是在快速發(fā)展，市場需求量沒得到有效開發(fā)，

8、因此競爭就是“你多我少”的較量。在價格因素之外，傷害企業(yè)利潤的還有諸多市場無序帶來的麻煩。冷飲產(chǎn)品生產(chǎn)并不是高投入行業(yè)，不斷有地方性小企業(yè)以低質(zhì)產(chǎn)品和低價位進入市場，蠶食市場份額，據(jù)有關(guān)人士介紹，僅天津市目前就有冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)幾百家，數(shù)量為全國之首。而對于銷售終端的零售商來說，一般名牌產(chǎn)品毛利在25左右，而雜牌產(chǎn)品可以達到50 ，雜牌明顯比名牌產(chǎn)品更有利可圖。 不少業(yè)內(nèi)人士都做出這樣的判斷，今年將是冰淇淋市場開始洗牌的關(guān)鍵一年。北京漢龍實業(yè)公司是伊利冷食在京的5個承銷商之一，其經(jīng)理于洋先生告訴記者，冰淇淋之戰(zhàn)已經(jīng)打了好幾年，市場競爭越演越烈，也積累下來不少問題，從現(xiàn)在的形勢看，今年應(yīng)該就是決戰(zhàn)

9、性的一年，一些小企業(yè)能不能活，一些大企業(yè)能不能活得好，今年的表現(xiàn)很重要。 建渠道主路蹊徑各有千秋 冰淇淋行業(yè)最快樂的日子已經(jīng)過去。用伊利冷飲事業(yè)部那位不愿透露姓名人士的話說， “這已經(jīng)是個微利的行業(yè)，想暴富再不可能?！睋?jù)介紹，從2000年9月開始，伊利運籌全面調(diào)整銷售策略，逐步地重建銷售體系。而9月還是冰淇淋產(chǎn)品銷售的最旺季節(jié)。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋系列產(chǎn)品年銷售額13億人民幣，120多萬噸的銷量已經(jīng)做到全國人民每人一支伊利冰淇淋產(chǎn)品。而記者在市場中知情人士得到數(shù)字是，伊利冰淇淋在1998年曾達到市場銷售額突破10億元的峰值，而1999年和2000年都未能更進一步，2000年伊利全

10、國銷售額大約為9億元。伊利也并不否認(rèn)冰淇淋產(chǎn)品的銷售量峰值在兩年前，近兩年發(fā)展增速正在趨緩。伊利的此項調(diào)整是頗有針對性的應(yīng)變之舉。 今年以來，伊利在北京地區(qū)的五大一級經(jīng)銷商全部轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾渌蜕?，一級?jīng)銷的工作由伊利北京分公司全面負(fù)責(zé)，他們的主要合作者就是從全市各區(qū)域挑選出的200多家批發(fā)商。這樣，一個由伊利自主經(jīng)銷的完全可控的銷售網(wǎng)絡(luò)就此形成。 伊利方面和經(jīng)銷商都提出，在目前市場強烈競爭下，配送制比承銷制更有優(yōu)勢，這應(yīng)該是冰淇淋企業(yè)早晚要做出的選擇。于洋告訴記者，這種銷售模式對于生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商都有很大好處。企業(yè)自行分銷，增加了對產(chǎn)品價格的操控，以往從這一環(huán)節(jié)就開始的價格戰(zhàn)可以由此杜絕，而深入

11、分銷這一市場前沿，對企業(yè)把握市場動向及時做出反應(yīng)也有好處。另一方面，經(jīng)銷商變?yōu)榕渌蜕毯?，終于可以不再為壓貨苦惱，反而能夠從配送業(yè)務(wù)中得到廠家給予的穩(wěn)定傭金，這項利潤甚至?xí)瘸袖N業(yè)務(wù)利潤高出一至兩個百分點。伊利和經(jīng)銷商都認(rèn)為未來伊利有可能將配送也自行收回，但短期內(nèi)出于資金投入的考慮還不會成為現(xiàn)實。 事實上，伊利的此番調(diào)整又與和路雪走上了一條軌道。和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間已經(jīng)遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都知道和路雪是國內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)。 不同的是，和路雪今年開始嘗試建立自己的品牌直銷店，向新的銷售領(lǐng)域進軍。也許這正是走批發(fā)渠道的即食

12、產(chǎn)品性市場趨于飽和使然，零售店應(yīng)該是和路雪找到的一個新市場空隙。 和路雪中國區(qū)總經(jīng)理孔澎韜告訴記者，“和路雪冰吧”的定位是時尚青年的休閑場所，但價位肯定會低于哈根達斯、31種、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。有業(yè)內(nèi)人士分析，和路雪此舉的主要目的還是擴大品牌的影響力，靠此謀利倒在其次，對店面的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)展傳統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，而幾年來調(diào)整為大眾化中檔產(chǎn)品的和路雪形象能否為精品店招來更多的客人也還未可知。記者認(rèn)為，定位于時尚青年休閑場所的和路雪冰吧有可能藉此業(yè)務(wù)走洋快餐的“文化”路數(shù)，培育一批認(rèn)同和路雪產(chǎn)品及文化的忠誠消費者。 孔澎韜透露，和路雪冰吧不僅銷售和路雪產(chǎn)品，還會有咖啡等熱飲甚至休閑食品，開店

13、目前只是嘗試，和路雪暫不會以零售店作為主業(yè)，但會不斷尋找合適地點開店。而在這項業(yè)務(wù)上，和路雪已經(jīng)將自己主要的競爭對手鎖定麥當(dāng)勞，這會不會是和路雪這個冰淇淋專業(yè)戶進軍餐飲連鎖經(jīng)營的一個標(biāo)志呢？ 冰淇淋雖冷投資仍然很熱 和路雪前任中國區(qū)總經(jīng)理范馬田曾經(jīng)這樣總結(jié)中國的冰淇淋市場：1993年1996年，由于經(jīng)濟形勢較好，是冰淇淋市場迅速發(fā)展的時期。這期間冰淇淋市場每年的增幅都在10左右。然而，生產(chǎn)能力過剩的隱患也正在這一期間埋下伏筆。1996年底開始的第二階段就是市場急速下滑，每年的下滑程度在1015。 但冰淇淋企業(yè)并沒有停止投資的熱情。據(jù)了解，這主要是出于企業(yè)對冰淇淋市場空間仍有樂觀估計。統(tǒng)計數(shù)字表

14、明，目前中國人均年消費冰淇淋1升，而歐洲人均年消費量在7升左右，美國這個數(shù)字則高達25升。可見中國市場還應(yīng)該有足夠大的胃口。 伊利集團今年發(fā)出的信號十分明顯，據(jù)悉，在提升廣告投入和調(diào)整銷售體系之外，伊利還將投入重金向超市和商場鋪貨，大量增加冰柜投放量。業(yè)內(nèi)人士估計今年伊利的銷售會有較大程度的突圍。 誰能夠引領(lǐng)今年的冰淇淋市場，業(yè)內(nèi)分析，從穩(wěn)健看和路雪和伊利仍會是老大姿態(tài)，但宏寶萊等后起品牌也可能借助品牌上升之勢以新品和促銷手段得到更多份額，而經(jīng)過今年市場的過濾，一些中小企業(yè)可能會體力不支而退出。 格蘭仕營銷：人賣掉個億有別于營銷隊伍動輒數(shù)千甚至上萬人的中國家電大佬們，格蘭仕一個包括企劃、調(diào)研、

15、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的，卻實現(xiàn)人均銷售萬元的業(yè)績 格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖 格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖 格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕為及時監(jiān)控市場動態(tài)，避免區(qū)域經(jīng)理成為諸候，采取市場反復(fù)輪耕制。具體辦法如圖所示：調(diào)研員一個接一個不斷從到、等市場滾動調(diào)研，推廣部推廣員則緊跟在調(diào)研員后面滾動，調(diào)研員負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題，推廣員負(fù)責(zé)解決問題，均直接對總部負(fù)責(zé)。年底，格蘭仕集團老總梁慶德的案頭上擺著兩份報告，一份是有關(guān)年微波爐市場競爭狀況的報告，這份由市場調(diào)查公司出具的報告顯示格蘭仕同時占有全球市場近的份額，再次執(zhí)掌世界微波爐市場第一門戶。另一份是有關(guān)格蘭仕年營銷總結(jié)

16、報告，這份由格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報顯示：年，格蘭仕創(chuàng)造了億元的銷售業(yè)績，比年翻了一倍，其中出口增長到億美元。報告進一步做了精確的量本利（即銷量、成本和利潤）分析，并著重指出一點：在全年銷售近萬臺和員工總數(shù)增加到人的情況下，整個營銷系統(tǒng)的人力只是略有增長 營銷人員總數(shù)為人，占職工總數(shù)的，其中內(nèi)銷人員近人，外銷人員多人，人均銷售超過萬元。對于前一份報告，已經(jīng)習(xí)慣于被稱作為“寡頭”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份報告，梁露出一絲不易覺察的微笑，換言之，他認(rèn)為俞很好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“格蘭仕的營銷模式很簡單，還是那句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采用區(qū)域多家代理制，大家在

17、各自的自留地里精耕細(xì)作，爭取高產(chǎn)?！痹谟峥磥?，對于家電這一勞動密集型產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢賺錢，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。 最初擺在格蘭仕面前的也是兩條路要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作。俞堯昌說，格蘭仕選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮，當(dāng)然在具體運作上，不可避免地會出現(xiàn)各種矛盾和磨擦，格蘭仕的觀點是，盡管局部出現(xiàn)激烈的沖突，依然是戰(zhàn)術(shù)層面的問題，直接的原因是任何營銷實踐的過程實際上是各種權(quán)變因素同步影響的過程，尤其是人的作用至關(guān)重要，同樣的制度和政策，不同的業(yè)務(wù)員會有完全不同的結(jié)果，如果因此而轉(zhuǎn)換營銷制度無異于本末倒置。 也許正是出于對戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識，格蘭仕并未將任

18、何具體營銷問題上升到營銷模式上考慮，甚至改變策略，格蘭仕借助代理商的網(wǎng)絡(luò)和力量搶占市場的戰(zhàn)略意圖得以堅決地執(zhí)行。 格蘭仕的理由很簡單，社會資源配置更加優(yōu)化、更加富有效率，這是生意之本?！案裉m仕沒有投資一份錢自建網(wǎng)絡(luò)，但我們的零售終端已經(jīng)滲透到部分農(nóng)村市場了。”俞堯昌對于利用代理網(wǎng)絡(luò)降低經(jīng)營成本和風(fēng)險頗為自豪。但格蘭仕究競?cè)绾翁幚砼c代理商的關(guān)系？各自扮演的角色究競?cè)绾味ㄎ?？推拉兼顧的游戲?guī)則“既然采用代理制整合各方的優(yōu)勢資源，就按代理制的規(guī)則辦事?！备裉m仕與代理商的關(guān)系頗有一點“政企分開”的味道，所有有關(guān)產(chǎn)品實際銷售及渠道建設(shè)“推動”工作由代理商量力而行，而有關(guān)產(chǎn)品廣告及品牌宣傳市場“拉動”工作

19、由格蘭仕全力以赴。區(qū)域多家代理在中國家電業(yè)的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的問題是容易造成價格混亂和跨區(qū)域的沖貨，格蘭仕如何解決這個問題？答案是：量力而行的代理方案和剛性的營銷政策。俞堯昌分析，價格混亂和沖貨的主要原因有的代理商不切實際地沖量以及不愿下功夫、花力氣培育市場的短期行為。格蘭仕做了“兩手硬準(zhǔn)備”，一方面堅持只按代理商的實際 “消化”能力簽代理協(xié)議，每年的訂貨會，格蘭仕的一項工作慣例是把泡沫協(xié)議 “擠干”，要的是實打?qū)嵉念A(yù)期銷量，為的是大家都量力而行；另一方面，運用價格及獎勵政策堅決鼓勵代理商“夯實自留地”，“絕不讓老實人吃虧”，真抓實干者也因此成為分銷產(chǎn)品的主力。盡管如此，商家之間惡性競爭依然存在

20、，去年月，格蘭仕華北某代理公司屬下的兩家零售商以低于格蘭仕規(guī)定的價格標(biāo)價，格蘭仕當(dāng)機立斷，按協(xié)議對代理商罰款萬元。強力拉動消費是格蘭仕營銷的又一手法。年代中期，微波爐還是一種新型家電，鮮為人知，格蘭仕以“知識普及者”的身份在全國各地率先開展大規(guī)模的宣傳攻勢，在多家媒體上開設(shè)“微波爐使用指南”、“專家談微波爐” 等欄目，介紹微波爐的功能、選擇、使用和保養(yǎng)知識。此舉十分奏效，有資料顯示，近的潛在用戶將格蘭仕作為首選品牌，這種品牌的拉力同時深刻地影響了格蘭仕代理網(wǎng)絡(luò)的組建與鞏固。打破區(qū)域集權(quán)如果說恰如其分的廠商角色定位、穩(wěn)健的增量掌控、主導(dǎo)務(wù)實的營銷政策是格蘭仕決策的成功，那么執(zhí)行這一思想的人便是“

21、實施能否到位”的關(guān)鍵，具體而言，如何管理這支營銷隊伍才能使其發(fā)揮到極致呢？營銷隊伍的管理在國內(nèi)更多地被理解為控制，一種常見的現(xiàn)象是，一個區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對這個市場的駕馭能力也就崩盤。格蘭仕在年同樣遭遇一次“營銷骨干集體出走”的事件。據(jù)悉，“ 功高震主”、“過于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治，格蘭仕趁這個機會對營銷系統(tǒng)進行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配，把營銷系統(tǒng)分解為一條“管理流水線”。原來各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接管理，并按流程分解到不同的部門、不同的崗位完成。調(diào)研、推廣、結(jié)算部門的各班人馬分別

22、組成“流動工作組”在各區(qū)域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題、解決問題”。俞堯昌說，他的桌子上每天有一份來自全國各地一線零售市場的銷售報告，也有來自各工作組反映的各類問題報告。這種“流水線管理”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機制，“壓力就在身邊” 是格蘭仕許多營銷人員的感受，但每一個員工又“孤掌難鳴”，營銷系統(tǒng)因此形成一個團隊，而不是依賴于某一個人身上。俞同時坦言，解決業(yè)務(wù)分散處理與集中管理的矛盾，目前主要的手段是通過組織與“人治”，要從根本上提高運作效率和效果，需要對營銷和服務(wù)系統(tǒng)進行更為徹底的管理改造，比如信息技術(shù)的應(yīng)用。詮釋格蘭仕“人賣掉個億”的深層原因，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)

23、與管理缺一不可。讓營銷回歸傳統(tǒng)此文僅獻給那些在大賣場投入甚多卻回報甚少的公司。它告訴你該忘記K/A, 回歸傳統(tǒng)；放棄全國性擴張，重新做回區(qū)域性品牌。營銷不僅是K/A由于現(xiàn)代通路（包括大賣場、超市和百貨店）在過去兩年里的迅速發(fā)展，中國市場正在發(fā)生著劇烈的零售裂變。生產(chǎn)商越來越認(rèn)識到現(xiàn)代通路是未來發(fā)展的趨勢，所以圍繞現(xiàn)代通路資源（包括貨架，堆頭，促銷和郵報等）的爭奪是白熱化的。一時間人們對K/A（key account重點客戶，此處主要指大賣場)的偏愛達到了前所未有的熱度。如果以前人們認(rèn)為只要有廣告就能賣的動而產(chǎn)生了幾出央視標(biāo)王鬧劇的話，而如今對K/A的狂熱在快速消費品領(lǐng)域則是全民性的和自殺性的。

24、搞定K/A就萬事大吉，剩下的事情就是笑著收錢了。事情真是如此嗎？現(xiàn)代通路的優(yōu)勢，是顯而異見的。供應(yīng)鏈的縮短減少渠道流通費用，同時能更快的接進市場，了解消費者。但是需求決定價格，現(xiàn)代通路的資源是有限的。由于眾多廠商的追逐，進場費成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界已經(jīng)不是什么秘密。上架費，促銷費，店慶費五花八門，層出不窮。更要命的是由于K/A管理上的復(fù)雜性，講究倒三角的管理方法，K/A隊伍的人員越來越多，生 銷售 銷售 IT 財務(wù) 儲運IT 財務(wù) 儲運 銷售采購 IT 采購 IT 財務(wù) 儲運采購IT 財務(wù) 儲運產(chǎn)效率卻越來越低。很多的產(chǎn)品在現(xiàn)代通路上的產(chǎn)出經(jīng)常遠(yuǎn)不及支出。某新品三個月的銷售額還不及上架費這樣的

25、例子已經(jīng)司空見慣了。在人們投入更多的人力物力去了解現(xiàn)代通路規(guī)律，去學(xué)習(xí)現(xiàn)代通路知識的背后，你思考過：“現(xiàn)代通路真能幫助我發(fā)展生意嗎？”這只是一個簡單問題，但可能卻很少人去深刻思考過。 在回答這個問題之前先讓我們思考一下，什么是營銷？營銷需要做什么？營銷絕不是做幾個漂亮的貨架，搞個巨大無比的堆頭，更不是轟轟烈烈的促銷。營銷在于尋找市場空隙,發(fā)現(xiàn)消費者需求，在于滿足消費者需求。而贏得現(xiàn)代通路只是贏得部分市場，滿足部分消費者的需求。而這部分市場和消費者并不一定是你的目標(biāo)客戶，同時你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。認(rèn)為在K/A商店有好的陳列，最佳位置的堆頭，消費者就會購買產(chǎn)品的想法是極其幼稚、天真和

26、致命的。家XX是上海市場份額是排名第一的零售商店?！盭X“牌米餅試圖通過家XX打開上海市場。為更好的和家XX合作，公司調(diào)來了最出色的K/A經(jīng)理。該經(jīng)理接受過專業(yè)化的現(xiàn)代通路培訓(xùn)，并且有豐富的和家XX談判和合作的經(jīng)驗。經(jīng)過堅苦卓絕的談判后，他們用比同類產(chǎn)品低30%的價格獲得甲類位置的貨架和堆頭。在提前慶祝勝利之后，他們的貨架排列非常出色，堆頭極其醒目和吸引人，同時促銷活動搞的有聲有色。但三個月過去了，”XX米餅”在家樂福的銷售金額還不到進店費用的1/2。同時其它商店因為家XX的促銷活動，根本不愿意進購該品牌。這一產(chǎn)品最終滯銷的原因有很多。但最關(guān)鍵的是營銷渠道的錯誤選擇。第一，米餅屬于零食類是沖動

27、性購買商品，它的目標(biāo)消費者主要是7-15歲的兒童，而家XX的消費者主要卻是家庭主婦。第二，該品牌主推的是1元左右的小包裝，而家XX的消費者的購物頻率是每周一次，所以他們會傾向于購買中大型包裝。先天不足的嬰兒，后天無論如何努力都只能是夭折的結(jié)果。在你決定以現(xiàn)代通路為主戰(zhàn)場以前，你必須要清楚的知道它究竟是不是你的主戰(zhàn)場，同時這個市場上的消費者會不會對你的產(chǎn)品感興趣。還拿XX米餅為例，如果它把這一產(chǎn)品的推廣渠道放在傳統(tǒng)的便利店和學(xué)校邊的食雜店，可能結(jié)果就完全不同。當(dāng)然渠道并不是一成不變的。判斷產(chǎn)品目前的主流渠道并不是一件難事。但難的是去預(yù)見渠道的發(fā)展和裂變。只有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識才能幫助企業(yè)在渠道變化中

28、早做打算立于不敗。零售市場整合4%的現(xiàn)代通路商店占有了43%的FMCG零售總額?，F(xiàn)代通路店數(shù)從1999年的86110增加到2001年的193693，年增長率66%；銷售總額從104億元增長到139億元，年增長率16%。而同期的傳統(tǒng)商店（包括食雜店和售貨亭等）數(shù)目卻略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售總額增長了2%?？傮w快速消費品的銷售額的年增長率為8%。以上這組數(shù)據(jù)告訴我們以下事實：雖然現(xiàn)代渠道發(fā)展迅速，但傳統(tǒng)渠道依然占據(jù)大半壁江山（57%）。按照目前的發(fā)展速度，2005年現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道仍舊兩分天下（傳統(tǒng)渠道占43%）?，F(xiàn)代渠道的門店增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額增長速度。這就說明，

29、由于激烈的零售競爭，單店產(chǎn)出量下降40%。傳統(tǒng)渠道經(jīng)過過去兩年的整合目前剩余的商店具有相當(dāng)?shù)母偁幜?，所以與現(xiàn)代渠道不同的是傳統(tǒng)渠道的單店產(chǎn)出在經(jīng)過2年的下降后開始上升。這些事實告訴我們，在未來的3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會繼續(xù)高速發(fā)展下去，并且占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。不同的城市和不同的產(chǎn)品發(fā)展速度不同。在未來5年內(nèi)重點城市（27個A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。與上述商店比較傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格，質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢，這種業(yè)

30、態(tài)將會逐步萎縮。在非重點城市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴張速度會明顯減慢。大賣場沒有足夠的客源，連鎖便利店也只能開在繁華地段，無法體現(xiàn)便利的特點。讓中國的9億農(nóng)民騎自行車或者開手扶拖拉機去沃爾瑪商店買東西是天方夜潭。在此類城市，傳統(tǒng)商店是主流流通渠道，同時批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要零售形式。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證。在廣大的農(nóng)村市場，人們的消費力水平在穩(wěn)步提高，特別是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場已經(jīng)向城市看齊。但其他欠發(fā)達地區(qū)，農(nóng)村消費者消費水平有限，主要的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也就是食雜店。撤鄉(xiāng)

31、建鎮(zhèn)，農(nóng)村人口城市化，和農(nóng)民進城購物頻率的增加，是農(nóng)村市場消費習(xí)慣變化的另一個需要考慮的因素。品類和檔次決定渠道不同的產(chǎn)品品類決定了它的主流銷售渠道。第一，沖動性和即刻性需求的產(chǎn)品主要銷售市場在傳統(tǒng)渠道，比如飲料和零食。當(dāng)你口渴的時候，你肯定是在臨近的小店買水喝，而不是去大賣場。第二，單位價值低的產(chǎn)品人們更傾向于用方便簡潔的方式購買。人們會在便利店買香皂，而去大賣場買洗發(fā)水。這種需求和購物習(xí)慣也正是多種商店業(yè)態(tài)能夠長期并存的原因。第三，亞洲文化加上中國家用汽車的不普及，消費者傾向于多次量少的購物習(xí)慣（主流家用冰箱的容量從側(cè)面證明了這一點），這種消費習(xí)慣讓跟多的便利消費成為可能。部分產(chǎn)品渠道銷量

32、比例：即食面酸奶碳酸飲料洗發(fā)水香皂現(xiàn)代渠道27.3%52.6%30%63%43%傳統(tǒng)渠道72.7%47.4%70%37%57%因為不同的渠道針對不同居住城市和不同收入水平的消費群體，所以產(chǎn)品的檔次也就決定了它所應(yīng)該在的主流銷售渠道。例如大賣場主要的客戶群是大中型城市的高中等收入群體。他們更注重產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)。例如Price smart的會員店，大多建立在城郊。它良好的購物環(huán)境和獨特的進口品牌銷售旨在吸引高中收入的有車一族。相反傳統(tǒng)渠道的消費力量主要集中在二三類城市中低等收入的群體。由于他們的消費能力有限，主流是中低等價格產(chǎn)品。所以當(dāng)你開始推廣你的產(chǎn)品之前，首先要確定該產(chǎn)品所在的品類，接下來確

33、定你商品的檔次，依靠這兩點去判斷是現(xiàn)代渠道主導(dǎo)還是傳統(tǒng)渠道力銷？如果你想把你的即食面的做成領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果把資源的重點投入到大賣場中去，結(jié)果只能是事倍功半。同樣如果你經(jīng)營的是物美價廉的地方品牌酸奶，以為賣進家XX就萬事大吉，則大錯特錯。消費者吸引力是前提 營銷不該是確定了產(chǎn)品才去分析消費者的購物習(xí)慣尋找正確的銷售渠道，而是該從消費者出發(fā)去了解消費者的需求滿足消費者需求。說的好！的確如果你產(chǎn)品產(chǎn)生的順序是這樣，當(dāng)然不會出現(xiàn)拿肉骨頭喂貓，讓狗去吃魚的笑話。但問題是你如何發(fā)現(xiàn)需求，又發(fā)現(xiàn)誰的需求的問題。中國市場上最可怕的就是一轟而上?，F(xiàn)代渠道的營銷瘋狂就是個很好的例子。如果你成天想的只是現(xiàn)代渠道營銷，

34、只是超市消費者的話，你所發(fā)現(xiàn)的東西也只能是和如你一樣思考企業(yè)雷同的產(chǎn)品。你說伊利和蒙牛如果代表的來自大草原的產(chǎn)品，那當(dāng)你在看到10多個號稱來自草原的乳品時你是什么樣的感覺。從下而上的思考方法不是不對，而是在所有人都這么思考的時候沒有效果。所以我更提倡用營銷戰(zhàn)的思路。市場營銷就是競爭就是打敗競爭對手。而它的最高的境界就是沒有競爭沒有對手。所以當(dāng)所有企業(yè)眼里只有大賣場的時候，為爭奪大賣場資源打的頭破血流的時候，我們完全可以獨辟蹊徑，轉(zhuǎn)回做傳統(tǒng)渠道。特別是對很多中小型企業(yè)來說，目前他們的實力很難和大型連鎖巨頭抗衡，合作的結(jié)果往往以簽定不平等條約為前提。奢望靠大賣場能幫助它發(fā)展生意的想法如同希望侵略者

35、幫自己治國安邦一樣天真。所以對于他們來說，回歸傳統(tǒng)才是正確的選擇。當(dāng)然我們都知道渠道的發(fā)展是動態(tài)的，今天的主流渠道明天可能就是非主流，回歸不意味著不去和超市合作，只是說銷售的重點回歸理性。 如果說要做回傳統(tǒng)渠道那么如何去做好呢？很多企業(yè)正是由于在傳統(tǒng)渠道上停滯不前改投現(xiàn)代懷抱的。傳統(tǒng)渠道的營銷方法其實很簡單，第一部是消費者的吸力，第二步渠道的推力。 所謂的消費者吸力是指消費者愿意去買該產(chǎn)品。消費者為什么愿意去買該產(chǎn)品，第一是有這種消費需求，而該產(chǎn)品的確能滿足她的需求。先拋棄渠道推力不表，假設(shè)在消費者面前有多種不同品牌的同類產(chǎn)品。消費者是如何做決定的呢？第一是她會買她用過的感覺不錯的產(chǎn)品；但如果

36、她沒用過，她會買朋友推薦的或者知名度高的產(chǎn)品試一試。產(chǎn)品質(zhì)量的重要性無須贅述，沒有人會再買她不滿意的產(chǎn)品。但對于新品牌的推廣來說，讓消費者感受到它產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)秀性是非常困難的事情，尤其是在傳統(tǒng)渠道。先不說傳統(tǒng)渠道店多面廣，無法做大量的樣品派發(fā)和店內(nèi)演示，在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，對于很多企業(yè)來說生產(chǎn)出品質(zhì)絕對超越競爭對手的產(chǎn)品幾乎不可能。很多營銷人士所以就以為就要在情感訴求上下工夫，但這一招因為傳統(tǒng)渠道消費者購買產(chǎn)品專注在功能上，根本行不通。你能想象一個下崗大媽去樓下的小店買更自信的洗發(fā)水嗎？而事實上被業(yè)界吹捧之極的“自信”洗發(fā)水，若不是三番五次的降價，賣貨效果即便在現(xiàn)代渠道也不好。所以我們該把

37、重點放在“試一試”上。千萬別小看這試一試，肯德基麥當(dāng)勞試一試在中國市場有了今天的格局。而且正如前面所述，只要該產(chǎn)品在使用過程中沒有不好的體驗，由于消費習(xí)慣還將很可能再購買該產(chǎn)品。如何才能讓消費者去試呢？知名度和媒介說服在傳統(tǒng)渠道是很好的方法。廣告則是實現(xiàn)這一目的的最有效途徑。拉芳比舒蕾的后來居上正說名了這一點。舒蕾的終端策略其實也正是在執(zhí)行媒介說服，但由于成本的原因它無法在傳統(tǒng)渠道全面的推廣。電視廣告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企業(yè)可以根據(jù)自身的特點采用多種的方法。“紅桃K”和“三株”的刷墻式廣告很值的大家借鑒。用渠道動力去推廣產(chǎn)品所謂的渠道動力，有兩種，一種是分銷推力，另一種是渠道自

38、然吸引力。分銷型產(chǎn)品多適用與附加值高，實力雄厚，分銷網(wǎng)絡(luò)健全的企業(yè)。這里我想談的是更適合中小型企業(yè)的渠道自然吸引力。所謂的渠道自然吸引力，是指在流通環(huán)節(jié)中的利益吸引。形象的比喻好象一個自來水管，由于地心的吸引產(chǎn)生的水壓，讓水向前流動。只有這一產(chǎn)品對流通中的每一個環(huán)節(jié)的參與者有吸引力，這一渠道才可能順暢。那什么是利益吸引呢？第一是該產(chǎn)品本身流通中的利潤；第二是該產(chǎn)品流通對他其產(chǎn)品銷售的作用。在中國市場，最主要的自然渠道是批發(fā)市場，而且在很長的時間內(nèi)很難改變。針對批發(fā)市場，更通俗說法他們只賣要么跑量要么掙錢的產(chǎn)品。跑量的產(chǎn)品是幫助他們來吸引客流的，不得不賣。對于新產(chǎn)品來說，利潤吸引力就很關(guān)鍵。你可

39、能知道去制定一個有吸引力的價差系統(tǒng)，但需要明白這一切都是以銷售額為幾何基數(shù)的。往往企業(yè)會發(fā)現(xiàn)狠狠心把孩子扔了但并沒有套住狼。在商品供過于求的市場，光有利潤是無法產(chǎn)生水壓的。所以在給孩子的時候，一定要把套子下上。只有批發(fā)客戶有了高額的庫存他才會去努力推動你的產(chǎn)品去他的下級客戶哪里，如此循環(huán)才能讓水流到更廣更深的地方。零售商店有了利潤和庫存很會向消費者推薦該產(chǎn)品。特別是在農(nóng)村市場，人們對商品的需求還集中在功能上，他們會向店主說“來袋洗衣粉”。你說店主會給他“拿什么產(chǎn)品”？“八分鐘”洗衣粉的推廣是一個傳奇似的故事。它從創(chuàng)立到成為全國前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年時間銷聲匿跡。其實它的推

40、廣方法很簡單，鎖定二三類城市，逐一掃蕩。每當(dāng)它去到一個城市，由他們的市場推廣小組，先給所有商店派發(fā)一份試用品。一個星期后用買6包送3包的方法把該商品鋪進商店。然后再在該城市選定一個經(jīng)銷商，并留下一人負(fù)責(zé)該經(jīng)銷商的下單和銷售管理。1個月后開始全力的渠道促銷，從總經(jīng)銷到二級批，到三級客戶，到零售店只要進貨到達一定的銷量全部有獎勵。總經(jīng)銷一次進購5000件，獎勵10000萬元，同時這5000件貨品還會有10臺VCD,100個電水壺和1000條圍巾做為贈品。這樣二級批從總經(jīng)銷進購500箱就會有1臺VCD，10個電水壺和100條圍巾。如此類推，渠道的每一個環(huán)節(jié)有足夠的吸引和庫存壓力來銷售該產(chǎn)品。在那段時

41、間8分鐘所到的城市戰(zhàn)無不勝。在這些城市促銷期間8分鐘的銷量比其他洗衣粉的總和還多。這個故事一方面告訴我們渠道力量對推廣產(chǎn)品的幫助，另一方面告訴我們運用渠道動力的時候要循序漸進和水到渠成。超過管道承受力的水壓只能是管破水漏。這種管道承受力主要決定于消費者需求，如果僅僅鋪進產(chǎn)品在消費者需求方面后力不足只能是功虧一簣。我想這樣的道理每個人都明白，只是當(dāng)你在被渠道勝利沖昏頭腦的時候，別忘了。 說到渠道動力不得不說的就是關(guān)于價格控制和價格戰(zhàn)的話題。很多人以為嚴(yán)格控制好價格，有了價格利差則能渠道順暢。事情證明這種想法是好的，但在批發(fā)市場全面現(xiàn)金交易的情況下更本無法控制。由于利益驅(qū)使的貨物流動本身就是市場規(guī)

42、律和渠道動力的體現(xiàn)。銷量大的客戶自然可以拿到更低的價格，而之所以他們銷量大的原因也就是因為他們有更低的價格，這種關(guān)系是相輔相成的。市場就是市場，靠行政命令是無法阻止的。我們可以做的是兩件事情，尊重渠道動力，不要壓過了頭，讓部分經(jīng)銷商為了生存不得不去用低價貨去獲得市場。第二宏觀調(diào)控，讓不同的客戶承擔(dān)不同的流通作用。對分銷型客戶提供人員費用支持，對批發(fā)型客戶適度按量做價是目前市場上行之有效的價格控制方法。 2000年寶潔著名的護舒寶別克車促銷計劃，就是讓渠道動力運作畸形的一個典型案例。批發(fā)商只要在2個月時間內(nèi)進購28000箱護舒寶就可得到一輛別克轎車（價值36萬）。全國目標(biāo)總計送出超過100輛。由

43、于目標(biāo)銷量是正常銷量的3倍，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了市場消費者的承受能力，為了能得到別克車方法只有一個，銷售護舒寶到現(xiàn)有區(qū)域以外的市場去。其結(jié)果是可想而知的，護舒寶的市場價格在促銷期間比原來低了15%，當(dāng)批發(fā)商完成銷量目標(biāo)的時候，基本上是自己拿錢買了別克車。其后很長的一段時間在傳統(tǒng)渠道無法看到護舒寶這一產(chǎn)品。做區(qū)域性品牌正如前面所言，產(chǎn)品的知名度和鋪貨率是影響快速消費品成功銷售的最關(guān)鍵因素。但要做好這兩點是非常困難的。第一，由于全國性推廣的巨額廣告費，加上現(xiàn)代媒體的多元化單位價值所產(chǎn)生的廣告效果的下降。如果企業(yè)沒有雄厚的實力是無法實現(xiàn)的。第二，鋪貨率是把廣告所產(chǎn)生的購買欲望變成購買行動的關(guān)鍵，但這一步更

44、為困難。而且它不是有錢就可以做到的事情。靠完善的分銷網(wǎng)絡(luò)用人力去鋪進新產(chǎn)品，對很多企業(yè)來說只能是5年以后的計劃。用渠道自然動力去做，如果沒有對全國批發(fā)市場的全面而深入的認(rèn)識，結(jié)果也只能是花錢養(yǎng)肥了批發(fā)商。第三，由于很多品類的運送半徑的局限性，很少有品牌能建立全國性的生產(chǎn)基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶裝水要想做全國性的品牌就必須要建立若干個生產(chǎn)基地。所謂規(guī)模效益的產(chǎn)生是以高效的管理和高質(zhì)量的人才儲備為前提的。如果離開了先進的管理方法，那高速擴張后的成本反而會由于機構(gòu)重合和摩擦加劇成幾何基數(shù)增長。人員的失控將會是使企業(yè)陷入失敗的催化劑。相反區(qū)域性品牌有它獨特的優(yōu)勢能夠在競爭中保持相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。第一

45、是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M者需求生產(chǎn)更針對性的產(chǎn)品。你很難讓哈爾冰的消費者和廣州的消費者都去喜歡薄荷味洗發(fā)水，也很難讓上海人和成都人一樣喜歡吃麻辣牛肉方便面。第二，廣告投放更有的放矢，雖然全國性媒體每千人成本比地方媒體稍低。但更多炮彈落到非目標(biāo)戰(zhàn)區(qū)。如“第五季”一般的地毯式轟炸，錢燒的慌的企業(yè)估計不多。第三，渠道進入的成本更低。由于對區(qū)域市場的了解，和傳統(tǒng)客戶對本地企業(yè)的信任，進入成本更低。同時由于對本地市場更強的控制力，對區(qū)域批發(fā)商的控制力更強。營銷不是時髦，相反應(yīng)該是獨辟蹊徑。忘記大賣場吧，讓那些該死的費用去見鬼吧。重歸傳統(tǒng)，我要做回區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌！深度分銷基于整體競爭戰(zhàn)略的營銷觀北京/包政程紹珊包

46、政：著名管理咨詢專家，中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總咨詢師，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織、人事與市場營銷等領(lǐng)域具有精深見解，擅長系統(tǒng)解決企業(yè)管理問題，曾為華為、TCL集團、天音通信等公司提供長期管理咨詢服務(wù)，主要代表作有戰(zhàn)略營銷管理等。程紹珊：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司高級咨詢師。越來越多的企業(yè)迫于競爭壓力展開了對銷售通路的爭奪，但由于中國流通業(yè)發(fā)展相對滯后且極不規(guī)范，廠商之間難以協(xié)同，無法有效承擔(dān)大規(guī)模分銷和市場建設(shè)的使命，企業(yè)無奈之下開始構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)以達到直接面向終端的目的，然而這必然使企業(yè)又面臨投入大、資源分散、資金風(fēng)險失控、交易成本加大和分銷效率低下等

47、問題。正式加入WTO后，國際商業(yè)組織的進入及其大規(guī)模采購和分銷等方式，將對中國傳統(tǒng)的批發(fā)分銷體系形成強烈沖擊，動搖現(xiàn)有脆弱的廠商合作形式，市場競爭的激烈程度將會更加劇烈，無論是廠商合作還是自建通路，都必然受到強烈沖擊。在新競爭環(huán)境下，企業(yè)如何擺脫市場營銷中廠商合作或直接面向流通兩難的尷尬境地？如何建立企業(yè)基于現(xiàn)實、面向未來的營銷戰(zhàn)略和模式，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？這些都已成為眾多企業(yè)探討的共同課題。僅僅在營銷領(lǐng)域通過4P策略組合來解決，成效是極為有限的。我們只有突破以往營銷模式的思維定式，重新認(rèn)識現(xiàn)代競爭實質(zhì)，確立基于整體競爭的營銷理念，在企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)劃核心能力，完成如何與流通領(lǐng)域有機結(jié)合的系

48、統(tǒng)思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，重整營銷資源，重建營銷模式，實現(xiàn)主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的流通，構(gòu)建穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，進而掌控市場，贏得競爭的主動，才能獲得企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。市場需求的個性化和快速變化的趨勢以及產(chǎn)業(yè)分工進一步專業(yè)化的發(fā)展，使得現(xiàn)代企業(yè)競爭規(guī)則發(fā)生變化，現(xiàn)代商戰(zhàn)的實質(zhì)不再是單個企業(yè)或產(chǎn)品之間的競爭，而是各企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。主要原因是：一方面，企業(yè)最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)是產(chǎn)業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)企業(yè)的共同創(chuàng)造，其中不但有價值鏈上游研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，如提供開發(fā)技術(shù)服務(wù)和原料供應(yīng)等的企業(yè)，還有下游分銷各環(huán)節(jié)企業(yè)，如各級經(jīng)銷商和物流服務(wù)企業(yè)，由于社會產(chǎn)業(yè)分化和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的專業(yè)化進一步加強，使得價值

49、鏈中各環(huán)節(jié)增多而且分工細(xì)化，整條價值鏈協(xié)同難度加大同時交易成本上升；另一方面，市場需求的變化要求企業(yè)快速響應(yīng)，使得現(xiàn)代企業(yè)競爭的規(guī)則演化為基于速度的創(chuàng)新。這要求企業(yè)不但要使創(chuàng)新符合需求，而且還要快速創(chuàng)新，要與上下游環(huán)節(jié)協(xié)同，迅速地將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品，并快速有效地推向市場，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使整條產(chǎn)業(yè)價值鏈及其中各環(huán)節(jié)企業(yè)處于有利地位，真正實現(xiàn)多贏的局面?？梢姰a(chǎn)業(yè)價值鏈間的競爭優(yōu)勢主要來源于各環(huán)節(jié)的效率和他們之間的協(xié)同效率，在這種前提下，企業(yè)首先要取得自身的運作效率，然后要獲得與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下環(huán)節(jié)的協(xié)同效率，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。基于這種思考，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將變得非常清晰：企業(yè)依據(jù)現(xiàn)

50、有的資源優(yōu)勢必須選擇適合自身發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，尋找并確定企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中存在的價值與理由（能有效地給產(chǎn)業(yè)價值鏈中某個環(huán)節(jié)的相關(guān)企業(yè)以及最終用戶創(chuàng)造價值），確立其不可替代的競爭地位，然后在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上發(fā)育其核心能力，進而獲得價值鏈的主導(dǎo)地位，并以此不斷獲取和整合更多更好的產(chǎn)業(yè)資源，提升整條價值鏈的效能，更好地為顧客創(chuàng)造價值，確保企業(yè)持續(xù)成功。具體到企業(yè)的經(jīng)營活動，就是圍繞著市場競爭展開企業(yè)內(nèi)部價值鏈研、產(chǎn)、銷等重要環(huán)節(jié)的協(xié)同和上、下游企業(yè)的協(xié)同，并在此過程中，形成統(tǒng)一組織的意識、觀念和行為，并從組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)積累和發(fā)育其核心競爭能力，使企業(yè)在難以預(yù)測的不確定的市場環(huán)境中，超越競爭對手

51、以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，這就是企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略基于企業(yè)自身核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。在這種整體競爭戰(zhàn)略下，企業(yè)市場營銷的本質(zhì)就在于有組織地把握、接近、影響、滲透和維持市場，使企業(yè)在商品流通領(lǐng)域建立支配力與影響力，使企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游企業(yè)按爭奪市場份額的共同要求進行整體協(xié)同，加速產(chǎn)品的生產(chǎn)與交換過程，使企業(yè)競爭力來自于整條價值鏈協(xié)同的效率，超越競爭對手，并對競爭格局與規(guī)則施加強有力的影響，贏得顧客，獲得市場競爭的主動。這就是基于整體競爭思想的深度營銷觀念，它強調(diào)必須整體而且系統(tǒng)地發(fā)育五種營銷職能：第一，把握市場強調(diào)銷售組織獲取和反饋市場動態(tài)信息和情報的能力，這是正確認(rèn)知市

52、場的“情報力”；第二，接近市場強調(diào)降低銷售重心，建立以企業(yè)為主導(dǎo)的有效分銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建營銷價值鏈，并對其進行系統(tǒng)管理，提高分銷效率，克服流通領(lǐng)域中“自然交易”與企業(yè)市場目的的差異性，這是企業(yè)掌控網(wǎng)絡(luò)和接近客戶的“分銷力”；第三，影響市場強調(diào)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)整體的努力，發(fā)揮企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在影響力，影響市場需求，使競爭規(guī)則向有利于企業(yè)的方向變化，這是企業(yè)影響市場的“促銷力”；第四，滲透市場強調(diào)銷售組織不斷地滲透市場、掌控終端、蠶食競爭對手的市場，使企業(yè)品牌和產(chǎn)品逐步擴大市場份額，深入顧客，這是企業(yè)強化競爭力的“推銷力”；第五，維護市場強調(diào)對客戶資源進行系統(tǒng)開發(fā)和管理，深化客戶關(guān)系，為客戶提供增值服務(wù)，這

53、是企業(yè)服務(wù)市場的“服務(wù)力”。深度營銷模式以構(gòu)建和優(yōu)化營銷價值鏈為目的，與下游分銷渠道進行結(jié)盟，分工協(xié)作；同時強化企業(yè)主導(dǎo)地位，通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理和營銷隊伍有組織的努力，強化五種深度營銷的市場管理職能，形成“快速、穩(wěn)定、效率、增值”的共生型銷售網(wǎng)絡(luò)，與競爭對手展開市場爭奪。1在營銷價值鏈構(gòu)建和管理方面強調(diào)企業(yè)核心主導(dǎo)作用。企業(yè)依靠其核心能力和資源優(yōu)勢，使產(chǎn)品和服務(wù)在品牌、品質(zhì)、技術(shù)和價格等方面保持強大的競爭力，有效掌控營銷價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這樣才能獲得主導(dǎo)地位，獲得網(wǎng)絡(luò)成員的認(rèn)同和實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)的掌控，提高對終端客戶的影響力，進而掌控市場，影響和改變競爭規(guī)則，贏得競爭主動。強調(diào)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性

54、。以分工合作、資源共享、長期發(fā)展的理念與經(jīng)銷商、終端、最終用戶等價值鏈環(huán)節(jié)形成利益共同體，制定合理的合作機制和利益協(xié)調(diào)機制，引導(dǎo)各成員不僅以各自短期利益為惟一追求目標(biāo)，還要關(guān)心整體利益和其他成員利益，從而獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。強調(diào)掌控關(guān)鍵渠道資源（優(yōu)秀經(jīng)銷商、優(yōu)秀終端、大客戶等）和積極嫁接、整合相關(guān)輔助性資源（服務(wù)和物流等），實現(xiàn)營銷價值鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和各環(huán)節(jié)能力的均衡，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的整體運行能力。強調(diào)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理。通過企業(yè)對各環(huán)節(jié)的經(jīng)營指導(dǎo)、協(xié)助支持和日常維護，改善其運營管理；通過對價值鏈中相對薄弱環(huán)節(jié)的資源投入和改善，提高其整體運轉(zhuǎn)效率；同時通過加強市場信息管理，并以此指導(dǎo)價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同于市場爭奪

55、，提高響應(yīng)市場需求的速度。2在銷售管理和市場競爭方面強調(diào)最終的分銷效能。即要保障有效出貨，使商品快速、準(zhǔn)確地通過零批環(huán)節(jié)進入消費領(lǐng)域，依靠企業(yè)有效的營銷管理和整個網(wǎng)絡(luò)的促銷努力，實現(xiàn)最終消費。強調(diào)營銷效果的積累性和持續(xù)穩(wěn)定有效的分銷力。這不是簡單地依靠廣告宣傳或降價促銷，而是注重持續(xù)地為客戶提供增值服務(wù)，不斷深化客情關(guān)系，提高網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和客戶忠誠度，有效降低營銷網(wǎng)絡(luò)的交易成本、維護管理成本以及市場促銷費用，獲得積累性的營銷效果，保證持續(xù)、穩(wěn)定、有效的分銷力。強調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。著重減少各環(huán)節(jié)存貨，從而減少資金占用、變現(xiàn)風(fēng)險以及存貨儲運調(diào)撥上的費用開支，并有效降低運營費用，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的分

56、銷效率。注重產(chǎn)品和服務(wù)增值，強調(diào)各環(huán)節(jié)協(xié)同為最終顧客提供增值服務(wù)，同時也使產(chǎn)品和服務(wù)在流通中給各個渠道層面帶來增值，實現(xiàn)價值鏈中的經(jīng)銷商、終端利潤最大化和最終用戶價值最大化。強調(diào)爭奪市場的競爭導(dǎo)向。首先集中力量在局部區(qū)域，不斷蠶食和沖擊競爭對手的市場，并注重網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和排他性，確保成為局部第一。然后滾動式培育與復(fù)制，不斷淘汰競爭對手，在整個區(qū)域市場成為第一。3在組織管理方面強調(diào)研、產(chǎn)、銷整體協(xié)同，提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力，提升企業(yè)各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場的速度和成效；同時企業(yè)內(nèi)部必須有完善的內(nèi)部協(xié)同和服務(wù)機制，強化高層專業(yè)職能部門的功能，尤其要強化制定總體策略的功能，確保有限的經(jīng)營資源配置在最能產(chǎn)生

57、成果的方向上與對手展開競爭。強調(diào)營銷組織的建設(shè)，展開系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織的活力。同時，加強隊伍建設(shè)，使?fàn)I銷人員成為市場的組織管理者、渠道成員的經(jīng)營顧問和用戶的服務(wù)者。深度營銷模式及導(dǎo)入流程北京/包政程紹珊深度營銷模式的核心要素深度營銷模式的基本思想是基于營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場競爭優(yōu)勢。深度營銷在具體操作實施意義上稱為區(qū)域滾動銷售（AreaRollerSales，ARS)是指通過有組織的努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。它注重區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧

58、問四大相互作用的核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。一、區(qū)域市場通過對目標(biāo)區(qū)域市場的宏觀情況、主要競爭對手、主要經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和消費者等信息及數(shù)據(jù)的充分調(diào)查，建立營銷數(shù)據(jù)庫；在市場分析的基礎(chǔ)上，制定以構(gòu)建營銷價值鏈為核心目的的市場策略，同時合理規(guī)劃營銷資源，建立目標(biāo)管理責(zé)任體系和營銷系統(tǒng)支持平臺；對區(qū)域市場精耕細(xì)作，強調(diào)市場份額的數(shù)量和質(zhì)量。二、核心客戶核心客戶是在區(qū)域市場上掌握一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，具有一定的經(jīng)營能力，與企業(yè)優(yōu)勢互補，對市場銷售具有現(xiàn)實和未來意義的客戶。尋找、建立并鞏固與核心客戶的結(jié)盟與合作，是構(gòu)建區(qū)域營銷價值鏈、掌控終端網(wǎng)絡(luò)并實現(xiàn)區(qū)域市場目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)圍繞核心客戶的經(jīng)營管理和利益提供全

59、面的服務(wù)支持，深化客戶關(guān)系，包括對核心客戶的培育、維護、支持與服務(wù)，提高其分銷效能及與企業(yè)、終端網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)協(xié)同能力（如圖），同時引導(dǎo)其功能轉(zhuǎn)換，按照客戶服務(wù)和具體競爭的要求，進行企業(yè)與核心客戶的分工合作，提高營銷鏈的整體效能和爭奪市場的能力。三、零售網(wǎng)絡(luò)根據(jù)區(qū)域市場特點，與核心客戶共建貼近目標(biāo)顧客且相對穩(wěn)定的零售終端網(wǎng)絡(luò)是保證營銷價值鏈穩(wěn)固有效的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和分布，持續(xù)提供增值服務(wù)與銷售支持，以鞏固和掌控終端網(wǎng)絡(luò)，保證暢流分銷和區(qū)域有效覆蓋，對競爭對手形成渠道壁壘。四、客戶顧問客戶顧問隊伍是深度營銷模式的核心動力。通過對業(yè)務(wù)員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍實現(xiàn)從機會型的“獵

60、手”向精耕細(xì)作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化轉(zhuǎn)化，成為能為客戶提供增值服務(wù)和有效溝通的客戶顧問；同時建立學(xué)習(xí)型營銷團隊，實行內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗共享，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)能力。深度營銷模式的基本原則在區(qū)域市場爭奪中，深度營銷強調(diào)集中與滾動、強勢打擊與不斷蠶食相協(xié)調(diào)的市場競爭策略組合，主要體現(xiàn)為以下五大市場營銷原則：一、集中原則在區(qū)域市場競爭中，集中有限的營銷資源于重點的區(qū)域、商品和客戶，并注重優(yōu)先的順序。先在集中的局部密集開發(fā)，沖擊市場份額第一，取得有效的市場開發(fā)和管理經(jīng)驗，提高隊伍能力，然后滾動復(fù)制推廣，最終實現(xiàn)整個市場的覆蓋。二、攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則在市場爭奪中合理定位，選擇欲打擊的競爭對手和有效