領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)市公開課獲獎?wù)n件

1、1領(lǐng)導(dǎo)科學(xué) 主講：傅在漢 電話QQ：517271450湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)東方科技學(xué)院第1頁第1頁2課程概述性質(zhì)與任務(wù)目與要求基本內(nèi)容 第一章 目的 第二章 團(tuán)隊(duì) 第三章 用人 第四章 激勵 第五章 沖突 第六章 溝通 第七章 制度 第八章 理論 第九章 素質(zhì) 第十章 創(chuàng)新 實(shí)例第2頁第2頁3課程概述領(lǐng)導(dǎo)含義:領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在一定條件下影響、控制、引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)群體目的行為過程。構(gòu)成要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)手段領(lǐng)導(dǎo)與管理行為理論、領(lǐng)導(dǎo)特性理論等權(quán)變理論：不存在一個“普適”領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境產(chǎn)物，即S = f(L, F, E) 領(lǐng)導(dǎo)方式S是領(lǐng)導(dǎo)者

2、特性L，追隨者特性F和環(huán)境E函數(shù)。第3頁第3頁4第一章：目的第一步領(lǐng)導(dǎo)第一步是勾畫出你任期滿后情形定量目的定性目的 中長期目的、總目的均以定性為主,子目的以定量為主。目的中應(yīng)包括單位文化建馬上精神面貌與風(fēng)氣。領(lǐng)導(dǎo)成功是從定義最后止果開始第4頁第4頁5第四章：激勵二、授權(quán)“下放權(quán)力，就像有效投資同樣，你會得到豐厚分紅”第5頁第5頁6第一章：目的第一步日常領(lǐng)導(dǎo)成功領(lǐng)導(dǎo)一份工作一場表演投入時間投入激情容易忘掉值得記憶麻木盡力冷漠熱心厭煩故意義不愛冒險(xiǎn)有些冒險(xiǎn)又過了一天又長了一份經(jīng)驗(yàn)日常領(lǐng)導(dǎo)與成功領(lǐng)導(dǎo)下員工第6頁第6頁7第一章：目的目的作用目的使你果斷目的使你輕松工作調(diào)理化關(guān)系簡樸化目的讓人奮進(jìn)能量來

3、自含有挑戰(zhàn)性目的第7頁第7頁8第一章：目的如何確立目的擬定目的五條準(zhǔn)則定位準(zhǔn)確 （例：設(shè)計(jì)院檔案）歸宿權(quán)明確 (簽約用戶與終端用戶。例：醫(yī)院病歷管理系統(tǒng))定義清楚給與激勵與隊(duì)員討論目的與資源配備有助于匯集隊(duì)員能量限定資源資源是指時間和預(yù)算任何目的都是能被評估第8頁第8頁9第一章：目的如何確立目的如何與領(lǐng)導(dǎo)或客戶溝通目的重復(fù)往返問題用戶能告訴你他們需要什么你能夠告訴用戶，你所理解目的是什么陳說工作結(jié)果我怎么知道我工作做完了？第9頁第9頁10第一章：目的如何確立目的一個主要目的例子上帝以低沉聲音對諾亞說：“用香槐木建造一個方舟，長300腕尺（1腕尺=45.7cm)，寬50腕尺，高30腕尺。在我用洪

4、水毀滅地球之前7個月內(nèi)建好。裝上雄性和雌性各種動物各一對?，F(xiàn)在就開始做吧.” 這就是諾亞方舟例子。接下來我們想象一下諾亞還與要與上帝討論什么？第10頁第10頁11第一章：目的分解目的諾亞方舟計(jì)劃子目的伐木工子目的砍600塊香槐木，每塊10英尺長、1英尺寬、3英寸厚。2個月完畢木匠子目的將這600塊香槐木裝配成300腕尺長、50腕尺寬、30腕尺高方舟。3個月完畢找動物者子目的找到每種動物中最好看、最健康各一對。2個月完畢第11頁第11頁12諾亞方舟木匠裝配里程碑事件行動預(yù)計(jì)時間誰來做成本A.完畢方舟一邊1.建好了邊幫條a.建造垂直幫條14張三2502.裝好了邊板條b.建造水平幫條10李四2003

5、.建造安裝好了扶手c.釘板條14張三李四754.建造好了底梁d.油漆板條7王五28e.建造安裝扶手2張三15f.釘?shù)琢?張三15g.4李四王五12第12頁第12頁13甘特圖（Gantt)時間線（天）05101520253035a建造垂直幫條b建造水平幫條c釘板條d油漆e建造安裝扶手一圖勝千言！第13頁第13頁14計(jì)劃評審技術(shù)圖（PERT)( 關(guān)鍵路徑圖）甘特圖更直觀易懂；路徑圖行動流更明顯路徑圖交叉點(diǎn)等對協(xié)調(diào)各小組關(guān)系很主要上面是決定性路徑在向客戶（上級）匯報(bào)時，甘特圖很有效；在處理“假如怎么辦？”問題時，路徑圖很有用。計(jì)算機(jī)軟件只是幫助你一個工具，不能代替你思考。Dihope ProPM項(xiàng)目

6、協(xié)作管理平臺 公司級項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)OpenPlan Welcom公司項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品套件 天天天天天天天第14頁第14頁15第一章：目的分解目標(biāo)橫向分解與縱向分解子目標(biāo)作用不同子目標(biāo)能夠幫助你確定部門需要誰加入能夠確立準(zhǔn)則便于考評工作和獎勵第15頁第15頁16第一章：目的分解目的確立子目的也許碰到問題子目的有時會不幸地成為障眼物而使人看不見別人子目的及部門總目的所用獎勵制度有損團(tuán)隊(duì)精神（例：飛行大隊(duì)）有責(zé)任但權(quán)威不夠人們并不是按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事而是按領(lǐng)導(dǎo)檢查和獎勵辦事第16頁第16頁17第一章：目的分解目的在子目的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解成檢查點(diǎn)訂立檢查點(diǎn)來標(biāo)明你進(jìn)步檢查點(diǎn)就像一個可見任務(wù)提醒者長期稱為

7、里程碑；短期稱為事件行動來完畢任務(wù)行動是將你從一個檢查點(diǎn)帶到另一個檢查點(diǎn)，再帶到子目的和總目的活動檢查點(diǎn)等于提供了一張地圖。在迷失方向時幫你重新走入軌道檢查點(diǎn)是進(jìn)行慶祝活動認(rèn)可人們奉獻(xiàn)機(jī)會第17頁第17頁18第一章：目的分解目的擬定各種行動關(guān)系行動邏輯順序技術(shù)和資源對順序影響估算時間、成本和其它資源一個比較認(rèn)可公式完畢目的路不止一條應(yīng)當(dāng)花足夠時間來考慮各種選擇第18頁第18頁19第二章：團(tuán)隊(duì)在目的基礎(chǔ)上組建團(tuán)隊(duì)依據(jù)目的選人依據(jù)目的用人（在無選人權(quán)時）二、結(jié)識自我為了理解是什么使人們這樣做，首先要理解你自己：是什么使我這樣做。工作后回顧比重復(fù)10次同樣經(jīng)驗(yàn)更有用戴爾菲神殿：結(jié)識你自己，凡事勿過度

8、第19頁第19頁20第二章：團(tuán)隊(duì)三、結(jié)識別人所有行為都是故意義所有人都是可被激勵隊(duì)員沒有被激勵，責(zé)任在經(jīng)理不在隊(duì)員激勵是把個人目的與工作總目的結(jié)合起來人是互不相同一樣地對待不同人是最大不平等第20頁第20頁21第二章：團(tuán)隊(duì)四、領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)變思維不成熟成熟下屬成熟度高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系思考：領(lǐng)導(dǎo)與下屬工作關(guān)系、私人關(guān)系？第21頁第21頁22第二章：團(tuán)隊(duì)五、團(tuán)隊(duì)活力曲線團(tuán)隊(duì)活力資源配備團(tuán)隊(duì)競爭力時間 計(jì)劃 實(shí)行 終止第22頁第22頁23第三章：用人夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰

9、也，吾能用之，此吾因此取天下也。 劉邦第23頁第23頁24第三章：用人一、不拘一格選人才容才與互補(bǔ)改變下屬觀念不如找一個有觀念人用人所“短”沒有無用人才只有無用領(lǐng)導(dǎo)垃圾是放錯了地方寶貝賽馬不相馬首因效應(yīng)、近因效應(yīng)與制度選人垃圾是放錯了地方寶貝思考：疑人不用第24頁第24頁25第三章：用人二、權(quán)衡改變將人才制度將人與權(quán)力將人團(tuán)結(jié)一致與權(quán)力平衡“打成一片”與距離（刺猬理論）個性與辦法韋爾奇活力曲線與末尾淘汰思考：用人不疑業(yè)績(遞減)人數(shù)(遞增)不平衡是動力之源 -普里高津第25頁第25頁26第四章：激勵一、調(diào)動內(nèi)在激情讓隊(duì)員感覺這是我們工作，而不是領(lǐng)導(dǎo)或別人。讓隊(duì)員感覺到是戰(zhàn)勝自我能力挑戰(zhàn)引導(dǎo)他們

10、分享成就勉勵和利用隊(duì)員見解創(chuàng)造性獎勵（結(jié)識到金錢局限）把“贊揚(yáng)”擴(kuò)展開去人們不會洗租來車優(yōu)秀是一個習(xí)慣第26頁第26頁27第四章：激勵二、授權(quán)權(quán)力起源權(quán)力職位起源獎勵權(quán)力：那個控制你薪水人對你而言擁有獎勵權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力：那個能解雇你人對你而言擁有強(qiáng)制權(quán)力合法權(quán)力：那個比你職位級別更高人對你擁有合法權(quán)力“下放權(quán)力，就像有效投資同樣，你會得到豐厚分紅”第27頁第27頁28第四章：激勵二、授權(quán)權(quán)力起源權(quán)力職位起源權(quán)力個人起源示范權(quán)力：來自于尊重、欽佩專家權(quán)力：來自于專業(yè)知識權(quán)威關(guān)系權(quán)力：來自于情誼盡也許少用職務(wù)權(quán)力，多用個人權(quán)力謙虛不是把自己想得很糟而是主線不想自己第28頁第28頁29第四章：激勵三、

11、激勵邏輯先我后他邏輯領(lǐng)導(dǎo)者自我激勵領(lǐng)導(dǎo)者激勵被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者互相激勵先心后智邏輯心：信心、熱情、興趣智：智慧、能力、才華重點(diǎn)是“智”第29頁第29頁30第四章：激勵三、激勵邏輯3. 先激后勵邏輯激在行為之前，是：激發(fā)動機(jī)和動力勵在行為之后，是：評價(jià)、反饋、強(qiáng)化重點(diǎn)在“勵”：及時、準(zhǔn)確、循環(huán)、目的4. 先正后負(fù)邏輯正激勵：給人激情、動力、自信、夢想負(fù)激勵：給人警惕、憂患、反思、理智重點(diǎn)是正激勵第30頁第30頁31第四章：激勵三、激勵邏輯5. 先分后合邏輯先激勵個體，后激勵群體先單一激勵，后綜合激勵重點(diǎn)是個體激勵和單一激勵6. 先激勵后凝聚邏輯激勵形成份力；凝聚形成合力在激勵前提下凝聚，在

12、凝聚基礎(chǔ)上激勵重點(diǎn)是兩者結(jié)合第31頁第31頁32第四章：激勵三、激勵邏輯7. 先激勵后約束邏輯激勵多點(diǎn)，約束少點(diǎn)。重點(diǎn)是激勵“用人不疑”與約束8. 先保健后激勵邏輯激勵是“增量”；保健是“存量”從群體上說，對人力保健，對人才激勵保健和激勵交替進(jìn)行9. 先制度后藝術(shù)邏輯第32頁第32頁33第五章：沖突一、沖突是不可避免沖突是一個能量，我們應(yīng)當(dāng)利用和管理它，而不是避免它沖突結(jié)果也許是好，也也許是壞。關(guān)鍵是我們怎么引導(dǎo)沖突關(guān)于怨言：但凡公司中有對工作發(fā)怨言人，那家公司一定比沒有這種人公司成功。怨言是改變不合理現(xiàn)實(shí)狀況催化劑。怨言雖不總是正確，但認(rèn)真看待怨言總是正確。第33頁第33頁34第五章：沖突二

13、、四象限原理緊迫不重要緊迫重要不緊迫不重要不緊迫重要主要性急迫性5%-10%70%-80%10%-15%1%-2%第34頁第34頁35第五章：沖突三、博弈論啟示智豬理論第35頁第35頁36第五章：沖突四、也許產(chǎn)生沖突各種關(guān)系上級客戶政府監(jiān)管經(jīng)理工作小組工作小組工作小組承包商主辦單位部門主辦單位部門主辦單位部門供應(yīng)商平行部門平行部門平行部門監(jiān)理第36頁第36頁37第五章：沖突五、談判直接但不要含有襲擊性為你陳說作序言避免爭論意識到邏輯限制知道你想要什么，并且要求得到它堅(jiān)定地復(fù)述盼望不要證實(shí)你是正確避免刺激性語言創(chuàng)造代替性處理方案談判最佳結(jié)果是什么？談判各方都感覺到自己是勝利者第37頁第37頁38第六章：溝通一、學(xué)會溝通，適應(yīng)人際關(guān)系二、溝通是自信與理解你觀點(diǎn)別人觀點(diǎn)侵略性接受失敗自信性接受接受順從性失敗接受雙方溝通結(jié)果：你想法被采用別人被采用兩者折中真正激感人心是：由此產(chǎn)生一系列全新