海洋產業(yè)與漁業(yè)用紡織品公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制分析

1、泓域/海洋產業(yè)與漁業(yè)用紡織品公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制分析海洋產業(yè)與漁業(yè)用紡織品公司企業(yè)經營戰(zhàn)略控制分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113569773 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113569773 h 2 HYPERLINK l _Toc113569774 二、 加快產業(yè)結構升級，推進產業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113569774 h 3 HYPERLINK l _Toc113569775 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113569775 h 4 HYPERLINK l _Toc113569776 四、 項目概況 PAG

2、EREF _Toc113569776 h 4 HYPERLINK l _Toc113569777 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc113569777 h 5 HYPERLINK l _Toc113569778 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc113569778 h 6 HYPERLINK l _Toc113569779 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc113569779 h 9 HYPERLINK l _Toc113569780 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113569780

3、 h 10 HYPERLINK l _Toc113569781 九、 企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系 PAGEREF _Toc113569781 h 15 HYPERLINK l _Toc113569782 十、 企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成 PAGEREF _Toc113569782 h 17 HYPERLINK l _Toc113569783 十一、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc113569783 h 18 HYPERLINK l _Toc113569784 十二、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc113569784 h 21 HYPERLINK l

4、 _Toc113569785 十三、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113569785 h 23 HYPERLINK l _Toc113569786 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113569786 h 24 HYPERLINK l _Toc113569787 十四、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113569787 h 25 HYPERLINK l _Toc113569788 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113569788 h 25 HYPERLINK l _Toc113569789 綜合總成本費用估算表 PAGEREF

5、 _Toc113569789 h 26 HYPERLINK l _Toc113569790 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113569790 h 28 HYPERLINK l _Toc113569791 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113569791 h 30 HYPERLINK l _Toc113569792 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113569792 h 33產業(yè)環(huán)境分析聚焦重點領域，堅持高端化、集聚化、特色化，重點打造新一代信息技術、新能源及節(jié)能環(huán)保、高端裝備制造、生物醫(yī)藥及醫(yī)療裝備、汽車及新能源汽車、家用電器、安全食品加工、文化和旅游等主

6、導產業(yè)，形成一批具有全球競爭優(yōu)勢的產業(yè)集群，基本形成以戰(zhàn)略性新興產業(yè)為引領、先進制造業(yè)為主體、現代服務業(yè)為支撐、現代農業(yè)為基礎的現代高效產業(yè)體系。（一）發(fā)展壯大戰(zhàn)略性新興產業(yè)按照“龍頭企業(yè)大項目產業(yè)鏈產業(yè)集群產業(yè)基地”的發(fā)展思路，以戰(zhàn)略性新興產業(yè)集聚發(fā)展基地為突破口，引導人才、技術、資本、土地等資源要素向戰(zhàn)略性新興產業(yè)集聚，努力將戰(zhàn)略性新興產業(yè)打造成為推動產業(yè)轉型升級的新引擎。（二）改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)落實“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃，加快傳統(tǒng)產業(yè)新興化，通過技術工藝創(chuàng)新、信息技術融合和商業(yè)模式創(chuàng)新，深入實施“機器換人”行動計劃、工業(yè)“強基”工程和質量品牌提升行動，支持企業(yè)瞄準國

7、內外標桿企業(yè)推進技術改造，推動生產方式向柔性、智能、精細轉變，加快工業(yè)化和信息化融合。（三）提速發(fā)展現代服務業(yè)以建設服務業(yè)集聚區(qū)為突破口，推動生產性服務業(yè)專業(yè)化和高端化發(fā)展、生活性服務業(yè)精細化和優(yōu)質化發(fā)展、高技術服務業(yè)集聚化和集群化發(fā)展，全面推動服務業(yè)發(fā)展提速、比重提高、水平提升。（四）優(yōu)化發(fā)展現代農業(yè)按照服務城市、改善生態(tài)、興業(yè)富民的要求，優(yōu)化農業(yè)空間布局，加強農田水利基礎設施建設，推進單功能的傳統(tǒng)農業(yè)向多功能的現代農業(yè)轉型升級，著力打造具有鮮明地域特色的都市現代農業(yè)體系。加快產業(yè)結構升級，推進產業(yè)高端化加強技術迭代升級。支持企業(yè)加快技術改造，開拓產品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護

8、等領域的高端化應用。充分應用質量、能耗、安全生產、環(huán)保等技術標準、法律法規(guī)淘汰落后產能。梯度培育優(yōu)質企業(yè)。支持優(yōu)勢企業(yè)兼并重組，培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導權和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導企業(yè)深耕細分領域，培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強大中小企業(yè)多維度協作，形成良好產業(yè)生態(tài)。推進先進產業(yè)集群建設。推動產業(yè)集群建設高水平公共服務平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產業(yè)鏈條，升級制造能力，優(yōu)化產品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產業(yè)集群建設，提高集群產業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資

9、金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯系人：孟xx（二）項目選址項目選址位于xxx（待定）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資18616.43萬元，其中：建設投資15454.52萬元，占項目總投資的83.02%；建設期利息322.31萬元，占項目總投資的1

10、.73%；流動資金2839.60萬元，占項目總投資的15.25%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資18616.43萬元，根據資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）12038.61萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額6577.82萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：33500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27100.24萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4679.21萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.86%。5、全部投資回收期（Pt）：6.09年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡

11、點（BEP）：11827.96萬元（產值）。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略構想轉化為企業(yè)廣大職工群眾經營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉變?yōu)楝F實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的原則在經營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組

12、織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃

13、，保證總體經營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經營戰(zhàn)略制定和經營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團

14、全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經營戰(zhàn)略，這就使經

15、營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰(zhàn)略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經營事業(yè)單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自

16、己的實際出發(fā)，根據企業(yè)多種經營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化與企業(yè)經營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產生了企業(yè)經營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又

17、重新受到重視。從企業(yè)經營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出現了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經營戰(zhàn)

18、略應用不當導致失敗，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產業(yè)不斷出現，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其

19、后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，

20、企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成，

21、即產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行業(yè)的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據現有產品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產品與市場領域間有無協同作用，應根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之

22、間的協同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現有競爭者；潛在加入者；替代品的生產

23、者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經營戰(zhàn)略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的

24、核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了

25、多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即

26、企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系企業(yè)無論制定哪一個層次的經營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案供選擇。每一個方案都由若干內容組成一個完整的體系，這些內容包括經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標、經營戰(zhàn)略重點、經營戰(zhàn)略方針和經營戰(zhàn)略步驟、基本策略等。（一）經營戰(zhàn)略思想經營戰(zhàn)略思想是指導企業(yè)經營戰(zhàn)略制定和

27、實施的基本思想，它由一系列觀念或觀點構成，是企業(yè)領導者和職工群眾對經營中發(fā)生的各種重大關系和重大問題的認識和態(tài)度的總和。經營戰(zhàn)略思想在生產經營活動中，對企業(yè)領導者和職工群眾起著統(tǒng)率作用、靈魂作用和導向作用，體現著一個社會的基本制度和現代市場經濟的要求。（二）經營戰(zhàn)略目標經營戰(zhàn)略目標是指企業(yè)以經營戰(zhàn)略思想為指導，根據主客觀條件的分析，在一定的時期內要達到的總水平。經營戰(zhàn)略目標是經營戰(zhàn)略的實質性內容與核心，正確的經營戰(zhàn)略目標是評價和選擇經營戰(zhàn)略方案的基本依據，關系著企業(yè)的發(fā)展方向。（三）經營戰(zhàn)略重點經營戰(zhàn)略重點是指那些對于實現經營戰(zhàn)略目標有著關鍵性作用而又具有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的方面。經營戰(zhàn)略

28、重點確定了，企業(yè)的人、財、物力等資源才能得到合理分配，最大限度地發(fā)揮作用。沒有重點就沒有戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略的重點恰當與否，是能否實現戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)。（四）經營戰(zhàn)略方針經營戰(zhàn)略方針是指企業(yè)為貫徹經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略重點所確定的生產經營活動應遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略，包括綜合性方針和單項性方針，目的性方針和手段性方針。經營戰(zhàn)略方針在企業(yè)的整個經營活動過程中起著指導和準則作用。（五）經營戰(zhàn)略步驟經營戰(zhàn)略步驟是為實現經營戰(zhàn)略目標而采取的有計劃的行動次序。任何戰(zhàn)略行動都必然是有步驟的行動，前一個步驟為后一個步驟創(chuàng)造條件，使整個戰(zhàn)略計劃得以實現。采取恰當的戰(zhàn)略步驟，是企業(yè)實施正確

29、的生產經營活動的必要條件。（六）基本策略（又稱經營策略）基本策略指企業(yè)為實行經營戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性、方針性、具體性、多重性的特點。一項經營戰(zhàn)略任務需要采取多種靈活的策略加以保證。企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的構成企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系由三個部分構成：（一）經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略性的各項工作在時間上有運行規(guī)律，即分為在時間上有先后順序、相互銜接的三個階段：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定與決策階段、戰(zhàn)略實施與反饋階段。這三個階段相互銜接，構成企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)。（二）經營戰(zhàn)略層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的主要工作是要確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)三個層次的經營戰(zhàn)略，即企業(yè)的總

30、體經營戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略、職能層經營戰(zhàn)略，這是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理體系的核心部分，也是經營戰(zhàn)略管理最主要的工作。（三）經營戰(zhàn)略方案的內容體系經營戰(zhàn)略決策是對多種方案的選擇，因此，多種方案的設計成為經營戰(zhàn)略管理工作的又一個重要方面。方案包括若干內容，這些內容之間有著密切關系，各層次戰(zhàn)略的方案與內容又有差別，需要認真研究、精心設計，確保設計方案的科學與可行。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰(zhàn)略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環(huán)中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預

31、測，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標的實現。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，于現場及時發(fā)現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進

32、措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰(zhàn)略實施之后，戰(zhàn)略管理人員根據已發(fā)生的情況分析經營戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，從中發(fā)現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據經營戰(zhàn)略目標完成的情況對相關人

33、員實施的獎懲，企業(yè)對不合格產品進行淘汰，發(fā)現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執(zhí)行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規(guī)定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰(zhàn)略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執(zhí)行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從

34、而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執(zhí)行現場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（2）對企業(yè)經營戰(zhàn)略的全

35、體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經營戰(zhàn)略的控制是對各經營單位和各職能經營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經營戰(zhàn)略方案，并防止經營戰(zhàn)略實施中出現組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經營戰(zhàn)略和職能經營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調動其積極性，協調好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結一致實現企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標和各分經營

36、戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調整企業(yè)內部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的順利實現。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按

37、照本經營單位或本專業(yè)部門工作的性質、內容、范圍、要求和現實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現，確?？偰繕说耐瓿伞＃?）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層都是為實現高層的經營戰(zhàn)略服務的，即根據企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調整企業(yè)內部的結構、條件

38、，改善其素質，糾正內部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經營戰(zhàn)略目標的實現。項目進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本

39、項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經濟效益及財務分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業(yè)收入33500.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0025125.0028475.0033500.002增值稅0.001110.971259.101340.152.1銷項稅0.0032

40、66.253701.754355.002.2進項稅0.002155.282442.653014.853稅金及附加0.00133.32151.09160.813.1城建稅0.0077.7788.1493.813.2教育費附加0.0033.3337.7740.203.3地方教育附加0.0022.2225.1826.80（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1340.15萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外

41、購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用27100.24萬元，其中：可變成本23607.44萬元，固定成本3492.80萬元。正常經營年份項目經營成本25959.85萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0016579.0618789.6122105.422工資及福利費0

42、.001502.021502.021502.023修理費0.00314.67314.67314.674其他費用0.002037.742037.742037.744.1其他制造費用0.00126.75126.75126.754.2其他管理費用0.00122.57122.57122.574.3其他營業(yè)費用0.001788.421788.421788.425經營成本0.0020433.4922644.0425959.856折舊費0.00800.64800.64800.647攤銷費0.0017.4417.4417.448利息支出0.00322.31322.31322.319總成本費用0.0021573

43、.8823784.4327100.249.1其中：固定成本0.003492.803492.803492.809.2可變成本0.0018081.0820291.6323607.44（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加160.81萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6238.95（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額

44、稅率=6238.9525.00%=1559.74（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額6238.95萬元，繳納企業(yè)所得稅1559.74萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=6238.95-1559.74=4679.21（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0025125.0028475.0033500.002稅金及附加0.00133.32151.09160.813總成本費用0.0021573.8823784.4327100.244利潤總額0.003417.804539.486238.955

45、應納所得稅額0.003417.804539.486238.956所得稅0.00854.451134.871559.747凈利潤0.002563.353404.614679.218期初未分配利潤0.000.002307.015140.469可供分配的利潤0.002563.355711.639819.6710法定盈余公積金0.00256.33571.16981.9711可供分配的利潤0.002307.015140.468837.7112未分配利潤0.002307.015140.468837.7113息稅前利潤0.004594.565996.668121.00（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務

46、內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=18.86%。項目投資財務內部收益率18.86%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=7047.39（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值7047.39萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.09年。項目全部投資回收期6.09年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強