哈佛商學多媒體網(wǎng)絡(luò)課程《哈佛管理導(dǎo)師》創(chuàng)建商業(yè)案例

1、哈佛商學多媒體網(wǎng)絡(luò)課程哈佛管理導(dǎo)師 MBA/EMBA學員，企業(yè)管理人員必修課，是迅速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效幫助您迅速有效地提升管理能力；該課程由哈佛商學院的資深教授和管理領(lǐng)域公認的專家結(jié)合自己多年的教學和實踐經(jīng)驗指導(dǎo)設(shè)計而成的。哈佛管理導(dǎo)師 涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的管理挑戰(zhàn)和日常職責密切相關(guān)，哈佛管理導(dǎo)師已經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學習資源！ 哈佛管理導(dǎo)師Harvard ManageMentor PLUS創(chuàng)建商業(yè)案例 整個主題 HYPERLINK javascript:void(0) HYPERLINK javascript:void(0) 主題摘要 本主題提供了一個構(gòu)建商

2、業(yè)案例的框架。您將學習如何：明確界定商業(yè)案例中所涉及的商機。 確定并分析一系列備選方案。 推薦一個方案并評估其風險。 為推薦的方案制定高級別的實施計劃。 與主要干系人交流案例。 主題列表主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用說明核心概念 商業(yè)案例基礎(chǔ)知識界定商機確定備選方案收集數(shù)據(jù)并估計時間范圍分析數(shù)據(jù)案例分析選擇解決方案和評估風險制定高級別實施計劃案例溝通商業(yè)案例步驟 為商業(yè)案例建立支持的步驟備選方案分析步驟最終建議選擇步驟技巧 數(shù)據(jù)收集技巧制定實施計劃的技巧撰寫商業(yè)案例的技巧練習 說明工具 特定員工替換成本計算工作表確定備選方案工作表項目實施追蹤工作表商業(yè)案例創(chuàng)建

3、檢查表商業(yè)案例模板自測 說明學習更多內(nèi)容 在線文章導(dǎo)師簡介 瓊派樂達莫爾 (June Paradise Maul)瓊派樂達莫爾博士(June Paradise Maul)是咨詢和教育公司 Advantage Value 的總裁，在領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革和直線型組織上有著豐富的經(jīng)驗，曾任 Qwest 公司的首席學習主管 (CLO)，并曾在 AT&T 公司任高管。莫爾博士曾在許多公司以及商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力研究生項目中講授高級管理人員發(fā)展課程，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、平衡計分卡、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、虛擬工作環(huán)境、決策和資源創(chuàng)造性開發(fā)等多個方面。她還受邀在世界各地發(fā)表有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源創(chuàng)造性開發(fā)演講。莫爾博士在麻省理工學

4、院 (M.I.T.) 獲得亞洲研究與地質(zhì)學學士學位，在羅格斯大學 (Rutgers) 獲科學與人文博士學位。如果是您，您會怎么做？ 埃里克剛剛與他的老板討論了他的新想法，他建議在公司的產(chǎn)品線中增加高端新型手推車產(chǎn)品。埃里克和他的老板一致同意，公司需要采取一些措施，吸引更富裕階層的客戶，這是一個他們當前尚未涉獵的市場。他們相信機會就在眼前，必須馬上行動抓住它。埃里克的老板要求他準備一個商業(yè)案例，內(nèi)容是支持在產(chǎn)品線中加入新型的手推車產(chǎn)品。如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？埃里克的老板在這里犯了一個常見錯誤，他不應(yīng)該只將一個商業(yè)案例作為需要采取的措施的備選方案。正確的步驟應(yīng)該是這樣，埃里克應(yīng)先圍

5、繞公司如何更好地進入高端嬰兒產(chǎn)品市場這一問題，準備一個案例。在這個案例中，埃里克應(yīng)考慮各種可能性，而不是只考慮一種方式，這樣他很可能能夠提出更好的建議。在這個過程中，埃里克應(yīng)該考慮多種方案，其中包括保持現(xiàn)狀。其結(jié)論可能是埃里克的公司最好專注于為現(xiàn)有客戶群提供更好的產(chǎn)品，而不是嘗試通過增加新型的高端產(chǎn)品來贏得新的客戶。在本主題中，您將學習到在建議支持某個特定方案前，應(yīng)如何構(gòu)建一個探討多種可能性的商業(yè)案例。同時您還將學習到如何界定機會，如何找出和分析可選方案，以及如何向主要干系人陳述您的最終建議。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習，在這個場景練習中，將假定您作為一位經(jīng)

6、理進行決策，然后您將獲得針對您所做選擇的即時反饋。 主題使用說明 主題架構(gòu)“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。主題概述點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。您將學習從界定商機到向決策者提交建議的商業(yè)案例創(chuàng)建全過程。步驟點擊“步驟”，可學習如何為商業(yè)案例建立支持、分析備選方案以及選定最終建議。技巧點擊“技巧”，可了解如何收集所需的數(shù)據(jù)、制定實施計劃以及撰

7、寫有效的商業(yè)案例文件。練習點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。 工具點擊“工具”，可獲取各種表格，以幫助您確認并分析各備選方案、準備商業(yè)案例，并追蹤其實施過程。自測點擊“自測”，可了解您對所學內(nèi)容的掌握情況。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內(nèi)容點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全

8、部內(nèi)容：從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。 在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”繼續(xù)。 在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應(yīng)工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用?；蛘撸部梢栽诰€填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。 商業(yè)案例基礎(chǔ)知識 假設(shè)您一直在管理某個項目，并且已經(jīng)得出這樣的結(jié)論：購買一些新的電腦軟件可以幫助公司降低成本并提高效

9、率。或者，也許您想要為團隊雇用幾名新員工或者添置一套新設(shè)備。您向上司遞交了提案，他的答復(fù)是，“你需要寫出商業(yè)案例，我們才會考慮你的提議?！蹦軜芬庾鲞@件事情，但是您不清楚商業(yè)案例究竟由哪些部分組成，也不清楚該如何創(chuàng)建。您在想，“上司是要我做一個商業(yè)計劃書嗎？”但是商業(yè)案例與商業(yè)計劃書存在著很大的差異。建立商業(yè)案例的第一步就是要弄清楚該差異所在。商業(yè)案例與商業(yè)計劃書的差異商業(yè)案例回答的是如下問題：“如果我們采取行動，會有什么結(jié)果？”例如，假設(shè)您的部門正考慮將產(chǎn)品推向一個新的市場，您的上司也許會問，“在三個備選市場中，我們應(yīng)該投資哪一個才能創(chuàng)造最大的價值，或者我們根本就不應(yīng)該做這項投資？”不管是為

10、了促成行動還是為具體項目籌措資源，各級管理者都要創(chuàng)建商業(yè)案例，為各項決策贏得支持。另一方面，商業(yè)計劃 書描述的是組織或部門計劃如何在其獨特的商業(yè)競爭環(huán)境中成功運營。商業(yè)計劃書的主要內(nèi)容是對收入、開支、商業(yè)戰(zhàn)略以及其他信息進行長期預(yù)測。管理者和執(zhí)行官們一般通過商業(yè)計劃書向投資人融資，或是規(guī)劃戰(zhàn)略實施方案。另請參見 Harvard ManageMentor 主題策劃商業(yè)計劃書。何時建立商業(yè)案例在很多方面，商業(yè)案例的構(gòu)建過程與解決問題很相似。例如，假設(shè)您沒有足夠的員工完成任務(wù)，或者您認為公司競爭對手的流程更高效、成本更低廉。撰寫商業(yè)案例不僅可以幫助您找到可能解決上述問題的方案，還能有助于您向主要決策

11、者“推銷”您的想法。商業(yè)案例可幫助您做以下工作：證明所提議的產(chǎn)品或服務(wù)將為組織創(chuàng)造價值。 區(qū)分團隊內(nèi)部各項目的優(yōu)先順序，并確定哪些項目可以舍棄。 向客戶證明產(chǎn)品或服務(wù)的價值，從而達成交易。 為新項目、方案或組織籌集更多的資源。 改進現(xiàn)有的產(chǎn)品。 投資培養(yǎng)新的能力，如軟件項目或培訓。 決定是否將某項功能外包。 建立商業(yè)案例有助于您考慮備選方案、提出建議、規(guī)劃實施方案并獲得實施建議所需的資源。過程與產(chǎn)品可以想像，為一個相對簡單的決策（例如，是否為部門添置一臺復(fù)印機，或者如果要買，該選擇哪一款）建立商業(yè)案例，是一個相當簡單的過程。而如果為一個花費更大、更復(fù)雜的行動撰寫商業(yè)案例，那么整個過程需要進行更

12、多的思考。您會看到，為達到示范的效果，本主題使用了一個相當詳盡的示例。這樣，您將明白創(chuàng)建商業(yè)案例的整個過程是如何展開的。您自己不用收集示例中所列舉的諸多信息，也不用進行復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析。本主題中例舉的類似商業(yè)案例可能需要 10 至 15 天才能完成，而您的商業(yè)案例可能只需要幾天的時間。同樣，應(yīng)當將構(gòu)建商業(yè)案例的過 程與最終遞交給決策者或干系人的產(chǎn) 品區(qū)分開來。產(chǎn)品是一份文件或報告。關(guān)于如何創(chuàng)建商業(yè)案例，包括信息格式、圖表處理以及其他問題，許多組織都有自己的模板和具體的指導(dǎo)原則。本主題集中講述了收集和分析必要的信息，以及為推銷您的想法做準備的過 程。歸根結(jié)底，構(gòu)建商業(yè)案例的過程是先確定并考量多種備

13、選方案，然后根據(jù)充分的信息提出一個建議。本過程的最后一步是制作文件或報告，但這必須在其他所有步驟都完成之后才能進行。如何建立商業(yè)案例不管文件采用何種格式，您都可以按照下列步驟來準備商業(yè)案例：界定商機：描述您的提議將對之產(chǎn)生影響的情況和商業(yè)目標。 確定備選方案：通過頭腦風暴法獲得多種方案，然后篩選三到四個進行分析。 收集數(shù)據(jù)并估計時間范圍：收集每個備選方案的有關(guān)信息，并估計實施每個方案所需的時間長度。 分析數(shù)據(jù)：分析備選方案對所界定的商業(yè)目標將產(chǎn)生何種影響。 選擇解決方案和評估風險：根據(jù)分析結(jié)果提出一個建議的解決方案，并評估如何緩解與該方案相關(guān)的風險。 制定高級別實施計劃：確定如何在高級別實現(xiàn)目

14、標以及每個階段性目標的負責人。講明您預(yù)計什么時候能見到成效。 案例溝通：準備一份文件和/或報告，向決策者推銷您的建議。 要建立強有力的商業(yè)案例，必須完成以上所有步驟。然而，根據(jù)所提議項目的范圍、組織影響力以及風險等因素，支持您的案例所需的分析和文件的深度可能有所不同。界定商機 建立商業(yè)案例的第一步是確定要解決的問題或要抓住的商機。即使您的上司已經(jīng)有了想法，只是要求您按照其想法構(gòu)建商業(yè)案例，您也應(yīng)該對手頭的問題有一個切實的了解。下面所述為貫穿本主題的示例，想想您會如何描述該情況：OHG 電子公司的領(lǐng)導(dǎo)最近決定將公司的銷售戰(zhàn)略由銷售“產(chǎn)品”改為銷售“解決方案”。這項新的戰(zhàn)略需要 200 名銷售人員

15、學習如何確定客戶需求，并找出最佳解決方案或最合適的配套產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶需求。其競爭對手自采用此方法后，銷售人員的人均銷售額增長了 10 到 12。席尼朋格是 OHG 電子公司培訓和發(fā)展團隊的負責人。為了支持新戰(zhàn)略，她的團隊需要為公司銷售人員開發(fā)和進行新的培訓。但是，她的團隊目前已全力以赴投入到現(xiàn)有任務(wù)中，無力再承擔新的任務(wù)，而且上司還告訴她現(xiàn)有項目不能取消也不能耽擱。席尼正在苦苦思索：在向新戰(zhàn)略過渡的過程中，如何才能為銷售部門提供最佳支持？撰寫可行性報告確定了手頭的問題或商機之后，需要寫一份可行性報告，闡述解決問題或抓住商機將產(chǎn)生的收益。換句話說，就是要回答如下問題：“如果我的團隊/部門

16、/公司投入資源解決該問題，那么將獲得什么好處？”對席尼來說，有力的可行性報告應(yīng)該是：“培訓和發(fā)展團隊將通過令銷售團隊從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案銷售，從而幫助 OHG 增加收入?！痹谄鸩菽约旱目尚行詧蟾鏁r，一定要將情況視為商機而非問題。同時，還要避免用理想的解決方案來界定商機這類常見錯誤。例如，席尼可能會將問題描述為：“我需要增加兩個人手來為新銷售戰(zhàn)略提供支持。”這會限制席尼的思維，不去考慮其他的備選方案。確定相關(guān)業(yè)務(wù)目標編寫完可行性報告后，需要確定最為相關(guān)的業(yè)務(wù)目標。除了節(jié)約開支或增加銷售額等明顯的經(jīng)濟收益外，還需要思考抓住所界定的商機將如何幫助貴公司實現(xiàn)重要的目標。要找出貴公司重視的目標，可

17、以看它推行的主要業(yè)務(wù)標準（如員工士氣、客戶忠誠度、環(huán)保責任等）。通常而言，公司的績效衡量系統(tǒng)（如平衡計分卡或績效衡量儀表板）反映了公司的高級標準。即使貴公司有些關(guān)鍵目標難以用金額衡量，如員工滿意度的改善，也不要就此不顧這些目標。一定要列出與您的項目有關(guān)的所有關(guān)鍵目標。接下來，考慮目標的優(yōu)先次序，選出三到四個目標進行分析。應(yīng)當如何縮小選擇范圍？問問自己，您需要誰的支持來實施自己的想法，想法付諸實踐后會影響到哪些人。想想這些干系人會如何做決定，他們看重什么樣的業(yè)務(wù)成果。以 OHG 公司為例：財務(wù)副總裁可能最關(guān)心的是盈利能力。 銷售副總裁可能特別關(guān)注客戶滿意度和收入的改善。 人力資源副總裁可能最關(guān)心

18、員工滿意度，因為這影響到銷售人員流動率。評估了各自關(guān)心的重點后，席尼可能會確定以下目標：(1) 提高盈利能力和收入，(2) 改善客戶滿意度，(3) 降低員工流動率。將業(yè)務(wù)目標與標準相對應(yīng)接下來是為所界定的每一個目標確定標準。待確定備選方案后，將用這些標準來衡量每一項行動對所選定目標的影響。以 OHG 公司為例，席尼在她的業(yè)務(wù)目標和標準之間建立了如下聯(lián)系：提高盈利能力和收入：席尼認為必須衡量備選方案對“人均銷售收入”標準的影響。由于成本和收入都會影響到盈利能力，因此席尼還決定衡量與每一備選方案相關(guān)的一次性成本和持續(xù)成本。 改善客戶滿意度：因為 OHG 公司所用的績效管理體系中已經(jīng)包含客戶滿意度標

19、準，所以席尼決定采用現(xiàn)有的標準。她還打算向銷售部和市場部了解他們是否采用諸如“客戶保留”的標準，因為客戶的滿意度越高，其與公司保持業(yè)務(wù)往來的可能性越大。此外，由于忠實客戶往往會購買更多產(chǎn)品或服務(wù)，因此席尼還決定采用“重復(fù)購買”標準。 降低員工流動率：因為員工滿意度會影響流動率，所以席尼決定向人力資源部的同事索取員工滿意度年度調(diào)查數(shù)據(jù)和員工流動率的相關(guān)信息。除了現(xiàn)有的“員工流動率”標準之外，她還將使用調(diào)查評分作為“員工滿意度”標準。同時，她還決定采用“員工流動成本”標準。員工流動成本包括招聘和培訓成本，以及新員工成長過程中的生產(chǎn)力損失。對于新的銷售人員而言，生產(chǎn)力損失表現(xiàn)為銷售額的損失。 任何一

20、個業(yè)務(wù)目標都有許多標準可供選擇。除上述財務(wù)標準和非財務(wù)標準外，其他基于時間、質(zhì)量、工作習慣、員工發(fā)展等的標準也可能適用于您的商業(yè)案例。此外，貴公司正在推行的標準中，可能也有一些適用于您的商業(yè)案例。如果已有合適的標準，就沒有必要再制定新的標準。另請參見特定員工替換成本計算工作表。確定備選方案 現(xiàn)在，您已界定了商機，確定了解決方案所要達到的業(yè)務(wù)目標，并選定了實現(xiàn)目標過程中所要采用的衡量標準。接下來，該尋找實現(xiàn)目標的備選行動方案了。制作備選方案列表在構(gòu)建商業(yè)案例時，要通過頭腦風暴法獲得盡可能多的備選方案，不要僅依賴于您個人偶然想到的一兩個好主意，這一點至關(guān)重要。以下偏頗會有礙管理者獲得一個全面的備選

21、方案列表：一開始就對某一具體方案帶有很強的傾向性，因而無法找到更多的可行方案。 未能將保持現(xiàn)狀視為一個備選方案。 將選擇局限在最開始考慮的一個或幾個解決方案上。 陷入“定向”思維，如認為“始終不應(yīng)聘請顧問”或“始終應(yīng)聘請顧問”。 要避免這些偏頗，您需要召集干系人召開頭腦風暴會議。干系人就是您的方案結(jié)果所將影響的那些人，他們既可以是組織內(nèi)部的人，也可以是組織外部的人。在掛紙板或白板上記錄下頭腦風暴會議的結(jié)果，不要做任何評判，也不要討論其利弊。您的目的是獲得盡可能多的備選方案。席尼在召開頭腦風暴會議時，邀請了她的團隊成員以及銷售部、財務(wù)部和人力資源部的關(guān)鍵人員。與會人員就培訓團隊如何協(xié)助銷售人員采

22、納新的銷售解決方案戰(zhàn)略提出了一長串建議。這些建議包括“增加培訓部的全職員工”、“聘用課程顧問”、“外聘培訓師”、“取消優(yōu)先級較低的現(xiàn)有項目”，等等。征詢意見有了備選方案列表后，您需要會見其他干系人，獲取更多的備選方案建議，以及對現(xiàn)有的各種可行方案的獨到意見。在此階段，與可信的顧問會談也是明智的做法。因為構(gòu)建商業(yè)案例時的一大部分工作是推銷您的想法，所以在早期就應(yīng)該確定主要干系人并與之交流，使其更具參與意識。同時您還能了解他們最看重的是什么，并在您的最終報告中更好地迎合他們的利益。例如，如果席尼與其他干系人會談之后，發(fā)現(xiàn) OHG 公司財務(wù)部和人力資源部已決定本財政年度不再招聘新人，她就會放棄“增加

23、培訓部的全職員工”方案，而考慮聘用培訓咨詢公司或外部培訓師。如果她仍然把增加全職員工作為備選方案，那么需要說明為什么她認為該方案很重要，以及與聘用咨詢公司或合同工相比，這個方案有什么優(yōu)勢。在 OHG 公司的案例中，與干系人討論后，席尼最終敲定了以下備選方案列表：盡量用現(xiàn)有的培訓人員為新的銷售戰(zhàn)略提供支持（保持現(xiàn)狀方案）。 為培訓團隊增加兩名正式員工，主要負責開展新的培訓。 增聘兩名合同工，主要負責培訓工作。 聘用一家咨詢公司來進行培訓。 從銷售部借調(diào)人員來協(xié)助開展培訓。 另請參見為商業(yè)案例建立支持的步驟。縮小選擇范圍從干系人那征集意見之后，應(yīng)當在保持現(xiàn)狀方案以外，在備選方案列表中選出兩到三個最

24、能達成您的業(yè)務(wù)目標而且最能滿足干系人需求的方案。以下列出了一些縮小選擇范圍的策略：合并可以合理地共同執(zhí)行的所有備選方案。 排除復(fù)雜、高風險的方案。 優(yōu)先選擇相對簡單并容易執(zhí)行的備選方案。 不要在此步驟猶豫不決，花費太多時間。而是要憑直覺選擇最可行的、最有可能達成目標的備選方案。此時，您需要依靠的可能更多是您的直覺和職業(yè)判斷力，而不是對每個備選方案的詳細分析。在席尼的案例中，因為她知道 OHG 公司高層不會批準馬上新增員工，所以她決定合并第 2 和第 3 個備選方案：聘用兩名合同工，并打算一年后將其轉(zhuǎn)為正式員工。同時她還知道銷售部目前人手不足，因此排除了第 5 個備選方案（借調(diào)銷售部人員來開展培

25、訓）。這樣一來，她的最終備選方案列表為：盡量用現(xiàn)有人員為新的銷售戰(zhàn)略提供支持（保持現(xiàn)狀方案）。 聘用一家咨詢公司來開發(fā)并進行培訓。 增聘兩名合同工來開展培訓，并且如果有需要的話，一年后將其轉(zhuǎn)為正式員工。 縮小備選方案范圍后，您需要搜集數(shù)據(jù)并估計執(zhí)行每個方案所需的時間范圍，從而對每一備選方案進行評估。下一個“核心概念”將介紹該評估過程。另請參見確定備選方案工作表。收集數(shù)據(jù)并估計時間范圍 現(xiàn)在，您需要分析最終列表中每個備選方案的利弊。確定所需信息列出所需的全部信息，以比較各備選方案。您如何確定需要哪些信息？請再次檢查您為每個商業(yè)目標選定的衡量標準。自問需要為每項標準收集哪些數(shù)據(jù)。例如，席尼將首先審

26、查她界定的業(yè)務(wù)標準。請記住席尼的商業(yè)案例較為復(fù)雜。根據(jù)您的商業(yè)案例的廣度，您可能不需要像席尼那樣收集那么多支持數(shù)據(jù)，席尼需要為所推行的衡量標準獲取以下數(shù)據(jù)：人均銷售收入：每個方案可能實現(xiàn)的人均銷售額。 每個備選方案的成本：與每個備選方案有關(guān)的一次性成本和持續(xù)成本。 客戶滿意度：來自公司績效管理系統(tǒng)的客戶滿意度歷史評分數(shù)據(jù)，以及每個方案預(yù)期的客戶滿意度評分。 客戶保留：銷售部和市場部提供的客戶保留率歷史數(shù)據(jù)，以及每個方案預(yù)期的客戶保留率。 重復(fù)購買：回頭客戶的重復(fù)購買典型次數(shù)，以及每個方案預(yù)計能留住的客戶數(shù)量。 員工滿意度：人力資源部調(diào)查的員工滿意度歷史數(shù)據(jù)，以及對每個方案下員工滿意度變動情況的

27、合理猜想。 員工流動率：員工流動率歷史數(shù)據(jù)，以及每個方案預(yù)計會對員工流動率所產(chǎn)生的影響。 員工流動成本：聘用并培訓銷售人員的典型成本，以及銷售部提供的新銷售人員成長過程可能損失的收入。 只要有可能，您都應(yīng)當首先獲取歷史數(shù)據(jù)和/或典型數(shù)據(jù)。然后，對每個備選方案可能導(dǎo)致的數(shù)據(jù)變動做出預(yù)測。收集數(shù)據(jù)有時，所需的信息很可能不會存在于同一個地方。您必須做一些發(fā)掘工作。可以查找的來源包括：人力資源部、財務(wù)部或其他部門的同事，因為這些部門可能擁有主要業(yè)務(wù)績效標準的有關(guān)數(shù)據(jù) 公司外部曾提議過類似方案或項目的同仁或朋友 行業(yè)期刊和報道 行業(yè)專家 互聯(lián)網(wǎng) 您的備選方案所涉及的專業(yè)咨詢公司 對每條信息都進行多方咨詢

28、，從而得出最佳的估計。設(shè)定時間范圍做好數(shù)據(jù)收集工作后，針對您考慮的每個備選方案，估計一個實施方案并從所界定商機中獲取收益的時間范圍。同時，考慮整個項目需要多長時間才能產(chǎn)出預(yù)計的收益：可能是一年或兩年，甚至更長。在席尼的案例中，她要估計對于所考慮的三個方案，其團隊分別需要多久才能提供銷售解決方案培訓，以及銷售團隊需要多久才能完全實現(xiàn)目標收益。為設(shè)定時間范圍，請回答以下問題：方案何時能開始執(zhí)行？ 項目時間定為一年、三年或是更長的時間？ 項目時間是與日歷年度、財政年度還是其他項目同步？ 項目是否有明確的結(jié)束時間，即所有收益目標實現(xiàn)的時間？ 設(shè)定時間范圍需要做很多估算工作。例如，在 OHG 公司的情況

29、中，席尼粗略計算了利用現(xiàn)有員工開展銷售培訓所需的時間、聘用一家咨詢公司所需的時間，以及聘用兩個合同工并可能在日后轉(zhuǎn)為正式員工所需的時間。接下來，她估算了銷售團隊需要多長時間來提高銷售水平并實現(xiàn)目標收益。最后，她預(yù)測一到兩年后項目收益才能全部實現(xiàn)并成為競爭優(yōu)勢。記錄估算與假設(shè)在估算類似的情況時，應(yīng)記錄所用的信息和所做的假設(shè)。此項工作有助于您向每位質(zhì)疑者說明推理過程。例如，席尼假設(shè) OHG 公司的客戶對銷售解決方案的反應(yīng)與其競爭對手的客戶相同。根據(jù)內(nèi)部團隊（如財務(wù)部、戰(zhàn)略部等）為實施本戰(zhàn)略所提供的依據(jù)，她能夠得出收入增長的假設(shè)。席尼還需要對每個備選方案的財務(wù)成本以及其他情況做出估算。例如：咨詢公司

30、方案：她首先詢問咨詢公司其以往所做項目的費用和成本，然后用該數(shù)據(jù)與她以往可能執(zhí)行過的類似項目進行對比。 合同工方案：她可以詢問招聘經(jīng)理與聘用合同工相關(guān)的各項成本，然后考慮把其轉(zhuǎn)為內(nèi)部員工所需的成本。保持現(xiàn)狀方案：她可以設(shè)定現(xiàn)有員工開展培訓工作的成本。 席尼在得到所需的數(shù)據(jù)后，應(yīng)當記錄數(shù)據(jù)的來源。針對每項成本，她需要描述什么包括在內(nèi)、什么不包括在內(nèi)。她還需要預(yù)測任何可能的變動。記錄估算和假設(shè)還有助于您評估本過程后面階段所收集的新信息。您可以很容易地拿它與最初分析所用的信息進行比較。另請參見數(shù)據(jù)收集技巧。分析數(shù)據(jù) 為項目收集了數(shù)據(jù)并設(shè)定了時間范圍，并不代表所有工作已經(jīng)完成?，F(xiàn)在，需要分析收集到的數(shù)

31、據(jù)。對照標準評估備選方案在大多數(shù)公司里，高層管理者希望知道商業(yè)案例中所列的各個備選行動方案具有什么財政意義。換句話說，他們希望知道備選方案可能對收入產(chǎn)生的影響、所選投資周期的投資回報、項目回報期（即項目收益何時能抵償投入的資源）等情況。許多沒有過硬財務(wù)背景知識的管理者擔心自己沒有能力在商業(yè)案例中提供這些信息。其實，除非您自己愿意，否則您根本無需在財務(wù)分析上親歷親為。如果不想自己做，可以找財務(wù)人員或是精通財務(wù)的同事幫忙。最終，您需要說明每個備選方案對界定的標準所產(chǎn)生的影響，以及對高層管理者感興趣的財務(wù)標準所產(chǎn)生的影響。常見的重要財務(wù)標準包括：回報期：投資回報抵償投資前所花費的時間，或收回投資成本

32、所需的時間。 凈現(xiàn)值 (NPV)：投資的經(jīng)濟價值。凈現(xiàn)值等于所提議方案的未來收入現(xiàn)值減去投資成本。因為貨幣存在時間價值，所以投資的未來收入必須乘以一定的折扣率才能準確體現(xiàn)當前的價值。 投資回報率 (ROI)：用以衡量設(shè)定時期內(nèi)投資的現(xiàn)金回報與其成本的比值的財務(wù)比率。 選擇最能滿足受眾需求、最適合您的商業(yè)案例的財務(wù)和非財務(wù)的業(yè)務(wù)績效標準和計算方法。另請參見 Harvard ManageMentor 主題財務(wù)精要。制定比較框架在估算了每個備選方案的財務(wù)結(jié)果以及它們對所界定的非財務(wù)標準產(chǎn)生的影響后，應(yīng)當以表格的形式將結(jié)論記錄下來，以便于比較。盡可能將結(jié)論用具體的金額表示。有些備選方案的潛在影響無法用

33、金額或業(yè)務(wù)標準的改善來表示。此時，可以考慮創(chuàng)建一個利弊對照表，將正面的財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)收益以及負面的財務(wù)結(jié)果和弊端記錄下來。盡管許多公司都為備選方案的評估和比較提供了指定的格式，但在開始時使用利弊對照表便于將您的想法記錄在同一地方。另請參見備選方案分析步驟。案例分析 創(chuàng)建利弊對照表之前，席尼為三個備選方案收集了以下信息并做出了一系列假設(shè)。根據(jù)您的商業(yè)案例的廣度，您可能不需要進行這樣全面的分析。席尼通過分析得出了以下假設(shè)：聘用咨詢公司。對銷售額的影響。席尼找到了一家專門研究銷售解決方案的咨詢公司。她請 OHG 公司銷售副總裁估計使用咨詢公司的方法將對銷售額產(chǎn)生什么樣的影響。這位銷售副總裁估計，采

34、用這個方案將使銷售額上漲 10% 至 20%。她的競爭對手獲得了大約 10% 的銷售增長。席尼決定使用 10% 作為分析數(shù)據(jù)，這樣到第一年年底就能增加 700 萬美元的銷售額。 成本。聘用咨詢公司一年的費用是 200 萬美元。 對客戶滿意度的影響。席尼認為，聘用咨詢公司能更有效地提高客戶滿意度，因為他們在這一領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗。該咨詢公司的一位合伙人估計客戶滿意度能上升 10% 至 15%。席尼選擇了 10%，因為她無法確定咨詢公司是否夸大了預(yù)期結(jié)果，她希望為干系人提供切合實際的數(shù)據(jù)。 對員工滿意度的影響。由于預(yù)計銷售額將提高并帶動銷售人員薪資上漲，席尼預(yù)測銷售人員的滿意度也將上升 10%。但是

35、，席尼認為她的團隊中部分成員會因為咨詢公司搶去了他們的工作而不安，所以她的團隊中員工滿意度可能下降。最終，選擇這個方案可能導(dǎo)致培訓團隊有一到兩名員工離職。 對員工流動率的影響。席尼咨詢了人力資源部，得知如果她的團隊真的出現(xiàn)員工離職的情況，招聘和培訓兩名新員工大概需要花費 5 萬美元。 增聘兩名合同工（之后可能轉(zhuǎn)為正式員工）。對銷售額的影響。由于席尼沒有管理這類轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗，如果她聘用兩名合同工并親自監(jiān)督項目進展，她預(yù)計成效不如聘用咨詢公司。因此，她估計到第一年年底這個方案可實現(xiàn)銷售額增長 500 萬美元。 成本。聘用兩名合同工一年的成本是 50 萬美元。 對客戶滿意度的影響。席尼擔心客戶對合同工

36、帶來的效果的滿意度比不上咨詢公司，畢竟咨詢公司是這方面的專家。因此，她預(yù)計客戶滿意度只能提高 5%。 對員工滿意度的影響。同樣，因為預(yù)計銷售額將提高并帶動銷售人員薪資上漲，席尼預(yù)測銷售人員滿意度將提高 10%。 保持現(xiàn)狀方案（利用現(xiàn)有的員工開展培訓工作）對銷售額的影響。由于席尼的團隊缺乏實施新銷售戰(zhàn)略的經(jīng)驗，她預(yù)計他們完成這個項目的時間要比咨詢公司長 6 個月。同時，她認為自己的團隊難以達到咨詢公司的工作成效。因此，她估計每年銷售額增長只能達到 400 萬美元。席尼還估計，考慮到自己的團隊現(xiàn)有的工作任務(wù)以及極具挑戰(zhàn)的學習過程，銷售額估計要到項目開始 18 個月后才能實現(xiàn)增長。 對客戶滿意度的影

37、響。她預(yù)計客戶滿意度將與使用合同工的方案相似，提高 5%。 對員工滿意度的影響。與其他兩種方案相似，銷售人員滿意度將提高 10%。 對員工流動率的影響。因為她的團隊的工作早就超負荷了，所以席尼估計至少需要三個月時間，她和她的團隊才能集中精力開展新的培訓項目。一旦新培訓項目展開，席尼認為她現(xiàn)有的員工將不堪重負，會有一到兩人離職，這樣就要花費 5 萬美元招聘并培訓兩名新員工。在這三個月中，席尼估計至少會有一名銷售人員離職，投向已經(jīng)實行解決方案銷售戰(zhàn)略的競爭對手，以獲得更高的傭金。 完成以上分析后，席尼寫出了以下利弊對照表：備選方案利處弊端聘用咨詢公司到第三年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 700 萬美元

38、客戶滿意度提高 10% 銷售人員滿意度提高 10% 咨詢公司的專家意見 公司同事很容易取代咨詢顧問 這個方案更能得到高層管理者的信任，因為咨詢公司有從事此類工作的經(jīng)驗 為期一年的合同成本為 200 萬美元 可能需要花費 5 萬美元來招聘并培養(yǎng)兩名從事培訓和發(fā)展工作的員工來取代離職者 增聘兩名合同工（之后可能轉(zhuǎn)為正式員工）到第三年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 500 萬美元 客戶滿意度提高 5% 銷售人員滿意度提高 10% 一年的成本為 50 萬美元 需要時間來聘用合同工，并協(xié)助其迅速投入工作 合同工的專業(yè)程度不確定 如果合同工不能勝任工作，則替換成本（時間和金錢）很高 保持現(xiàn)狀（使用現(xiàn)有團隊）到第三

39、年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 400 萬美元，比其他兩個方案延遲 6 個月 不增加支出或員工人數(shù)。 客戶滿意度提高 5% 銷售人員滿意度提高 10% 要比其他兩個方案多花六個月的培訓時間，收入、客戶滿意度及銷售人員滿意度的提高都相應(yīng)延遲 可能需要花費 5 萬美元來招聘并培養(yǎng)兩名從事培訓和發(fā)展工作的員工來取代離職者 銷售收入的損失加上用于取代離職銷售人員所花費的招聘和培訓成本總共為 12 萬美元 寫好利弊對照表之后，下一步便是選擇最佳解決方案。下一個“核心概念”將討論該主題。選擇解決方案和評估風險 權(quán)衡過所有備選方案的利與弊后，您需要選擇最佳解決方案并證明您選擇的正確性。有些公司會追蹤分析各種標準是

40、如何影響其整體財務(wù)績效的（如客戶滿意度是如何影響銷售額的）。如果貴公司有這樣的信息，您可以把每一項標準都與金額數(shù)字掛鉤，這樣一來，您就可以通過簡單地將這些數(shù)字相加并比較其結(jié)果，從而完成選擇過程。但是，您手頭并不一定有所有這些信息。因此，您在做出選擇時需要用到策略。這并不是可以精確計算的，您得依靠自己的直覺和判斷力，并聽取他人的意見。請記住將您的選擇依據(jù)記錄下來，以備將來向他人說明。在 OHG 公司一例中，席尼在審查了利弊表后，確定了她認為成本-回報比最佳的方案：聘用咨詢公司。她推斷此方案將：在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)最高的收入增長。 能使公司獲得專家咨詢，以降低引進新銷售戰(zhàn)略的風險。 最大程度地提高客

41、戶滿意度。 提高銷售人員滿意度，從而在較長時期內(nèi)降低其流動率（并盡可能吸引人才）。 另請參見在線文章：何時跟著直覺走考慮風險一旦選擇了某一方案，您就要在實施之前弄清楚您自己和組織所要面臨的潛在風險?？紤]以下幾個方面的風險：想法的實施：您是否有合適的人選來完成各項必要的任務(wù)？憑借手頭資源，您能否按時完成任務(wù)？如果您不能完成目標或不能按時完成，會對組織造來什么后果？ 您的同事和組織：如果您不能達到預(yù)期的數(shù)額，會對您的同事和組織造來什么后果？例如，假設(shè)您的預(yù)測被用于建立組織的標準，并作為銷售部負責人需要為公司完成的任務(wù)，如果您不能完成預(yù)測的收益，其職業(yè)生涯是否會受到影響？是否還存在其他風險，如銷售部

42、員工一旦銷售能力提高后就容易離開公司？ 您自己：如果您的備選方案未能成功，會對您的職業(yè)生涯造成什么后果？例如，根據(jù)項目規(guī)模和您所需的資源數(shù)量，您的績效評定結(jié)果可能會受到影響，您可能因此而失去信譽或丟掉工作。 此外，還要考慮您自己和組織所能承擔的風險級別。進行敏感度分析讓財務(wù)部人員幫您分析，如果改變部分假設(shè)或估算，會有什么結(jié)果。此過程叫做敏感度分析。例如，您預(yù)期銷售收入將增加 15%，而實際只增加了 5%，那么對組織的盈虧造成什么影響？如果實際增加了 20%，又會有什么影響？您可能確定自己先前選定的備選方案不再可行。還有一種進行敏感度分析的方法：在您的商業(yè)案例中對最壞的情況和最好的情況進行探討。

43、降低風險想想如何才能降低所預(yù)見的風險。例如，在 OHG 公司一例中，席尼認為聘用合同工很費時，因為她無法找到適合這個項目并能很快到任的專業(yè)人才。因此，該備選方案相對聘用咨詢公司來說會推遲三到六個月完成預(yù)期收益。如果出現(xiàn)這種情況，銷售團隊將無法完成本年度目標銷售額。因此，盡管聘用合同工的成本將比聘用咨詢公司低得多，席尼仍然考慮了是否舍棄該備選方案。席尼也考慮到了與咨詢公司談判簽約時存在的風險。咨詢公司對此項工作的收費可能超過 200 萬美元。為了降低風險，她打算用 OHG 公司最好的談判人員，甚至考慮到動用采購副總裁來保證談判順利完成。必要時修改建議找到降低風險的方法，有助于您進一步完善建議方案

44、。如果您的兩個備選方案產(chǎn)生的效益不相上下，您就要比較兩者的風險。如果最初建議風險太大，您可能就要修改甚至放棄該建議而采用其他備選方案。例如，根據(jù)最初的分析，席尼傾向于聘用兩個合同工。但經(jīng)過風險分析后，她想到先聘用咨詢公司，然后再聘用兩名合同工維持培訓并為銷售部提供支持。還需要注意的是，如果您的備選方案需要新增員工或增加預(yù)算，公司可能不會滿足這些要求。應(yīng)該再準備一個備選方案，即使它看起來不如前者理想。分析清楚如果公司沒有給您的項目分配所需資源，將會帶來什么負面影響，會錯過什么樣的商機。以席尼為例，如果公司不提供聘用咨詢公司的資金，她就只得考慮用自己的部下執(zhí)行新培訓任務(wù)了。這樣一來，她只得放棄幾個

45、項目，否則加入新項目后，部門員工將不堪重負。但是這樣做麻煩很大，因為她的上司已經(jīng)說了現(xiàn)有的項目哪個都不能取消或延遲。另請參見最終建議選擇步驟。制定高級別實施計劃 在您所提議的方案付諸實施后，實施計劃將規(guī)劃如何追蹤實施進度并衡量方案成敗。許多管理者認為實施計劃就是行動事項、截止日期和相關(guān)負責人的清單。決策者在閱讀您的商業(yè)案例時當然想要了解這些信息。但是他們還需了解以下情況：主要的階段性目標 每個階段性目標的負責人或責任人 達到每一個階段性目標所需的資源 什么時候您所建議的行動方案能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期收益 對公司支出和員工預(yù)算的影響 收入的增加情況 如何證明該解決方案已取得預(yù)期結(jié)果 需要注意的是，決策者只

46、需通過了解每個階段性目標來確定您的方案是否可行，他們沒必要詳細了解您將如何實現(xiàn)每個階段性目標。列出階段性目標和降低風險計劃列出執(zhí)行解決方案所需的主要步驟，開始制定實施計劃（不必寫出項目規(guī)劃的每個小細節(jié)）。這些主要的步驟就是您的階段性目標。說明您打算如何應(yīng)對風險，例如，先籌劃一個培訓試點項目或在簽合同階段派出有經(jīng)驗的談判人員。如果項目分為明確的階段，可以考慮按階段分別列出這些目標。以 OHG 公司為例，可以采用下列形式列出：第 1 階段（1 個月）：由采購副總裁與咨詢公司談判簽訂合同。 第 2 階段（6 個月）：開發(fā)培訓內(nèi)容、開展培訓試點項目、評估試點項目、收集銷售結(jié)果。 第 3 階段（3 個月

47、）：對所有銷售人員和銷售培訓師進行培訓。 第 4 階段（1 個月）：追蹤結(jié)果，預(yù)測銷售額的增長、客戶價值和員工流動率的改善，從而為下一年擬定業(yè)務(wù)目標。 第 5 階段（進行中）：不斷修改銷售業(yè)績財務(wù)目標。 您還可根據(jù)提案的性質(zhì)，與決策者制定明確的審查日程表，評估各項進程的達標情況。審查會議通常在項目的各個階段完成后召開。在會議中，決策者會檢查您的項目現(xiàn)狀，并提出必要的中期修改建議。當您向決策者提交階段性目標時，應(yīng)預(yù)計到他們可能希望比您的預(yù)期完成時間提前很多就完成項目。準備好與他們討論時間范圍的問題。準備一份可以更快完成各階段目標的備用計劃，或者準備好說服他們，如果加速項目實施進程，可能會有很大的

48、風險，而且無法達到預(yù)期目標。考慮資源現(xiàn)在問問自己，在項目的各個階段您都需要哪些資源。例如，在 OHG 公司一例中，席尼可能希望采購團隊的人員來擬訂并監(jiān)督 OHG 公司與咨詢公司的合同。她還需要增加 200 萬美元的預(yù)算用于支付給咨詢公司。在項目規(guī)劃中，將每一項資金預(yù)算和人員預(yù)算都作為一個步驟加以說明。否則，決策者可能會忽視，或認為您將用現(xiàn)有預(yù)算來支付項目支出。明確責任和職責很多項目就是因為沒有明確每個階段性目標的負責人并獲得其承諾，從而以失敗告終。例如，席尼雖然知道她需要由采購團隊的人負責與咨詢公司的合同談判。但是，如果她沒有預(yù)先和采購團隊確定，他們能提供人選，那么在進入合同談判階段時她可能落

49、得個兩手空空。在您的實施計劃中，指定每個階段的工作人員。同時，還要指明由誰來負責保障每個階段在成本、收入、收益和交付各方面都能按照要求達到預(yù)期結(jié)果。（可以指定多個負責人。）決策者在審查您的商業(yè)計劃書時，可能還需要知道為了保障所提交方案的成功，他們需要承擔什么責任。以 OHG 公司為例，因為聘用咨詢公司成本較高，為了證明其合理性，銷售團隊的預(yù)期銷售收入相應(yīng)地需要增加。指出何時能產(chǎn)生回報在審查您的商業(yè)案例時，決策者需要知道什么時候您的方案能夠帶來回報，即產(chǎn)生預(yù)期的收益。要回答這個問題，請以您的數(shù)據(jù)為依據(jù)，確認方案執(zhí)行過程中產(chǎn)生各種預(yù)期效果的時間范圍。例如，席尼預(yù)計她的方案實施后年銷售收入將增加 7

50、00 萬美元。她是否預(yù)料銷售收入會立即增加？可能不是。她更有可能預(yù)計一開始增長會比較平緩。她認為，第一年的第三季度可以實現(xiàn)年銷售收入增長額 700 萬美元的 10%，即 175,000 美元，第四季度實現(xiàn) 30，即 525,000 美元，第二年達到 60%，即 420 萬美元；第三年年末達到 700 萬美元全額增長。在估計回報日期時，別忘了考慮從結(jié)果產(chǎn)生到結(jié)果被記錄之間會有個滯后期。盡管您的方案可能在預(yù)期的時期內(nèi)達到了預(yù)期的結(jié)果，但貴公司的績效管理體系可能直到之后一期才記錄這些結(jié)果。跟蹤并評估結(jié)果實施計劃中的預(yù)測有利于您向決策者“推銷”您的案例。一旦項目付諸實施，它們也將提供評估項目效率的基準

51、。如果您建議的方案獲準執(zhí)行，組織會要求您定期匯報項目的成功之處和不足之處。通過跟蹤比較預(yù)計截止日期與實際交付日期，以及比較預(yù)計收益與實際收益，您可以獲得所需的數(shù)據(jù)，從而通過每個階段性目標不斷為您的項目贏得支持。跟蹤項目結(jié)果還有助于提高您撰寫優(yōu)秀商業(yè)案例和領(lǐng)導(dǎo)項目的能力。例如，如果您的項目付諸實施后，產(chǎn)生的效益遠遠高于您預(yù)期的效益，就說明您在寫商業(yè)案例時估計過于保守了。或者，實際效益可能遠遠不如您預(yù)期的效益，這說明您可能有些過于樂觀。不管實際效益比預(yù)期的是好還是差，您都應(yīng)該花些時間來分析一下與您的商業(yè)案例預(yù)測產(chǎn)生重大差異的原因。找到犯錯誤的原因，以后您就知道如何避免此類錯誤了。找到成功的原因，您

52、就會積累成功經(jīng)驗以備今后之用。另請參見制定實施計劃的技巧和項目實施追蹤工作表。案例溝通 創(chuàng)建商業(yè)案例是一項艱苦的工作。向決策者報告商業(yè)案例時，您可能急于想向他們陳述您的每一個工作細節(jié)。一定要控制住這種沖動。報告案例時，應(yīng)當給出一套簡潔而重點突出的推銷說辭，而不是發(fā)表冗長而面面俱到的演講，即使您的商業(yè)案例寫得很詳盡。了解受眾誰對您提議的方案擁有決定權(quán)？您需要向決策者和影響決策者的人推銷您的案例。如何做？可以采用以下策略：您希望他們做什么？您希望從每位受眾那得到什么？您是否需要他們提供資源支持？您是否希望他們向別人舉薦您的提案？清楚地講明您需要什么。他們看重或關(guān)心的是什么？他們是否關(guān)心投資回報率？

53、是否關(guān)心客戶滿意度？還是其他一些業(yè)績衡量指標？在建立商業(yè)案例之初就要確定各干系人的業(yè)務(wù)目標。然后根據(jù)需要定制您的說辭，突出對每個決策人來說最重要的預(yù)期結(jié)果和標準。 他們想得到什么樣的回報？向您的受眾闡明當您的想法付諸實施后，他們將得到什么樣的回報。例如，如果您的方案付諸實施，銷售副總裁的屬下將會更快地成長為合格的員工或超額達成銷售目標。 他們的風險承受能力如何？表明您已考慮到提議中所存在的風險，并說明您計劃如何降低這些風險。 他們習慣于怎樣接受信息？您的受眾或公司對您的書面商業(yè)案例的格式和詳細程度有什么要求？他們是否希望您用三張幻燈片或兩頁單倍行距的文件總結(jié)案例？在聽取您的報告之前，他們是否需

54、要一份案例打印稿？ 在了解了受眾的喜好和最關(guān)心的問題之后，就可以開始撰寫您將向干系人報告的書面商業(yè)案例了。選擇格式詢問財務(wù)部、戰(zhàn)略部或人力資源部，看貴公司對商業(yè)案例的版面是否有一定要求。如果貴公司對格式?jīng)]有特定要求，您可以考慮使用本主題所提供的“商業(yè)案例創(chuàng)建工作表”。即使貴公司只要求每個商業(yè)案例一個書面文件，您也可以考慮創(chuàng)建一個由五至七張幻燈片構(gòu)成的演示文稿。這些幻燈片大致對應(yīng)您創(chuàng)建商業(yè)案例的每一個步驟：幻燈片 1：商機陳述。 幻燈片 2：您考慮的兩到三個備選方案，以及備選方案對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標和績效標準。 幻燈片 3：預(yù)期成本和收益概要。 幻燈片 4：您的最初建議及選擇理由。 幻燈片 5：與建議

55、方案相關(guān)的風險以及您將如何降低風險。 幻燈片 6：預(yù)計實現(xiàn)的高級別階段性目標以及組織實現(xiàn)收益的日期，各階段性目標的負責人，各階段性目標所需的資源。 幻燈片 7：重申商機的重要性，以及您的建議方案將為組織帶來什么樣的收益。 幻燈片中不要包括公式和計算過程。如果有受眾需要這些，您可以為其創(chuàng)建幾張包含此類信息的備用幻燈片。如果演示者太注重細節(jié)，受眾會難以把握主題思想。在報告過程中，要下去了解受眾的想法，花些時間深入探討他們提出的問題。請確保您的備用信息井然有序并方便獲取，以供報告過程中或結(jié)束后回答問題時所用。下一個核心概念將以 OHG 公司的席尼朋格為例，看看她是如何就聘用咨詢公司一事與決策者進行溝

56、通的。另請參見商業(yè)案例創(chuàng)建檢查表、商業(yè)案例模板和在線文章：“Behind Every Successful Manager Is a Great Inside Sales Job”。商業(yè)案例 下面是席尼在 OHG 公司銷售模式過渡計劃中使用的商業(yè)案例。根據(jù)您所提議 的 項目 / 方案的廣度，您的商業(yè)案例可能不會這么復(fù)雜。 擬定項目/方案OHG 公司銷售模式過渡計劃擬定項目/方案的描述OHG 公司的領(lǐng)導(dǎo)最近決定將公司的銷售模式更改為“銷售解決方案”。這一新模式需要銷售人員學習如何確定客戶需求，并找出最佳解決方案或最合適的配套產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶需求。其競爭對手自采用此方法后，銷售人員的人均銷售

57、額增長了 10 到 12。為了支持此項轉(zhuǎn)變，培訓和發(fā)展團隊需要確定項目資源的最佳分配方案，以按時按量實現(xiàn)銷售目標。商機通過為銷售人員提供從銷售產(chǎn)品到銷售解決方案過渡所需的培訓，OHG 公司的培訓和發(fā)展團隊可以為公司增加收入。業(yè)務(wù)效果的潛在影響該項目將對以下方面產(chǎn)生影響：盈利能力 收入 客戶滿意度 員工滿意度（和流動率） 要分析的備選方案聘用咨詢公司來開發(fā)和開展所需的培訓。 增聘兩名合同工來開展培訓，并且如果有需要的話，一年后將其轉(zhuǎn)為正式員工。 利用現(xiàn)有員工開發(fā)和開展培訓（保持現(xiàn)狀方案）。 假設(shè)我們對銷售額增長的估計基于對采用該方法的競爭對手數(shù)據(jù)的分析。 銷售團隊對此不會強烈反對，因為這是公司極

58、重要的項目，銷售團隊希望進行這樣的變革。 公司今年還有額外的預(yù)算資金可供培訓部門用于重大項目。 如果培訓和發(fā)展團隊的員工出現(xiàn)了離職，招聘和培養(yǎng)新人所需的 5 萬美元將由銷售額的增加所抵償。 備選方案分析備選方案 1：聘用咨詢公司利處弊端到第三年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 700 萬美元 客戶滿意度提高 10% 銷售人員滿意度提高 10% 咨詢公司的專家意見 公司同事很容易取代咨詢顧問 這個方案更能得到高層管理者的信任，因為咨詢公司有從事此類工作的經(jīng)驗 為期一年的合同成本為 200 萬美元 可能需要花費 5 萬美元來招聘并培養(yǎng)兩名從事培訓和發(fā)展工作的員工來取代離職者 備選方案 2：增聘兩名合同工（之

59、后可能轉(zhuǎn)為正式員工）利處弊端到第三年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 500 萬美元 客戶滿意度提高 5% 銷售人員滿意度提高 10% 一年的成本為 50 萬美元 需要時間來聘用合同工，并協(xié)助其迅速投入工作 合同工的專業(yè)程度不確定 如果合同工不能勝任工作，則替換成本（時間和金錢）很高 備選方案 3：保持現(xiàn)狀（利用現(xiàn)有團隊）利處弊端到第三年年底實現(xiàn)銷售額年均增長 400 萬美元，比其他兩個方案延遲 6 個月 不增加支出或員工人數(shù)。 客戶滿意度提高 5% 銷售人員滿意度提高 10% 要比其他兩個方案多花六個月的培訓時間，收入、客戶滿意度及銷售人員滿意度的提高都相應(yīng)延遲 可能需要花費 5 萬美元來招聘并培養(yǎng)兩

60、名從事培訓和發(fā)展工作的員工來取代離職者 銷售收入的損失加上用于取代離職銷售人員所花費的招聘和培訓成本總共為 12 萬美元 建議與依據(jù)建議我們建議采用備選方案 1：聘用咨詢公司來開展培訓。依據(jù)采用該方案的理由如下：能在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)最高的收入增長。 能使公司獲得專家咨詢，以降低引進新銷售戰(zhàn)略的風險。 能最大程度地提高客戶滿意度。 能提高銷售人員滿意度，從而在較長時期內(nèi)降低其流動率（并盡可能吸引人才）。 風險及降低計劃風險降低計劃咨詢公司對開展培訓的收費可能超過 200 萬美元。 請 OHG 公司的采購副總裁參與合同談判，以確保對該談判給予足夠的重視。 培訓需要從頭開始準備，而且最初的嘗試可能并