企業(yè)核心競爭力教材

1、核心能力的作用中國企業(yè)的成長需要培育核心能力1.中國企業(yè)在競爭中的地位隨著中國加入世界貿易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，中國企業(yè)面對的是和強大的跨國公司的競爭。從當前的情況來看，中國企業(yè)普遍比較微小，不管規(guī)模依舊技術、治理上都和跨國公司存在著較大的差距。汽車產業(yè)和美國、日本的技術差距近10年，計算機芯片制造技術也相差1015年，再從化工等企業(yè)的競爭狀況來看，與先進國家相比更是相距甚遠。制藥業(yè)，特不是西藥制藥業(yè)，我們現在幾乎沒有獨立開發(fā)能力。面對跨國公司大舉進入，許多企業(yè)治理上不去，技術上比較落后，處于一種專門不利的競爭地位。2.如何應對競爭面對競爭許多人提出各種各樣的對策，從當前的研究來看，企業(yè)

2、要專門快適應這種形勢，必須從培育和提升企業(yè)的核心競爭力著手。建立企業(yè)核心能力的目的，確實是要打破落后的經營機制，使企業(yè)提高國際競爭力，并維護長期競爭優(yōu)勢。只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長壯大，提高市場競爭力。核心能力的涵義核心能力是具有摧毀力量的企業(yè)競爭力企業(yè)的核心能力具有持久性、不可復制性和延展性，就像20世紀上半葉發(fā)明的原子彈一樣，在市場競爭中具有不可抗御的殺傷力。企業(yè)核心能力是美國人在20世紀90年代初正式提出來的，而實際運作是日本最為有效。日本為了趕上歐美國家的企業(yè)，十分注重企業(yè)核心能力的培育和提升，他們抓住了關鍵，首先贏得了成功?！景咐?0世紀七八十年代日本企業(yè)曾憑借

3、它們的核心能力擊敗了稱霸世界的美國企業(yè)。最有名的企業(yè)如本田、豐田、佳能、NEC、夏普等公司。這些企業(yè)不僅搶占了美國在世界市場的份額，而且占據了美國本土的寬敞市場，使美國朝野為日本企業(yè)的強大競爭力而震驚，不得不慎重研究應付日本企業(yè)他們從培養(yǎng)自己的核心能力入手，大膽削減企業(yè)經營范圍，整頓企業(yè)組織，優(yōu)化核心技術，提高企業(yè)核心價值觀，通過不懈地努力，終于在20世紀90年代重新奪回優(yōu)勢地位。核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力。它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源，有了如此的能力，企業(yè)就能夠從小到大，有力地搶占市場，最后贏得超額收益。核心能力的培育

4、，確實是要抓住企業(yè)競爭中最關鍵、最有實質性的問題來施展自己的方法和機制，通過這種方法和機制，確實把自己的能力提升到一個前所未有的高度。核心能力是企業(yè)獨占的資產，這種資產能夠給企業(yè)帶來比某一項技術創(chuàng)新或者某一項改革更大的收益，它是一個持久的競爭力。核心能力的特征核心能力的特性及特征核心能力具備三性：拓展性持久競爭性不可復制性總體來講確實是企業(yè)擁有競爭力的知識性。在知識經濟時代，競爭力要緊體現為企業(yè)可經營的知識含量，競爭力既要有知識，還要會經營。市場同意程度，顧客認可程度，差不多上衡量企業(yè)是否具有核心競爭力的標準。有些企業(yè)不乏高新技術，然而不能夠讓顧客認可，這種價值不能符合顧客的需要，因此我們不能

5、認為它具有了核心競爭力。企業(yè)核心技術不能夠等價于企業(yè)的核心能力。究竟什么是企業(yè)的核心競爭力？美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業(yè)競爭優(yōu)勢之樹的根，由能力之根生長出核心產品，再由核心產品到各經營單位生產出各種最終產品。多種經營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品。樹的根系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性確實是核心能力。【案例】本田公司的核心能力要緊在發(fā)動機傳動系統(tǒng)方面的核心技術專長，它不但生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到小汽車、外用發(fā)動機、掃雪車、轎車、田間耕作機、割草

6、機、四輪車、節(jié)能車等。索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品。美國聯邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現在獨具特色的服務上。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器操縱技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領域。松下（）公司在錄像機行業(yè)建立起全球性領先地位，其核心能力則是機電一體化技術、視頻顯示器技術、生物工程和微電子技術。夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領域。中國企業(yè)假如能夠抓住那個關鍵問題，那么就會使小企業(yè)變成大企業(yè)，提升企業(yè)

7、的核心競爭力。中國的海爾能夠講差不多具有了一定的國際競爭力，它確實是通過培育企業(yè)核心能力，抓住關鍵問題而快速成長起來的。國內外的優(yōu)秀案例，差不多上提升企業(yè)核心競爭力的最好范例。核心能力就像是一顆從樹根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程，是一步一步向前推進的?！咀詸z】企業(yè)的核心能力與企業(yè)的核心競爭力一樣嗎？什么緣故？_【自檢】企業(yè)核心能力是否表現為一種核心技術專長？你是如何看待的？_【參考答案】企業(yè)核心能力和企業(yè)核心競爭力是兩個不同的表達方式，核心能力一般是理論學家們作研究用的。核心競爭力通常是對企業(yè)講的，核心能力最終要表現為一種競爭力，因此講企業(yè)核心能力確實是企業(yè)核心競爭力?！緟⒖即鸢浮磕?/p>

8、個問題需要從兩方面來看待，假如企業(yè)核心技術專長是建立在企業(yè)核心能力基礎之上的，企業(yè)核心技術專長確實是企業(yè)核心競爭力或者是核心能力的體現；企業(yè)核心技術專長不等價于企業(yè)核心能力，因為技術專長是從某個技術的角度來考察這種能力的，而核心能力決不是包含某一種技術專長，它是包括專門多方面的?！颈局v總結】面對激烈的市場競爭，如何培育和提高企業(yè)的核心能力是中國企業(yè)亟待解決的問題。通過本講介紹的國內外成功案例，使你對提高企業(yè)的核心能力的重要性有更加深刻的認識，核心能力的培育看起來是一顆樹從根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程。【心得體會】_提高企業(yè)市場競爭位勢1.位勢戰(zhàn)爭中，軍隊都喜愛搶占制高點，制高點就代

9、表一種位勢，也確實是地位形勢的簡稱。商戰(zhàn)中也是如此，企業(yè)在市場競爭中也需要占據優(yōu)越的地位和提高自己的競爭優(yōu)勢，因此位勢對企業(yè)依舊十分重要。2.品牌品牌代表了企業(yè)的位勢，有了好的品牌就有比較高的地位，就有比較高的競爭優(yōu)勢。【案例】海爾是一個人所共知的名牌，它不僅是一個名牌產品，而且代表了一種競爭優(yōu)勢。海爾電冰箱銷售專門好，海爾洗衣機、海爾空調器、海爾電視機之因此都能夠順利打開市場，確實是因為海爾品牌差不多占據了專門好的位勢。那個位勢是一種無形資產，有了如此的位勢，企業(yè)的銷售利潤就會倍增。3.營銷渠道市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產品，但營銷渠道不是短時刻就能開拓的，而是

10、需要長時期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構成特定的位勢。.跨國公司的“壟斷優(yōu)勢”現在跨國公司大舉進軍國際市場，首先是通過位勢來實現的。它的位勢包括以下幾個方面：壟斷優(yōu)勢?？鐕鹃_發(fā)的先進技術，市場上還沒有多少家企業(yè)能夠與之抗衡，如此它就能夠獲得壟斷利潤。那個壟斷利潤來源于它的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，因此它的價位定的高，獲得的利潤就多。區(qū)位優(yōu)勢。跨國公司到某國去投資首先注重該國的區(qū)位，包括：交通、人文景觀、社會環(huán)境、投資環(huán)境這些位勢決定了跨國公司有獨到的競爭力?！景咐扛母镩_放初期跨國公司都情愿到中國沿海特不是上海、深圳這些地點投資，因為那個地點的投資環(huán)境好，水陸交通便

11、利，對打開中國市場、同不的跨國公司競爭有一種客觀的地域優(yōu)勢。因此區(qū)位優(yōu)勢是一種專門的位勢，它能夠使跨國公司節(jié)約成本，制造低廉的產品價位優(yōu)勢，進而去占據國際市場。內部一體化優(yōu)勢?？鐕径加性S多子公司，子公司和總部之間實行內部一體化治理，各個子公司之間由總部統(tǒng)一定價、統(tǒng)一核算，這種內部化優(yōu)勢也是一種專門的位勢，不的企業(yè)專門難達到?？鐕纠眠@種優(yōu)勢打擊新的進入者，逃稅避稅。國內企業(yè)如何提高自己的競爭位勢是值得研究的。要提高競爭位勢，只模仿不行，關鍵是要打造企業(yè)核心能力，提升企業(yè)核心技術專長。使企業(yè)獲得超額收益企業(yè)不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永久占有這種超額收益。然而一般的企業(yè)沒有核心

12、能力就不可能達到，超額收益與其講是一般競爭的結果，不如講是核心能力達到一定層次的客觀表現?？鐕镜膲艛嗬麧檶嶋H確實是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一部分利潤確實是通過新技術開發(fā)，新產品上市，降低成本抬高價格獲得的。1.實現“用戶看重的價值”如何實現超額利潤？超額利潤不是以企業(yè)的意志為轉移的，而是要看市場上對產品的價格能否同意，顧客確實是上帝。提高用戶所看重的價值，確實是提高市場競爭位勢，提高企業(yè)的超額收益的一個重要途徑?！景咐控S田汽車的口號是“有路必有豐田車”。講明豐田的市場專門大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比如省油、車況穩(wěn)定、價格低廉。這些價值讓用戶

13、中意，那么用戶就買你的產品。2.企業(yè)的內部能力企業(yè)內部能力、資源和知識的積存，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)的能力上不去，資源也不夠，特不是知識積存達不到一個檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業(yè)的超額收益還得從核心能力動身查找出路。3.提高成本效率企業(yè)要想獲得高的利潤必須降低成本，降低成本有如此幾種途徑值得借鑒：提高規(guī)模效應現在企業(yè)規(guī)模都專門小，像我國前幾年汽車行業(yè)有幾百家大大小小的汽車企業(yè)，還不如日本或者美國一家企業(yè)的銷售量。如何能夠降低成本，任何企業(yè)都要遵從規(guī)模效益理論，即產品成本是隨著產量增高和規(guī)模擴大而降低。確實是講我們的規(guī)模效益是通過擴大企業(yè)規(guī)模和提高產品產量來降低

14、產品成本的。通過技術創(chuàng)新改變產品結構任何產品差不多上剛生產出來成本專門高，通過技術創(chuàng)新變得既簡單又省原材料，性能又好，如此成本就低了。加強企業(yè)治理國內企業(yè)成本高的關鍵問題確實是治理上不去，倉庫治理，原材料采購，企業(yè)的生產治理等環(huán)節(jié)造成了企業(yè)的極大的白費。企業(yè)成本降不下來，企業(yè)的競爭力就上不去。因此在培育企業(yè)核心能力的過程中，必須通過加強治理，降低成本來實現企業(yè)的目標。營銷渠道營銷渠道也是降低成本的專門重要的方面，假如訂貨采購價格比較低，成本就會相應地降低?，F在一些企業(yè)什么緣故特不注重和批發(fā)商、銷售商、采購商搞好關系，緣故就在于如此能夠降低成本。維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢要緊通過

15、以下方式：核心能力難于仿制組織設計防止知識擴散的機制先進的價值觀核心能力難于仿制企業(yè)核心能力大小源于企業(yè)可經營知識的多少。知識越豐富，越不容易被不人學到，越有利于競爭優(yōu)勢的長期鞏固。企業(yè)的競爭力是豐富知識含量的一種表現，進入知識經濟時代，只有增加知識含量，企業(yè)核心競爭力才會長期鞏固。組織設計企業(yè)組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業(yè)核心能力的一個專門重要的途徑。防止知識擴散的機制企業(yè)核心能力因此能夠維持長久的競爭優(yōu)勢，確實是因為企業(yè)具備一種防止知識擴散的機制。企業(yè)內部治理鎖定機密，能夠通過申請技術專利的途徑進行愛護?？鐕局卫碇兄贫朔乐辜夹g擴散機制，叫

16、技術模塊，把最核心的技術做在模塊里，使得其他用戶只會應用而可不能學到，這也是核心能力能夠保存的一個方法。先進的價值觀長久的核心能力競爭優(yōu)勢，還得靠先進的企業(yè)價值觀來維系。因為先進的價值觀與企業(yè)文化有一種歷史性聯系，它是企業(yè)在特定環(huán)境條件下產生的文化，學一種技術容易，學一種企業(yè)文化是極難的?！咀詸z】是不是由于企業(yè)核心能力的難以仿制性才維護了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢？什么緣故？_使企業(yè)適應環(huán)境變化有核心能力的企業(yè)，能夠專門好地適應環(huán)境變化?！景咐控S田是具有核心能力的世界知名企業(yè)，豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機把美國企業(yè)搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了專門大阻礙，由于日本本土資源缺乏，

17、豐田不得不從節(jié)約資源考慮，發(fā)明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產。1980年日本汽車占據美國21%的市場。豐田那個案例告訴我們，現代企業(yè)要提高自己的競爭力，必須適應環(huán)境。逆境能夠誕生出平常我們所掌握不了的專門的能力?！咀詸z】是不是有了核心能力就能適應市場環(huán)境變化？你對此如何理解？_【參考答案】核心能力能鞏固和進展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)治理水平，參與國際聯盟，這些差不多上形成企業(yè)核心能力的有效途徑?！緟⒖即鸢浮窟@是毫無疑問的，只有提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)才能適應市場環(huán)境

18、變化。反過來，環(huán)境也能促進核心能力的生成，逆境更能催生企業(yè)核心能力?！颈局v總結】核心能力能鞏固和進展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)適應市場環(huán)境變化，保持長期穩(wěn)定的進展。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)治理水平，參與國際聯盟，這些差不多上形成企業(yè)核心能力的有效途徑?！拘牡皿w會】_核心價值觀企業(yè)核心能力是由多種能力復合而成的。圖3-1 企業(yè)核心能力的結構與維度示意圖核心價值觀企業(yè)核心價值觀也叫第一維度，它包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價值標準等等。IBM公司前總裁沃森講過：“就企業(yè)相關業(yè)績來講，企業(yè)的經營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠比技術資源、企業(yè)結構、發(fā)明制造及隨

19、機決策重要得多?！薄景咐控S田公司和松下公司，他們都有企業(yè)特定的經營理念和價值觀體系，他們?yōu)榱俗駨南M者所看重的價值，本著企業(yè)和顧客雙方都受益的原則，不斷地改進自己的工作。損害不的企業(yè)利益，損害消費者利益，搞假冒偽劣，如此的價值觀是沒方法培育核心能力的。因此培育核心能力首先要端正企業(yè)的經營理念，要塑造特有的企業(yè)文化，培育企業(yè)特定的價值目標。價值觀分為大價值觀和小價值觀，大價值觀是解決企業(yè)職員的態(tài)度問題；小價值觀是解決企業(yè)核心技術專長的定位培育問題。大價值觀確實是用戶第一，或者像海爾提出的產業(yè)報國、追求卓越，差不多上大價值觀。大價值觀強調信任和尊重，這要緊體現在對職員和顧客的信任和尊重。美國聞名

20、治理學家蓋洛夫認為：企業(yè)的成功來自于顧客的忠誠度、職員的中意度，還有它的品牌。小價值觀一般指企業(yè)的行為規(guī)范，也確實是著眼何種技術選擇問題。【案例】柯達公司的核心技術專長是均勻分布的鹵化銀乳液，為了提升自己的核心能力，保持自己的競爭優(yōu)勢，在那個核心技術專長上不斷地投入，不斷地優(yōu)化升級。為了吸引最好的化學人才，企業(yè)執(zhí)行了膠片設計優(yōu)先于設備設計的提升、獎勵原則。組織與治理組織與治理是第二維度，組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，反之則會制約企業(yè)的核心能力。組織和治理既是核心價值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)。從組織上來看現代企業(yè)里組織結構不斷變化，從原來的直線職

21、能制進展成事業(yè)部制，現在產業(yè)里這種企業(yè)組織結構靈活性不強，又進展成為扁平式、聚正式的組織結構，如此便于上下溝通，便于核心價值觀的實現。從治理上來看組織結構設置得好，治理起來方法就簡便，效果就明顯。從治理方式來看治理簡單粗暴，缺乏民主精神，都會阻礙企業(yè)核心能力的打造。要想提高企業(yè)核心競爭力，治理方式要適應當前的形勢，要適應企業(yè)自身的條件，要適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要靈活多樣，因地制宜，因企業(yè)制宜，因人制宜。知識與技能1知識構成核心能力的知識至少有三種：圖3-2 知識的三種類型現代企業(yè)是一個知識性的組織，關于企業(yè)來講，要創(chuàng)新就得不斷地豐富知識，企業(yè)的知識和技能對打造企業(yè)的核心能力是至關重要的。企業(yè)要擁

22、有某一項技術專長，就需要不斷的學習消化汲取新知識，產生企業(yè)特定的知識體系。如知識結構圖所示，公司獨有知識、行業(yè)知識、科學知識三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識?！景咐勘热绫咎锕?，搞發(fā)動機研究，既有自己特定的經驗和掌握知識渠道，又可通過汲取公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識。每個企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業(yè)，它汲取的公共知識也更多，也確實是它的知識含量更大。2技能中國企業(yè)現在面臨一個專門大的挑戰(zhàn)，確實是缺乏有一定熟練技能的技術工人。沒有一流的技術工人，即使有了好的創(chuàng)意，有了好的技術，依舊無法加工出產品?，F在中國的一些大企業(yè)，聘請高技工、高級人才，確實是那個緣故

23、。一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。因此講技術和知識都不能少。軟件與硬件軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術專長開發(fā)，而且是核心能力的表現。中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。”確實是要完成一個工作，做出好的產品，必須擁有先進的設備。比如現代萬能數控機床就比手工機床的加工精度要高。信息時代軟件開發(fā)關于提高競爭力有專門大關心。比如一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就能夠明白用戶群體的具體信息，通過電腦數據庫處理以后，再進行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業(yè)核心競爭力培育的一個法寶?！咀詸z】核心價值觀是核心能力的核心嗎？什么緣故？_【自檢

24、】核心能力結構是否每個企業(yè)差不多上一樣的？什么緣故？_【參考答案】企業(yè)核心價值觀是企業(yè)核心能力的核心，但不能等同于企業(yè)核心能力，因為企業(yè)核心能力除包括企業(yè)核心價值觀外，還有企業(yè)組織與治理、知識與技能、軟件與硬件等三個組成部分?！緟⒖即鸢浮棵總€企業(yè)的核心能力，其四個維度一個也不能少，只只是每個維度里的知識體系的知識含量不一樣?！颈局v總結】企業(yè)核心能力的形成是一個復雜的過程，它是多種知識交融的結果。核心能力由核心價值觀、組織與治理、知識與技能、軟件與硬件四個部分組成，每一個部分因所處的層位不同而顯示出不同的能力特性和能量?！拘牡皿w會】_技術創(chuàng)新產生的源泉企業(yè)的核心技術專長是在企業(yè)技術創(chuàng)新中實現的。

25、技術創(chuàng)新不是單純?yōu)榱四稠椉夹g的突破，其源泉來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了更加有效地占據市場。技術創(chuàng)新可能是你不經意的思維產物。有時候刻意去搞技術創(chuàng)新不一定有成果，間或在不經意的條件下會產生某種奇特的方法。【案例】柯達公司的技術創(chuàng)新一直連續(xù)到今天，它始終重視企業(yè)核心技術專長的培育，公司把柯達膠卷的一部分免費贈送給科研人員，這么一種小小的獎勵對以后的技術創(chuàng)新產生了不可估量的阻礙。有一次一個技術創(chuàng)新人員出去度假，照相過程中不小心落水，整個膠卷都濕了不能使用，通過這件事激發(fā)了他著手解決膠卷遇水還能接著使用的問題，因此防水膠卷就如此誕生了。有時候創(chuàng)新產生于企業(yè)遇到困難之時，有時候創(chuàng)新產生于市場結構變化之中，

26、創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，它和企業(yè)以后的成長速度息息相關。盡管我們講企業(yè)核心能力不等于技術專長，然而最終反映在制造企業(yè)產品的高質量還得依靠創(chuàng)新。企業(yè)技術創(chuàng)新大經濟學家熊彼特講過：“創(chuàng)新確實是生產函數的變動?！弊鳛橐粋€現代企業(yè)，首要的工作就應該建立一個研究部門。企業(yè)自主創(chuàng)新頻率越大，成果越多，競爭力越強，企業(yè)整體經濟效益也會相應地提高?！景咐康诙问澜绱髴?zhàn)后日本經濟如同一片廢墟。日本利用美國提供的援助貸款加上日本企業(yè)積存的資金，購買了歐美國家一萬億美元的技術專利，這些專利技術關心日本奠定了良好的技術基礎，后來日本由簡單的仿造進入不斷的創(chuàng)新，使日本贏得了經濟繁榮?？鐕就度胱畲蟮拇_實是技術創(chuàng)新，每年

27、拿出企業(yè)銷售利潤的1%去搞技術創(chuàng)新，其創(chuàng)新動力明顯不足，3%牽強維持，只有達到5%，企業(yè)的技術創(chuàng)新才有競爭力。1.技術創(chuàng)新的要素市場環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境研究市場上哪種產品最受歡迎，哪種技術最有進展前景，還要檢查自身能力能達到什么目標。企業(yè)要培育核心專長，就要從立足于市場環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。企業(yè)的人才技術創(chuàng)新需要人才，跨國公司關于人才的需求力度是專門大的，例如西門子公司，技術創(chuàng)新人才達到.8萬人，占到了全體職員的13%以上。2.自主創(chuàng)新不要一味抄襲模仿不人，要培養(yǎng)自己的創(chuàng)新價值觀和創(chuàng)新能力，不要簡單拿不人的就用，如此既違反知識產權法，又對企業(yè)的培養(yǎng)不利。國企和外企合資引進國外先進技術、先進設備，甚

28、至包括人才，能關心我們縮短進展過程。但相應的副效應確實是削弱了企業(yè)技術創(chuàng)新能力，因為企業(yè)單純迷信國外的技術、國外的治理方式，就會忽視企業(yè)自主創(chuàng)新能力，因此企業(yè)要從培養(yǎng)核心競爭力入手，要把技術創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新意識有效地組合起來。技術創(chuàng)新是一個大的工程，它絕不是單純的技術開發(fā)，而是涉及到專門重要的價值觀，甚至采取的技術、技術創(chuàng)新構想，都與價值觀思維、企業(yè)文化緊密聯系。中國不乏許多技術創(chuàng)新方案，科研院所也好，大學也好，研究出來的方案都不錯。方案差不多解決了，最難的問題確實是如何將技術轉化為現實生產力。因此我們國家以后的創(chuàng)新體系包括的范圍不光是科研部門，還應包括金融部門在內的許多相關產業(yè)部門。3.各種創(chuàng)

29、新機制間的關系圖-1 企業(yè)核心能力的產生如圖，文化和價值觀位于核心能力的四大創(chuàng)新機制的中央，與四大創(chuàng)新機制產生雙向聯系和阻礙。四大創(chuàng)新機制之間也是互相阻礙的。.技術創(chuàng)新的三種整合途徑技術復合將兩種或兩種以上的技術綜合在一個系統(tǒng)里，它不阻礙原有的個不技術特性技術復合。如2000年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結合在一塊的產品上市，大受歡迎。技術融合將兩種或兩種以上的新技術綜合在一起而制造出另一項嶄新的技術，原先的技術將失去其特性技術融合。功能性組合核心能力不局限于技術領域，而是綜合了銷售等方面的功能，從而發(fā)揮出整體能力優(yōu)勢功能性組合。技術創(chuàng)新與創(chuàng)新資產緊密聯系1.科技研究資產確實是我們講的公共知識

30、，科學知識。2.工藝創(chuàng)新資產工藝創(chuàng)新時有價值的資產，我們稱之為工藝創(chuàng)新資產。【案例】傳統(tǒng)的熱軋技術，一小時拔9米鋼管，拔出來質量也不是專門高。而創(chuàng)新的冷拔工藝，一小時能夠拔90米鋼管，而且鋼管光潔度高、性能好。3.產品創(chuàng)新應用資產把最新科研成果應用到產品后的有價值的資產。.美學設計資產一流的包裝三流的技術比一流的產品三流的包裝賺鈔票，這就講明技術創(chuàng)新中還要從美學角度上提高產品成果的美學效果，也就提高技術創(chuàng)新的美學資產的價值?！咀詸z】技術創(chuàng)新的關鍵是什么？_【自檢】技術專長和技術創(chuàng)新的區(qū)不在哪里？_【參考答案】技術創(chuàng)新的關鍵是人才。【參考答案】技術專長不等于創(chuàng)新，因為技術專長本身不能夠代表成果。

31、【本講總結】只有創(chuàng)新，才能使企業(yè)具有與眾不同的市場競爭力。技術創(chuàng)新是企業(yè)能力的最直接體現，它是一個困難、復雜的過程，也是提升企業(yè)能力的過程。技術創(chuàng)新不僅是企業(yè)能力的源泉，而且是企業(yè)的生命線，停止了創(chuàng)新，企業(yè)就會失去其生命力。【心得體會】_組織模式對企業(yè)的效率和核心競爭力的阻礙不同的組織模式使企業(yè)的效率不同，核心競爭力也不同。第一次工業(yè)革命之前，英國占有企業(yè)組織模式的領導地位，英國取得工業(yè)競爭優(yōu)勢的要緊緣故確實是憑借它的扁平化組織治理，還有人才機制。當時的人才要緊體現為熟練的技術工人，另一方面企業(yè)領導者和差不多工人之間沒有太多的中間環(huán)節(jié)，實現了扁平組織治理；由于未能適應技術進步需要而改變組織形式

32、即利用大批量規(guī)模生產優(yōu)勢，被美國的治理職能化企業(yè)組織變革所取代；后來，日本把現代化事業(yè)部組織引入企業(yè)，強調組織的靈活性和在組織所有層次上的技術創(chuàng)新，大大的提高了企業(yè)在工業(yè)化時代的市場競爭力，美國的領先地位讓位于日本。因此企業(yè)治理方式與組織形式密不可分，而企業(yè)的效率又和企業(yè)的組織形式緊密相關，效率不同，競爭力就會不同。因此，組織形式必須隨形勢、任務、環(huán)境的變化而相應變革?！景咐吭诩夹g創(chuàng)新領域里，日本的NEC在制造技術專長時進行了重大的組織轉型，它不僅成立了專攻技術的技術研究所，而且和企業(yè)的生產組織有效的結合起來，1965年成立了開發(fā)研究組、技術研究領導小組和技術研究所，后來三個部分相結合把NE

33、C的技術創(chuàng)新市場和企業(yè)尖端技術緊密聯系起來了。這三個組織之間是互相滲透，互相促進的。技術研究所負責解決超前問題，技術攻關小組解決現實問題，市場有一些新的技術提出來就通過技術開發(fā)部，市場和市場互動，也和企業(yè)的研究所，研究部門相結合。因此一個是超前的，一個是現實的，一個是和市場緊密相關的，這三個功能組合大大的提高了企業(yè)技術開發(fā)的效率?，F代企業(yè)技術開發(fā)最喜愛矩陣職能式的組織形式，依照開發(fā)的需要來決定組織形式，橫向縱向分不是職能治理和技術部門，兩個部門構成矩陣，需要解決哪個問題，就用哪個組織，這種形式效率高，活力大，因此組織形式與企業(yè)核心能力培育緊密相關?！咀詸z】企業(yè)組織是不是企業(yè)效率的關鍵因素？什么

34、緣故？_再造組織形式的優(yōu)勢再造組織形式有利于降低成本，縮短生產周期。美國進行了產業(yè)流程再造的革命，有力地改變了企業(yè)的組織形式，大大地降低了企業(yè)的組織治理成本和生產成本，也縮短了生產周期。【案例】福特和克萊斯勒這兩大有名的汽車企業(yè)，確實是通過流程再造，縮短了不必要的流程，減少了不必要的組織，加強了組織環(huán)節(jié)，縮短了企業(yè)的供求鏈，企業(yè)競爭力反而提高了，企業(yè)的成本大大下降。組織創(chuàng)新的三個方面：1.建立扁平式組織，加快信息傳遞建立扁平式組織關鍵作用在于加強信息傳遞。往常矩陣職能式是從高層總裁，一直到部門，再到車間、班組，信息傳遞時刻長不利于互相溝通，企業(yè)的效率就會降低?，F在扁平式治理，經理和職員之間實現

35、了互動，效率就容易提高。企業(yè)職員有什么好的主張、建議，直接能夠到達經理那兒，扁平式治理是信息時代的特定要求，和工業(yè)革命時代的要求是不一樣的。2.以人為中心分權化過程組織扁平式組織特不強調以人為本，以人為中心，企業(yè)職員在經理的心目中確實是財寶，這就要求企業(yè)要調動企業(yè)職員的積極性，關懷企業(yè)職員的制造性思維，要激發(fā)企業(yè)職員的自主創(chuàng)新能力，和積極苦干的精神?？恐贫葋硎`工人，久而久之，工人的積極性就會受到壓制?，F在治理的幅度變寬，中間不必要的層次也砍掉了，最高層次和最低層次越來越靠近。由于項目的不同過程組織能夠使成員不停地輪流，不停地轉移興趣，不停地通過學習不人的長處豐富自己的知識。因此現在企業(yè)搞一些

36、技術創(chuàng)新，也需要企業(yè)通過各種聯盟，增加一種互動和一種過程組織感。3.團隊建設技術創(chuàng)新還需要團隊建設。美國治理大師德魯克提出三種團隊形式：網球雙打型這種團隊是小型的，每一個成員必須是自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。足球隊型每個隊員有一個固定的位置，但整個隊伍是整體移動的（除了守門員），同時，隊員們又保持各自的相對位置。棒球隊型或者樂隊型每個成員都有固定的位置。特不是棒球型團隊最適合于技術創(chuàng)新團隊?！景咐控S田采納了足球隊型的開發(fā)組織，花了15年時刻才完成組織改造，之后，汽車開發(fā)周期由5年減少為18個月。日本的組織小巧玲瓏，靈活多樣，講求效率，企業(yè)的成員也特不團結，國門之外日本企業(yè)配合特不緊

37、，特不在技術情報的搜集方面，日本的企業(yè)人人差不多上骨干，大伙兒都替企業(yè)著想。進入21世紀，我們的企業(yè)要想取得核心能力必須反省組織上的問題?！景咐课覈髽I(yè)核心競爭力最強的企業(yè)海爾，十五六年之前，它從僅有7人的街道集體企業(yè)，進展到現在的海爾模式，它首先成立了以技術骨干為中心的中央研究院，另外還成立了10個研究所和11個技術研究單位，現在海爾每年創(chuàng)新成果達到28個，假如沒有龐大的組織，沒有靈活的形式，產生這么多的成果是不可能的。海爾集團在企業(yè)組織創(chuàng)新上還把市場競爭機制引入企業(yè)內部。它的組織形式促進了企業(yè)創(chuàng)新能力和企業(yè)生產尖端產品的能力。【自檢】我國企業(yè)如何實現組織創(chuàng)新？_【參考答案】現代企業(yè)效率和

38、組織緊密相關，組織功能發(fā)揮完全與否，與它的組織形式有直接的聯系，因此講我們企業(yè)的效率最終要體現為新的組織結構形式?！緟⒖即鸢浮客ㄟ^改革、改組、改造和結構調整實現。【本講總結】一定的組織形式會對企業(yè)能力和企業(yè)運行效率產生決定性的阻礙，組織創(chuàng)新是增強企業(yè)核心能力的關鍵環(huán)節(jié)，沒有它甚至連技術創(chuàng)新和價值創(chuàng)新都不能專門好的實現。組織創(chuàng)新不然而提高企業(yè)效率的關鍵，而且也是提高企業(yè)核心能力的基礎?！拘牡皿w會】_價值創(chuàng)新的差不多涵義價值創(chuàng)新是現代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客制造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功?，F代企業(yè)治理市場競爭手段不斷變化，技術當然是一個十分重要

39、的途徑，然而向價值領域里擴展是當今的趨勢?？蛋赜嬎銠C公司的三次價值創(chuàng)新【案例】美國康柏計算機公司通過3次價值創(chuàng)新，使自己的價值曲線與同行業(yè)競爭對手的價值曲線始終保持一定的差距，通過擴大差距的方法查找到了自己的利益增長空間，而且提高了自己的核心能力，使銷售額和利潤額將近翻了3番?？蛋鼐烤故侨绾伪３炙念I先地位，如何競爭價值創(chuàng)新的呢？公司的價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：產品平臺。指物理意義上的產品。服務平臺。包括維修、顧客服務、質量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持。交貨平臺。確實是后勤和交貨給顧客的渠道。這三個平臺，實際上體現了價值觀，沒有價值觀就沒有一定的競爭能力，也表現不出特有的競爭品牌。

40、在轉型經濟時代要有新的競爭思維，主動提高自己的價值曲線就能盈利。企業(yè)競爭特不有利的途徑確實是正確看待市場價值，以自己為中心永久找不到應有的價值體現，假如能以顧客為上帝，以市場為中心，價值曲線隨時就能發(fā)覺，也許企業(yè)技術實力并不專門強，但仍能夠競爭取勝。圖6-1 康柏如何保持服務器行業(yè)的領先地位示意圖【案例】康柏公司1989年生產了第一臺服務器系統(tǒng)增強型（），它可運行6種網絡操作系統(tǒng)，但它專門快發(fā)覺大多數用戶只使用服務器小部分功能?？蛋毓镜牡谝淮渭夹g創(chuàng)新康柏在1992年生產出一種特不簡單的服務器，最適合于運行文件處理和打印。價格只有的1/3?？蛋匾o通過減少一般應用的兼容性而大大降低了生產成本，

41、實現了這一價值的創(chuàng)新?？蛋卦诟偁幹杏辛艘环N新的思維“不要重復技術創(chuàng)新”，因為技術創(chuàng)新也得投入大量人力、物力、財力。因此通過第一次創(chuàng)新成功后，就把創(chuàng)新引為價值創(chuàng)新。第一次是產品平臺創(chuàng)新，第二次是服務平臺創(chuàng)新，這是其他廠商所沒有想到的?！景咐靠蛋毓镜牡诙渭夹g創(chuàng)新當競爭對手試圖模仿，行業(yè)價值曲線開始趨同時，康柏進行又一次基于服務平臺的價值創(chuàng)新。通過研究發(fā)覺，服務器不是一個孤立的產品，而是顧客需求鏈中的一部分。顧客90%的費用被用在其他方面，只有10%用于服務器。因此，康柏調整了自己的資源，開發(fā)出1000，這是一種綜合了兩種改進版軟件的服務器。第一種軟件能夠對服務器硬件和網絡信息進行設置，更加適

42、合用戶的操作系統(tǒng)和應用程序，如此便節(jié)約了用戶對硬件設置時刻，使安裝過程準確無誤，服務器能可靠運行。第二種軟件能夠在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)覺過熱的電路板、有故障的磁盤驅動器等。從而關心用戶治理網絡系統(tǒng)。通過基于服務平臺的創(chuàng)新。制造了更加優(yōu)越的價值曲線，擴大了它的市場份額?？蛋氐膬r值創(chuàng)新，第一次是產品創(chuàng)新，現在能夠講改進產品只是把它的功能少一點，價格降一點，使用于某種顧客群體，那個一般企業(yè)都想得到。第二次價值創(chuàng)新是服務平臺價值創(chuàng)新。第二次服務平臺的創(chuàng)新，把康柏的價值曲線提升到一個新的高度。那個高度在康柏的兩次價值創(chuàng)新里是最關鍵的一步?！景咐靠蛋毓镜牡谌渭夹g創(chuàng)新為了縮短從訂貨到送貨之間

43、的時刻，康柏發(fā)動了發(fā)送平臺的價值創(chuàng)新。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產品能依照客戶的專門需要進行生產，并在訂貨8小時送到貨。這次價值創(chuàng)新，康柏大大減少了存貨成本，增強了客戶的信譽度?？蛋赝ㄟ^這一次的價值創(chuàng)新達到了兩個目的，一個是降低了自己存貨成本，另一個是使顧客的使用價值得到了專門好的實現。三次價值曲線的改變，擺脫了當時對它的圍追堵截。市場競爭如同戰(zhàn)爭一樣，當實力臨時上不去的時候，就應尋求其他取勝的方法。聯邦快遞公司的價值創(chuàng)新【案例】按照美國正常的航空服務，一般差不多上白天運輸寄送包裹，史密斯總裁上臺以后大膽的開拓了夜間郵遞服務，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過互聯網，給用戶提供方便。

44、盡管為用戶提供聯機服務，增加了硬件、軟件、打印機、網絡接口設備，花了幾百萬美元，然而后來得到的收益遠遠超過了它。通過20世紀80年代初期的條形碼改進和中期的互聯網服務，把聯邦的競爭水平提高到了更高的檔次?，F在美國服務領域，特不是航空運輸里，聯邦是首屈一指，世界上沒有誰能夠與之競爭?，F在擁有1萬職工，在全球212個國家里，每天運送300多萬件包裹，每年制造的銷售營業(yè)額達到了115億美元。通過這兩個事例，能夠看到價值創(chuàng)新對企業(yè)競爭力提高是十分重要的途徑?！咀詸z】價值創(chuàng)新是不是企業(yè)提高自己服務價值以占據更多的市場？什么緣故？_【參考答案】從表面上看價值創(chuàng)新是企業(yè)為了提高服務質量，改進服務水平，得到更

45、多的用戶，事實上不然。它要利用三個平臺來提升企業(yè)的價值曲線。價值創(chuàng)新和一般的改進服務，改進產品質量當然有聯系，但不能等同，一定要站在競爭的高度上來理解價值曲線的意義?！颈局v總結】價值創(chuàng)新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客制造更多價值來爭取顧客，贏得成功。通過價值創(chuàng)新業(yè)也是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑。【心得體會】_治理創(chuàng)新1.治理思想創(chuàng)新治理思想進展有比較長的歷史，真正科學的治理思想是從泰羅科學治理開始的。從治理思想的進展來看，治理行為方式一天天趨近于以人為本。治理思想的進步體現了一種時代的進步，治理的效率也在一步步的提高。往常是工廠作坊式的治理，到泰羅

46、的科學治理是采取優(yōu)化的方法，把工人的操作進行分解，讓工人按照標準的操作規(guī)程和標準的時刻進行操作，如此提高了企業(yè)的生產效率。以人為本的理論越來越重視被治理者的心理問題。以人為本的治理更加適合于現代治理，因為它能夠充分調動人的主觀能動性。2.治理方式創(chuàng)新現代化的大公司、大企業(yè)在治理方式上創(chuàng)新的力度是專門大的?！景咐咳毡矩S田公司發(fā)明了，確實是實時制治理，這是一種治理方式的創(chuàng)新，它的內容是平行推進式生產?？蛻籼嵩鐓⑴c產品的設計，原材料、零部件不僅能夠隨用隨到，而且擴充量大大的降低，產品的批量能夠減少到95%?，F在一些企業(yè)效率不高，往往是由于各個環(huán)節(jié)上造成拖延、白費，實時制治理對企業(yè)是一個極大的進步。

47、3.治理手段創(chuàng)新進入時代治理手段更先進了，通過計算機數據化治理能夠分析治理中的問題。特不在一些營銷部門，假如通過計算機對客戶資料進行分析，就會對客戶市場進行準確定位。因此治理手段的創(chuàng)新關于提高治理績效也是專門明顯的。.治理模式創(chuàng)新不同企業(yè)有不同的治理模式?！景咐亢柕闹卫砟Ｊ揭o體現在它的治理模式上。那個模式是全方位的，對每天、每人、每事進行全程操縱。在質量治理過程中，按照治理方式，必須做到日事日畢、日清日高。確實是今天的工作今天必須完成，今天完成的情況在質量上要有提高。治理還有一個重要的內容確實是事事都有人管，同時有人檢查治理的質量，以保證每個環(huán)節(jié)不出差錯。的最高目標是實現自主治理，增強每

48、個職工的責任感，提升企業(yè)的凝聚力，這確實是以人為本的治理思想。治理模式體現了一個企業(yè)的核心能力狀況，有了先進的模式，才會有先進的效率。企業(yè)治理創(chuàng)新，對企業(yè)績效的提高起到至關重要的作用。企業(yè)的治理創(chuàng)新不是簡單、籠統(tǒng)的治理，它是通過治理思想、治理方式、治理手段、治理模式的創(chuàng)新來實現差不多治理的轉變。現代治理也在不斷的創(chuàng)新它的方式、方法、概念、理念，治理創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高是同步的?！咀詸z】治理創(chuàng)新對企業(yè)核心能力的要緊阻礙是什么？_制度創(chuàng)新制度關系企業(yè)的經營機制；關系到每個職員的積極性，制造性；關系到技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和治理創(chuàng)新?！景咐科髽I(yè)的領導制度，過去實行是黨委負責制，黨委對生產情況不是特不

49、了解?，F在變成廠長負責制就大大進步了。因為現代企業(yè)對科學技術要求都專門高，假如沒有專家來操縱，光靠黨委的思想教育是不行的。制度對國有企業(yè)是特不重要的，我們的目標是建立現代企業(yè)制度?，F代企業(yè)制度最差不多的形式確實是現在的公司制既有董事會，也有監(jiān)事會，也有經理層，要實現三權制衡。我國差不多改革了20多年，到現在為止真正建立起現代企業(yè)制度的國有企業(yè)還不專門多，許多企業(yè)是翻牌公司，掛的是現代企業(yè)制度牌子，實際上與傳統(tǒng)制度差不多?，F在企業(yè)制度不能有效地建立起來，個人的積極性就難以提高?！景咐可虾Ｐ聹撹F廠是一家有88年歷史的國家一級企業(yè)，然而那個企業(yè)在1997年難道走到破產的邊緣，被兼并了。199年上

50、海許多不景氣的中小企業(yè)都進行了上市、改制，而這家鋼鐵廠因為是屬國有制的國家一級企業(yè)，給了上市指標也不敢要，最后失掉了進展機遇。由于體制的束縛，工廠生產一天天萎縮，最后連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都競爭只是了。那個企業(yè)什么緣故會失?。看_實是制度的問題。國有企業(yè)的制度束縛了企業(yè)家的行為。現在的三權分開，三權制衡，就有了一種約束，董事會有所有權，職業(yè)經理人有經營權，職業(yè)經理人能夠依照自己的專業(yè)知識來治理企業(yè)，能夠大膽地按照現代化企業(yè)運作規(guī)程去辦事。監(jiān)事會要監(jiān)督董事會和職業(yè)經理人，這體現了一種民主監(jiān)督機制，既能防止失誤又能真正發(fā)揮人的積極性。除企業(yè)制度外，還包括其他方面的制度，比如企業(yè)的人才制度、創(chuàng)新制度。要想提高企業(yè)

51、的核心競爭力，就得把企業(yè)制度建設好?！景咐棵绹榕晾瓲栦撹F公司，只有1000職員，然而競爭力是世界上第一流的，它確實是通過建立現代企業(yè)制度提升企業(yè)的核心競爭力的。企業(yè)每小時產一噸鋼材只需1.5人，而美國全國的平均水平是53人，日本是5.6人，德國是5.7人。企業(yè)經營有了現代企業(yè)制度，人的積極性高了，每個職工都有公司的股票，職工對那個企業(yè)更是愛廠如家。軋鋼車間發(fā)生技術問題，能處理就自己處理，處理不了的就向相應的部門求援，工人自發(fā)關懷企業(yè)。工人不僅在工廠努力干活，在不處遇到客戶需要也能主動為工廠訂貨、銷售。因此講制度變了，整個積極性、治理狀況都會相應的變化。制度創(chuàng)新關于每個企業(yè)都不可忽視的重要方

52、面，關懷技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、價值創(chuàng)新和治理創(chuàng)新的同時，要把制度創(chuàng)新作為企業(yè)的一項全然任務。通過制度來改變企業(yè)的面貌，實現企業(yè)制度創(chuàng)新?！咀詸z】我國企業(yè)制度創(chuàng)新的難點在哪里？_【參考答案】治理對企業(yè)競爭力提高起到了系統(tǒng)培育的作用，假如只搞技術創(chuàng)新，不搞治理創(chuàng)新，技術創(chuàng)新就會處于一種事無巨細的狀態(tài)。有了治理就會有條有理，一個企業(yè)是由各個部門組成的，必須進行協(xié)調。治理創(chuàng)新是企業(yè)核心能力提升的關鍵方面，假如沒有治理，企業(yè)的效率不可能提高?！緟⒖即鸢浮侩y點要緊表現在產權問題?！颈局v總結】通過治理創(chuàng)新能夠進一步提高企業(yè)的治理效率，提高企業(yè)的效率和效益，提高企業(yè)的核心競爭力。制度關系企業(yè)的經營機制；關系到每

53、個職員的積極性，制造性；關系到技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和治理創(chuàng)新。治理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑?！拘牡皿w會】_現代企業(yè)競爭是知識競爭學習的速度和能力決定勝利知識經濟時代誰學習的速度快，學習能力高，誰就可能競爭領先。知識經濟時代，知識體現為一種價值，體現為一種經濟的源泉，我們過去把生產要素歸為三要素，四要素，現在這些都不夠了，還要加入知識那個要素。知識不是憑空產生的，它一定是通過學習才能得到的，誰的學習能力高，誰獲得的知識就多，誰的知識多誰的競爭力就高，誰就能夠搶占競爭的制高點。微軟也好，英特爾也好，他們走在了當代世界經濟的最前面，確實是因為這些公司擁有了最先進的知識，現在先進的產

54、業(yè)必定是知識含量專門高的產業(yè)，有的企業(yè)白領工人占到了80%90%，這都體現了知識含量。入世以后，中國面對的最大挑戰(zhàn)確實是如何提高農業(yè)的競爭力，農業(yè)提高競爭力也離不開知識，靠科學治理、科學耕作來提高農業(yè)的生產水平，如此才能提高效率?，F代企業(yè)的競爭實際上確實是知識的競爭，這就必須轉變觀念，把企業(yè)變成一個學習型組織。美國治理學家彼得圣吉的第五項修煉里給人最大的啟發(fā)確實是要加快企業(yè)的學習，要把企業(yè)變成學習型組織。如何轉變人的心智模式，這些差不多上針對當前國際市場的競爭和企業(yè)競爭提出的一個戰(zhàn)略性的命題。在以后只有那些使職員全身心投入和不斷學習的組織，才可能在競爭中取勝。彼得圣吉荷蘭聞名殼牌公司，它的前總

55、裁愛爾德土司講：“先于競爭對手掌握新知識、新技術，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！币〉谜嬲志玫母偁巸?yōu)勢，就得比不人更快地掌握新知識，掌握新技術。先于競爭對手掌握新知識，新技術，可能是唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。愛爾德土司學習型組織的重要性群居的鳥學習的最快小 故 事美國一位生物科學家到英國考察，發(fā)覺英國莊園里生活著山雀和知更鳥兩種鳥。山雀野生的比較多，而知更鳥長的專門漂亮，但專門稀少。19世紀末，在花園里飛來飛去的這兩種鳥都掌握了一種技術，因為英國的送奶工把奶送到每戶的門口，因為奶瓶差不多上敞口的，表面積有一層厚厚的奶油，這兩種鳥都學會了吃奶油。到了20世紀50年代，奶工發(fā)覺奶瓶經常被搞的亂七八糟

56、，也不衛(wèi)生，就把瓶口用漆封起來。山雀的數目專門多，有的山雀發(fā)覺把漆封敲開窟窿還能夠吃到奶油，就進展到100多萬只山雀都學會了把漆封啄開去吃奶油，而漂亮的知更鳥到現在為止還可不能通過那個小故事講明了建立起學習型組織的重要性。學習型組織和單個人重視學習是兩個效果，單個人學習就算你再聰慧再有智慧也是有限的?，F在建立學習型組織就能夠通過學習型組織里面那些反應快的、聰慧的人能夠帶動一大片，這確實是企業(yè)變成學習組織的偉大力量。一個企業(yè)中大伙兒來自不同地點，有著不同的知識結構，而且基礎不同，通過互相交流學習的效果是最好的。學習的重要性煮青蛙的故事小 故 事有人做過如此一個實驗，先把青蛙丟在滾燙的水里，青蛙由

57、于水溫的刺激會立即試著蹦出來。第二次把青蛙放在涼水中再加溫，假如不去驚動它，它則呆著不動。然后，假如再慢慢加溫，當溫度從21度升到27度，青蛙仍顯得若無其事。當溫度接著升高時，悲劇發(fā)生了：青蛙變得越來越虛弱，它差不多沒有跳動的力氣了，最后直到活活地被煮熟那個小故事講明人能夠應付激烈的環(huán)境變化，越是舒舒服服的環(huán)境越容易使人喪失競爭力。企業(yè)面臨的環(huán)境總在不斷的變化，要及時地提醒自己，不學習就會永久喪失感知環(huán)境的能力，就像青蛙一樣舒舒服服的把自己葬送了。青蛙的故事在美國就有實際教訓?！景咐?0世紀80年代，美國被它的學生日本超過，日本的超越不是一下子成功的，因為美國人就像青蛙一樣，一步一步麻痹大意

58、了。日本企業(yè)是20世紀50年代才開始從戰(zhàn)后的廢墟上，一步步逐漸成長的，到了60年代開始就有了一定的規(guī)模，日本企業(yè)開始打入美國市場。1962年日本汽車在美國市場上的占有率還不到%，對此美國的廠商全然不在乎。到了197年初，占有率就達到了10%，這時有些企業(yè)還不以為然，就像那青蛙，原來水溫只有5度后來到了10度還沒感受。197年最后上升到15%，美國大部分企業(yè)還熟視無睹。80年代初期，日本汽車在美國本土市場上占據份額差不多占到了21%，這時企業(yè)才如夢方醒，就像青蛙一樣水溫到了20多度，想動彈也不行了。1989年日本汽車占據了30%的美國汽車市場，美國的競爭力差不多完全垮下去了，就像青蛙只能等著慢慢

59、被煮熟人類也好，企業(yè)也好，都不能放松警惕性。美國在六七十年代放松了警惕，使日本那個競爭對手一天天長大，因此講這時美國就像這只青蛙，麻痹大意在環(huán)境緩慢的變化過程中吃了大虧。美國在競爭中的失敗歸根到底是放松了學習，任何一個國家不學習就要落后，況且企業(yè)呢？要想有競爭力就得好好的學習，關于企業(yè)來講要進入一種科學化、規(guī)范化的學習。建立學習型組織的方法豐田經驗要想建立學習型組織，必須有一套特定的方法。【案例】豐田公司的學習型組織是利用跨部門設計的，制造團隊相互交叉作業(yè)，把本部門的經驗和另一個部門的經驗互相交流，通過如此的交叉學習、交叉作業(yè)，豐田公司使它的零部件品種減少了20%。同時節(jié)約15%的時刻。他們能

60、夠更可靠地進行組織運行，使運行更有利，更靈巧。現在一個大的跨國公司，組織部門之間幾乎確實是一個學習單位?！景咐拷芸隧f爾奇所治理的通用公司連續(xù)兩年位居世界500強第一，僅僅17年間，通用電器的市值由原來的120億美元增加到2800億美元。通用電器公司初期行政治理人員專門多，韋爾奇上臺后進行大刀闊斧的結構調整，把企業(yè)變成一個學習型組織。幾年工夫內裁員11萬，夢想建立一個無界限的大公司，打破企業(yè)內部各個部門之間的相隔離，外部企業(yè)與企業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)相脫節(jié)的狀態(tài)，建立一個開放式的學習型的組織。韋爾奇是一個改革家、戰(zhàn)略家、具有前瞻性眼光的企業(yè)家，他不僅有創(chuàng)新精神，更有專門好的學習精神，通用電器確實成為一