企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

1、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量

2、化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI

3、，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解

4、決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或

5、更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng),關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的

6、簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績(jī)的大幅度提升。KBI是企業(yè)績(jī)效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績(jī)效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的不斷深入和績(jī)效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！KBI管理理念眾所周知：企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)公司各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。由于建立在部門和員工個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的公司業(yè)績(jī)是企業(yè)人力資源管理的終極指南，

7、大多數(shù)公司在績(jī)效管理活動(dòng)中通常偏重于部門和員工的業(yè)績(jī)管理并對(duì)此全力以赴。近年來，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理在中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對(duì)部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對(duì)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級(jí)員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識(shí)/規(guī)范意識(shí)，激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績(jī)的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業(yè)績(jī)效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵原因就在于：行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作

8、很難有效開展！在許多企業(yè)的績(jī)效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績(jī)管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評(píng)議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績(jī)效管理的整體成效和績(jī)效管理的口碑造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時(shí)間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上，對(duì)于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部

9、門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績(jī)的大幅度提升。通過研究績(jī)效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識(shí)、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)（包括業(yè)績(jī)和行為）的基礎(chǔ)。因此，對(duì)部門和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績(jī)管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對(duì)被管理者工作態(tài)度和工作能力的培

10、養(yǎng)，以及對(duì)相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說：在對(duì)各部門和各級(jí)員工KBI管理的過程中，有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的目標(biāo)是通過各級(jí)員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級(jí)員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提

11、下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KBI管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識(shí)和協(xié)作精神的成長(zhǎng)；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理則往往重視對(duì)管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。KBI及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)

12、準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個(gè)符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)（頻率標(biāo)準(zhǔn)）。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評(píng)一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場(chǎng)合發(fā)揮作用。對(duì)該KBI的有效管理需要對(duì)“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定（該工作被稱為指標(biāo)含義說明）。為正常推進(jìn)KBI的管理工作，有時(shí)還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不

13、超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。“下屬培訓(xùn)合格率（季度） 不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皶?huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度） 不超過兩次”。該指標(biāo)需要對(duì)“按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對(duì)工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評(píng)估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度（對(duì)企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況）二、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度（對(duì)長(zhǎng)期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的

14、工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況）三、服務(wù)精神（對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)）四、服從精神（服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)）五、商務(wù)禮儀（工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況）六、協(xié)作/溝通（對(duì)內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率（參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）八、機(jī)密維護(hù)度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況）九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作

15、就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。KBI管理具體實(shí)施KBI管理的核心是KBI管理責(zé)任書。KBI管理責(zé)任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員

16、工與其直接上級(jí)之間通過協(xié)商確定的、明確員工在一定時(shí)間/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級(jí)在KBI管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：一、KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn) 二、KBI執(zhí)行的方法和步驟 三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四、上下級(jí)在KBI執(zhí)行過程中的責(zé)任（包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任） 五、違約處理?xiàng)l例KBI責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在KBI管理的整個(gè)過程中，都要運(yùn)用“360度方式”從各個(gè)維度按周采集KBI執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄

17、、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。KBI管理的每一周期結(jié)束時(shí)，都要組織KBI管理考評(píng)。與KPI一樣，KBI管理考評(píng)也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段：一、被考評(píng)者自評(píng)二、直接上級(jí)考評(píng)三、復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng)四、考評(píng)結(jié)果反饋五、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用六、考評(píng)總結(jié)在KBI考評(píng)總結(jié)中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實(shí)施的成本效果比的評(píng)估。KBI實(shí)施成本效果比評(píng)估中，下列內(nèi)容是必不可少的：一、實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對(duì)比評(píng)估二、實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對(duì)比評(píng)估三、實(shí)施成本與員工滿意度提升對(duì)比評(píng)估四、實(shí)施成本與員工工作效率提升對(duì)比評(píng)估公司的KBI管理要與KPI管理進(jìn)行有效對(duì)接

18、，由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績(jī)效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定KPI和KBI在企業(yè)績(jī)效管理體系中的權(quán)重是績(jī)效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來講，KBI在各部門和各級(jí)員工績(jī)效管理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？偠灾琄BI管理理念是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理理論的豐富和發(fā)展，它能夠有效彌補(bǔ)KPI管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)際需求、提升績(jī)效管理的整體價(jià)值以及績(jī)效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。 企業(yè)要保證戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，制定一套合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體

19、系必不可少。KPI的制定是績(jī)效管理的開始而不是結(jié)束。海風(fēng)公司是一家大型的機(jī)電制造企業(yè)，經(jīng)過近十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在業(yè)界樹立了一定的品牌知名度，并擁有了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。在業(yè)務(wù)規(guī)模和人員數(shù)量不斷增長(zhǎng)的情況下，為了提高管理水平，保證持續(xù)增長(zhǎng)，近期公司制定了五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在制定具體實(shí)施計(jì)劃和考評(píng)辦法的過程中，經(jīng)過深入的研討，公司高層都意識(shí)到要保證戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，將各項(xiàng)任務(wù)和目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位，制定一套合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系必不可少。那么如何才能建立這一指標(biāo)體系呢？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Per

20、formance Indicators）是反映個(gè)體或組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)，它是衡量指標(biāo)，而非具體的目標(biāo)值。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)區(qū)別于能力素質(zhì)或態(tài)度指標(biāo)，也不是所有的績(jī)效衡量指標(biāo)。國內(nèi)外很多企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐證明，基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系對(duì)于企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略行之有效，它將企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)關(guān)鍵成功因素和員工崗位績(jī)效成功地結(jié)合起來，同時(shí)企業(yè)能夠以此為基礎(chǔ)建立具有可操作性的績(jī)效管理體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的特征關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，并體現(xiàn)著戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。因此，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有以下特征：1、縱向分解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠(yuǎn)

21、景、戰(zhàn)略相連接，既有團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，也有個(gè)人指標(biāo)。自上而下，目標(biāo)層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。使每一崗位員工個(gè)人績(jī)效、部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效與企業(yè)的整體效益建立起了有機(jī)的聯(lián)系。2、橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績(jī)效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)，最終保證企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。3、整體考慮。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。兼顧長(zhǎng)期和短期的指標(biāo)，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標(biāo)，既有結(jié)果性指標(biāo)也有過程性指標(biāo)。4、簡(jiǎn)潔精煉。與一般業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)相比，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以更加簡(jiǎn)潔精煉地反映實(shí)際的業(yè)績(jī)，直觀性和可控性更強(qiáng)，便于評(píng)估和管理，導(dǎo)

22、向性也更強(qiáng)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則根據(jù)成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候必須遵循SMART原則，這五個(gè)字母分別代表一個(gè)具體的含義：1、S，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)必須是具體和明確的，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，符合企業(yè)和團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證明確的導(dǎo)向性。2、M，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是容易衡量的，工作業(yè)績(jī)成果應(yīng)體現(xiàn)為可以量化的指標(biāo)。3、A，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以達(dá)到的，在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。4、R，指業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有相關(guān)性，必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的職能及崗位職責(zé)緊密聯(lián)系。5、T，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有明確的時(shí)間要求，關(guān)注工作完成的效率。因此

23、，并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)，必須按照重要性的不同進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的對(duì)比和選取。在設(shè)計(jì)指標(biāo)的過程中，要努力發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起更重要作用的考核指標(biāo)；對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)都不應(yīng)過多；在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡和處理好短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)明、量化，更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，該方法主要步驟包括：1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及業(yè)務(wù)單元的策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。2、明確崗位或

24、部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與企業(yè)相互影響，以及影響的因素；3、確定每一崗位、部門和業(yè)務(wù)單元的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略和途徑；4、確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，通過理論分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，判斷每一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；5、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)從企業(yè)到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，再到部門，最后到崗位，進(jìn)行層層分解與落實(shí)，確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。6、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行評(píng)估、完善和改進(jìn)，以保證這些指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效。使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的注意事項(xiàng)1、設(shè)計(jì)KPI應(yīng)兼顧企業(yè)長(zhǎng)期和短期利益的結(jié)合，企業(yè)可以使用平衡計(jì)分卡工具全面考慮財(cái)務(wù)、

25、客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的因素，制定更加完善的指標(biāo)。2、KPI的設(shè)計(jì)過程是一個(gè)從上而下的分解過程，各層級(jí)間KPI 要體現(xiàn)其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。分解過程中應(yīng)該弄清楚每個(gè)KPI與部門之間的相關(guān)度；明確KPI實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、KPI的轉(zhuǎn)換（實(shí)現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點(diǎn)）是什么、KPI 的輸出（形態(tài)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等）是什么；在分解KPI時(shí)，切忌三種極端的做法：一是脫離實(shí)際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂的隨意，任何一種做法都將導(dǎo)致KPI 的分解不能完全到位；分解過程必須加強(qiáng)橫向和縱向溝通；分解KPI時(shí)要全面考慮時(shí)間進(jìn)度、量化指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)維

26、度、測(cè)量方法、評(píng)價(jià)公式、實(shí)現(xiàn)KPI 的必備資源、需其他部門配合的相關(guān)要求、實(shí)現(xiàn)KPI 的主要流程和主要方法等，盡量不要遺漏。3、在設(shè)計(jì)KPI時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門和個(gè)人KPI，并設(shè)定合理的目標(biāo)值。對(duì)需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個(gè)人。4、KPI在設(shè)計(jì)過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，部分KPI 應(yīng)在形成同時(shí)設(shè)計(jì)不同周期（半年、季度、月度）的分解曲線。5、KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指可對(duì)KPI的工作狀態(tài)進(jìn)行測(cè)量、通過測(cè)量并可判定工作狀態(tài)是否達(dá)到預(yù)期效果的一種有效尺度，主要包括時(shí)間（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。6、KPI的

27、制定是績(jī)效管理的開始而不是結(jié)束，在此基礎(chǔ)上建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)后，企業(yè)要進(jìn)行資源的配置和人力資源的發(fā)展，定期進(jìn)行績(jī)效分析與改進(jìn)，并進(jìn)行績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)，完成績(jī)效管理的一個(gè)周期。案例分析與點(diǎn)評(píng)做為企業(yè)界的航空母艦，通用電氣（GE）的管理之道，一直被人們奉為經(jīng)典，而其中的目標(biāo)考核制度則是其管理中的重要環(huán)節(jié)，從通用中國公司的目標(biāo)考核制度可以對(duì)通用電氣的成功略見一斑。通用中國公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，具體來說包括：目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合等等，其中目標(biāo)與計(jì)劃的制定就有鮮明的特色。在通用電氣，目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，因此管理人員對(duì)這方面要求很高，落實(shí)

28、的時(shí)候主要要求目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的英文首字母可以縮寫為“SMART”，因此GE內(nèi)部有時(shí)員工開玩笑稱之為“聰明計(jì)劃”：S是Specific，就是目標(biāo)必須具體、明確；M是Measurable，即目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的； A是Attainable，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R代表Realistic，即所有的這一切必須是真實(shí)反映的；T是Time-bound，必須有時(shí)間表的意思。除了這些以外，這一目標(biāo)必須與公司、部門的目標(biāo)一致。GE制定目標(biāo)計(jì)劃的過程中強(qiáng)調(diào)與員工反復(fù)溝通推敲，而且在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，立即會(huì)做修正。在這過程中溝通的要求很高，GE的一位負(fù)責(zé)人說：“關(guān)鍵在于各部門的上下級(jí)

29、之間，人力資源部與其它部門之間，要保證沒有阻礙地溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。好在GE的環(huán)境很開放，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流，做到這點(diǎn)不是很難?！眱H有以上這些還不夠，目標(biāo)的制定和考核是為了激勵(lì)員工，“所以信息要及時(shí)給予反饋”。HR部門的一位經(jīng)理提醒道，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了，真到年底考核的時(shí)候就變得不那么繁雜了。點(diǎn)評(píng)：基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定過程是一個(gè)自上而下的過程，企業(yè)從高層管理者到基層員工各個(gè)層面的深入溝

30、通對(duì)于指標(biāo)的合理制定、順利實(shí)施到真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用至關(guān)重要，GE 將它對(duì)于這一點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)變成了制度保證，并在執(zhí)行的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行修正。同時(shí)GE 把信息的及時(shí)反饋?zhàn)顬榭?jī)效考評(píng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定和考評(píng)最終都是為了激勵(lì)員工，只有通過及時(shí)的反饋和激勵(lì)，最終促使員工的行為按照企業(yè)的導(dǎo)向發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能達(dá)到績(jī)效管理的真正目的。KPI考評(píng)企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)