(宜賓一中)明基

1、dthv提供：拓展培訓(xùn)明基 并購(gòu) 西門(mén)子小組成員5班：蔡婷婷01（制作PPT） 葉東梅33（查借鑒意義）葉雙雙34（查并購(gòu)過(guò)程） 曾奇妙35（ PPT 演講）趙志玉37（查原因分析） 鄭成成38（作報(bào)告）周藝純39（作報(bào)告） 李吳胤40（查明基簡(jiǎn)介）明基簡(jiǎn)介明基BenQ是全球一線5C（電腦、通信、消費(fèi)電子，車(chē)載電子 ，醫(yī)療電子）品牌，史上最年輕且成長(zhǎng)速度最快的世界500強(qiáng)企業(yè)，全球前三大LCD面板制造商，亞洲唯一一個(gè)橫跨多個(gè)不同領(lǐng)域的大型華人企業(yè) 。由施振榮創(chuàng)立于1984年6月，過(guò)去也是宏碁集團(tuán)旗下的公司之一，并共同使用Acer的標(biāo)志。1999年宏碁集團(tuán)整頓后，獨(dú)立成明基電通集團(tuán)，并于2001

2、年推出自有品牌BenQ（Bring Enjoyment and Quality to Life），即以“享受快樂(lè)科技”為品牌定位，以“數(shù)字時(shí)尚網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”為核心發(fā)展概念。擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、視覺(jué)科技以及移動(dòng)科技三大核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品涵蓋數(shù)字媒體、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及周邊、網(wǎng)絡(luò)通信及3C數(shù)字整合等領(lǐng)域，包括數(shù)字投影機(jī)、液晶顯示器、數(shù)碼相機(jī)、臺(tái)式電腦、筆記本電腦、液晶電視、電腦周邊產(chǎn)品等多元化的產(chǎn)品線。并購(gòu)過(guò)程明基在投影機(jī)市場(chǎng)的表現(xiàn)優(yōu)異，銷售量排名歐洲第一、全球第二，但手機(jī)市場(chǎng)占有率不到全球的1%，因此急速希望提高知名度。而西門(mén)子在拉丁美洲有一定的占有率及全球的知名度，這為明基成為國(guó)際大廠提供了跳板，于是明基展開(kāi)并

3、購(gòu)西門(mén)子手機(jī)部門(mén)的案件。 明基電通于2005年6月7日無(wú)預(yù)警宣布并購(gòu)德國(guó)西門(mén)子公司手機(jī)部門(mén)，明基也將取得西門(mén)子授權(quán)BenQ-SIEMENS品牌使用權(quán)為五年，西門(mén)子品牌（SIEMENS）則為十八個(gè)月，并在2005年10月1日生效。并購(gòu)后，明基西門(mén)子將成為全球第四大的手機(jī)品牌。短期內(nèi)大陸市場(chǎng)將出現(xiàn)明基、西門(mén)子、明基-西門(mén)子三種手機(jī)品牌并存的現(xiàn)象。但事情并不是完美無(wú)缺，明基不得不掂量風(fēng)險(xiǎn)。明基并購(gòu)西門(mén)子之前便預(yù)估將虧損100億，但在第一年便虧損200億元，在并購(gòu)西門(mén)子滿一年的一周前，2006年9月28日，明基官方宣布不再投資其德國(guó)手機(jī)子公司，并考慮申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)，以進(jìn)入法定接管程序。過(guò)去一年，明基

4、手機(jī)部門(mén)虧損超過(guò)八億歐元，折合新臺(tái)幣約350億元，平均每天虧損一億元。官方表示：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不順，是并購(gòu)失敗的主要關(guān)鍵。 原因分析品牌定位、決策的先天缺陷。品牌定位的不足與先天缺陷，稀釋了其品牌價(jià)值。以代工起家的明基，通過(guò)控制成本、降低價(jià)格是其獲得市場(chǎng)份額的主要手段，但低價(jià)格與中高端的定位，消費(fèi)者很難認(rèn)可。 明基自身能力不足。首先，資金與成本問(wèn)題。在并購(gòu)之前，西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)在2005年已經(jīng)累計(jì)虧損達(dá)到5.1億歐元，成為整個(gè)西門(mén)子集團(tuán)的拖累。雖然明基通過(guò)西門(mén)子，打開(kāi)歐洲市場(chǎng)并強(qiáng)化自有品牌，單西門(mén)子手機(jī)巨額的虧損大大超出了明基事先的預(yù)算和估計(jì)。其次，人才的缺乏。缺乏駕馭國(guó)際化企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，缺乏跨國(guó)

5、品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。 管理與企業(yè)文化沖突。相比起明基對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，西門(mén)子是一個(gè)百年歷史的的德國(guó)管理風(fēng)格，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)比較緩慢。這兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格在并購(gòu)之后產(chǎn)生了矛盾。對(duì)于明基派往德國(guó)西門(mén)子的臺(tái)灣高管的管理方式，西門(mén)子表現(xiàn)出了明顯的不適應(yīng)和無(wú)法接受，雙方的矛盾導(dǎo)致業(yè)務(wù)無(wú)法順利開(kāi)展，從而耽誤了新產(chǎn)品上市等策略性舉動(dòng)。 遭遇當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)與工會(huì)力量。明基并購(gòu)西門(mén)子失敗之后，明基集團(tuán)向德國(guó)法庭提出了西門(mén)子手機(jī)的破產(chǎn)保護(hù)，同時(shí)撤出歐洲市場(chǎng)。此舉造成了明基西門(mén)子移動(dòng)3000名德國(guó)員工失業(yè)，西門(mén)子也由此背上了“出賣(mài)”工人的罪名。當(dāng)?shù)毓?huì)處于不滿，發(fā)動(dòng)工人們上街游行抗議。 借鑒意義中國(guó)企業(yè)應(yīng)

6、該從自身發(fā)展和實(shí)際出發(fā)，權(quán)衡利弊，分析自己的企業(yè)管理水平、財(cái)務(wù)水平等，評(píng)估企業(yè)是否應(yīng)該使用跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。 企業(yè)在并購(gòu)前階段，要做全面的審慎調(diào)查。全面的意思是不要只局限于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)方面的分析，因?yàn)樨?cái)務(wù)分析重點(diǎn)專注于過(guò)去，而并購(gòu)重要的是分析將來(lái)兩家公司合并后如何實(shí)現(xiàn)共同的遠(yuǎn)景。 在并購(gòu)前兩家公司就應(yīng)該成立并購(gòu)研究小組，分析公司合并后的可行性，未來(lái)價(jià)值如何體現(xiàn)和探討并購(gòu)后的整合過(guò)程等。 并購(gòu)工作結(jié)束之后企業(yè)要考慮如何在能夠掌握的成本范圍之內(nèi)組建一支國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的高效能團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際的產(chǎn)品市場(chǎng)。 中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中，尤其是被并購(gòu)地企業(yè)的人員成本較高、工會(huì)力量強(qiáng)大的地區(qū)，需要格外小心關(guān)于“員工安置

7、”的條款。 總之，明基西門(mén)子的短暫婚姻，警示缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，在收購(gòu)歐洲企業(yè)時(shí)，要綜合深入考慮文化、管理、產(chǎn)品等各方面的潛在因素，并在收購(gòu)前對(duì)合作對(duì)象進(jìn)行全面細(xì)致地評(píng)估，從而最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。還有就是天好作品closereplay沒(méi) 了，謝 謝內(nèi)容總結(jié)dthv提供：拓展培訓(xùn)。葉雙雙34（查并購(gòu)過(guò)程） 曾奇妙35（ PPT 演講）。趙志玉37（查原因分析） 鄭成成38（作報(bào)告）。明基BenQ是全球一線5C（電腦、通信、消費(fèi)電子，車(chē)載電子 ，醫(yī)療電子）品牌，史上最年輕且成長(zhǎng)速度最快的世界500強(qiáng)企業(yè)，全球前三大LCD面板制造商，亞洲唯一一個(gè)橫跨多個(gè)不同領(lǐng)域的大型華人企業(yè)。1999年宏碁集團(tuán)整頓后，獨(dú)立成明基電通集團(tuán)，并于2001年推出自有品牌BenQ（Bring Enjoyment and Quality to Life），即以“享受快樂(lè)科技”為品牌定位，以“數(shù)字時(shí)尚網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”