變革領導五要素

1、47/48變革領導五要素三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領導，而非治理。Eric Schoeniger 著一位心理學家曾經(jīng)講過：“變革就像糞肥一樣，盡管聞起來臭，但它能讓植物健壯成長?！贝搜圆患?，至少你的雇員們會贊同前半句話。事實上，人們抵制變革的發(fā)生。它會打破人們的日常適應，對他們的時刻和精力提出更高的要求，同時專門有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和操縱力化為烏有。 每個公司都在付出巨大的代價之后認識到：市場風云變幻，他們必須適應這種持續(xù)的變化。 因此，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動，企業(yè)要進行不斷的漸進式變革。但在一些情況下，如進入新市場、重塑核心競爭力、與其他

2、公司合并、或者在組織上下采納新的信息技術等等，企業(yè)則呼喚全然性的轉型。這種轉型需要一種嚴格的變革治理方法。 “轉型將使企業(yè)按照新的方向進行戰(zhàn)略性重組，”組織適應性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學院工商治理教授邁克爾比爾（Michael Beer）講道，“這意味著組織機構、系統(tǒng)、領導、人員和文化的變革?！?越來越多的組織尋求這種轉型。據(jù)比爾講，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革打算。產(chǎn)業(yè)分析機構META集團的報告顯示，變革治理一直被視為是最為重要的三個營運業(yè)務流程之一。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、

3、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。 “近年來，進行業(yè)務轉型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長?！睆V受歡迎的暢銷書領導變革（Leading Change）的作者和變革之心（The Heart of Change）的合著者約翰科特（John P. Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司治理變革的能力特不糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達不到預期的目標?！?因此，企業(yè)對變革治理（change management）或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務轉型或變革領導（change leadership）的需求應運而生?！白兏锘顒拥乃姆种寂c領導而不是治理有關，”科特講，“在戰(zhàn)略或信息技

4、術上獲得了飛躍式進展的成功企業(yè)通過領導實現(xiàn)變革。” 全面規(guī)劃變革之始 專家們認為，變革開始之時便是變革領導介入之機。領導者必須規(guī)劃公司以后進展的愿景和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應性定下了基調。比爾舉了一家大型信息技術公司的例子，該公司想使某個業(yè)務單元進入一個新領域。項目進行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協(xié)調，職員士氣低落，核心工程師外流。但比爾認為，真正的問題在于人們不情愿去正視這些挑戰(zhàn)。“病根在該業(yè)務單元的領導層，他們的領導風格是幸免沖突型的?！北葼栔v道。 領導者還必須讓高層治理團隊參與進來，以確保戰(zhàn)略能夠轉化為行動?！白兏锏闹卫聿荒芡懈督o外部咨詢機構或者人力資源人士?！北葼栔v

5、，“因為變革涉及到人員職位和職責的變動。假如外部咨詢機構為組織設計的新構架會導致領導阻礙力的喪失，那么變革打算將專門難得到實施，公司內部的政治性因素會令它寸步難行。” 治理團隊要確定組織的戰(zhàn)略目標和為實現(xiàn)目標所需進行的變革。只有如此，才能夠制定出一份總攬全局的變革治理打算。 這種全面打算不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領導、中層治理人員和一般職員的職責。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務流程以及這些業(yè)務流程將如何受到阻礙，講明將如何在組織內交流變革的情況，制定變革措施的實施時刻表，并確定關鍵績效指標（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。 變革治理打算為實現(xiàn)領導層的愿景提供了一份路線圖，同時使整

6、個組織內的行動得以統(tǒng)一。“關于業(yè)務多元化的組織，每個業(yè)務單元能夠通過自己的方式來達到變革打算的要求?！眱?yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關于業(yè)務戰(zhàn)略和轉型實踐的高級解決方案經(jīng)理勒魯瓦蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）講，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點整合為一個統(tǒng)一的打算，從而合理配置資源，并保證各個業(yè)務單元的措施可不能相互沖突而大伙兒卻一無所知?！?積極進行變革溝通 究其全然，溝通確實是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老職員時顯得尤為重要?！皽贤ㄓ兄谧尷下殕T形成工作團隊，發(fā)覺潛藏的問題并找到解決的方法?！眱?yōu)利系統(tǒng)負責金融服務業(yè)質量保障的經(jīng)理約翰里奇（J

7、ohn Richie）講，“由于職員參與了變革的過程，他們變得更加主動；變革的成功與他們的切身利益休戚相關。” 科特講，大凡能成功地治理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個方面：其一，提供相關的信息，讓職員清晰地認識到變革的必要性；其二，積極鼓動職員，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉變他們關于什么需要變革的方法。 科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。內部的調查研究顯示，該公司的各個工廠在采購多達400余種不同的手套。有時，采購同樣一雙手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標簽，把它們堆

8、放在董事會會議室里。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。人們立即意識到存在的無效率和白費情況，上層無需再強調變革的必要性了。 有效的溝通能夠使職員明確變革的目標，及時了解變革的進程，提高他們參加變革的主動性，獲得更好的變革效果?！叭藗儚亩喾将C取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復講上許多次才行?！泵傻腔魻栔赋?。溝通的方式能夠有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和培訓等。 關于RSL（Reliance Standard Life Insura

9、nce Co.）公司，溝通是變革治理的關鍵。RSL公司是一家營業(yè)額達20億美元的團體人壽和殘疾保險公司，當它預備啟動一個為期3年的項目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時，公司明白這必須征得每位職員的同意。“我們進行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克紐德克（Frank Newdeck）講，“在過去的三年中，每期發(fā)給職員的時事通訊里都有一篇關于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給職員帶來如何樣的阻礙等。在全體職員會議上，我們總要抽出時刻來討論新系統(tǒng)的情況。” 公司還向職員廣泛征求前期意見和使用反饋意見?！拔覀兓苏荒甑臅r刻來征求職員的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！?/p>

10、紐德克講，“然后我們將意見匯總，提煉成對系統(tǒng)供應商的要求。”當系統(tǒng)研發(fā)出來并進入試用期以后，職員就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見。“有時系統(tǒng)沒有滿足職員的要求，我們就要調整系統(tǒng)設計?！奔~德克講，“這種做法提高了職員主動參與的意識。這是特不關鍵的，因為作為用戶的職員假如想讓一個項目失敗的話，他們是完全能夠做到這一點的。” 始終專注變革目標消除職員對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運營之間的差距只有在運營實踐中，業(yè)務流程和行為模式的變革才會真正產(chǎn)生實際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個層面；提供必要的資源，比如新技術和培訓等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎勵積極參與的職員。

11、“要制定獎勵打算，鼓舞職員采納新的行為模式?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關系治理經(jīng)理帕蒂奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎勵的形式能夠是現(xiàn)金，但各種形式的表揚也同樣有效?！?此外，要始終專注于變革目標。當你面對多個變革任務，而每個任務都比較緊迫時，要做到這一點并不容易。“回想一下你最初的愿景，問問自己：我們在做什么？什么緣故要如此做？”科特講，“要使愿景簡單易明白，如此職員就會更專注于變革目標。” 假如職員們感受不到治理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去?！耙坏┞殕T變得悲觀失望，組織體系的活力就會消逝殆盡?！苯M織適應性中心的比爾講。 同樣重要的是，企業(yè)要堅持

12、進行變革。假如你發(fā)覺變革打算的某些方面進行得后繼乏力，就要重新對其進行評估并從頭再來?！白兏锎_實是一個學習的過程?！北葼栔赋觯捌髽I(yè)轉型意味著建立新的結構、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個方面會完全如你當初所設想的愿景那樣?！?“任何新系統(tǒng)或變革打算都會有其缺陷?！眱?yōu)利系統(tǒng)負責金融服務的經(jīng)理馬蒂歐肖內西（Marty OShaug hnessy）贊同比爾的觀點，“你必須和受阻礙的職員進行溝通，向他們表明經(jīng)理層對變革打算的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進行哪些調整。如此的話，職員們就可不能把時刻白費在經(jīng)理們明知無效的措施上。這有助于減少職員產(chǎn)生無謂的失落和憤慨情緒的可能。” 信息技術推動轉型 重大

13、的信息技術的實施能夠推動業(yè)務轉型的實現(xiàn)。事實上，各種組織越來越認識到，假如它們希望信息技術投資能夠獲得可觀的回報，通常就需要進行變革?！斑^去，公司一般是針對自己的運營情況開發(fā)定制化的軟件?，F(xiàn)在，標準化的解決方案的實施成本更低，而且維護起來更簡單。因此，各公司更加傾向于購買標準化解決方案，并依照解決方案來改進業(yè)務流程。”蒙登霍爾講。 適用于所有變革打算的原則，也同樣適用使用新技術的變革，但不盡相同?！凹夹g變革可能會帶來強烈沖擊，因為只要人們一直在使用原來的系統(tǒng)，就沒有進行變革的需求?！盧SL公司的紐德克講道，“一旦采納了新系統(tǒng)，變革確實是強制性的了。就在項目啟動和系統(tǒng)啟用之間，必須進行變革的治理

14、?！?關于新技術的采納，培訓是關鍵。“最大的挑戰(zhàn)不是技術本身，而是使用技術的職員。”奧博梅爾講。培訓必須同時以使用技術的“硬技能”和采納新的行為模式的“軟技能”為重點。一開始，要確定所需的技能，發(fā)覺存在技能差距的方面。然后，制定培訓打算，編制培訓材料，最后開辦培訓課程。 績效治理也同樣重要。“變革治理是績效治理的一種形式，”蒙登霍爾講，“必須通過獎勵和認同來強化變革的效果。”要確定績效目標，并實施評價實現(xiàn)目標的進展情況的評估體系。把變革措施和績效評估統(tǒng)一起來，并激勵積極支持新業(yè)務流程和行為模式的職員。 最后，要意識到：信息技術項目實施的時刻越長，失敗的風險就越大?！皩嵤r刻超過一年的技術項目，

15、其中的三分之二都失敗了，”馬戈維斯塔匈（Margo Visitacion）講，他是Giga信息集團公司項目治理研究的負責人?！耙秧椖坎鸱殖蓭讉€部分。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目。要記住，在項目之間，是調整依舊完全改變進程，取決于運營的實際情況?！?在RSL公司，由于進程中的變革拖延了實施，技術轉型項目連續(xù)了二到三年的時刻。該公司的紐德克認為，成功的關鍵是始終以目標為核心，保持高昂的斗志?！奥殕T們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益?！彼v，“此外，從董事長到一般職員，每個人都參與到項目中來?！?必要時候尋求外援依照META集團的研究，盡管越來越多的組織意

16、識到了適應性的價值，但只有不到20%的組織實施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革治理業(yè)務流程。難怪有75%的公司認為，變革治理是它們最希望獲得關心的業(yè)務流程。 外部的咨詢機構能夠使你從其他公司的成功經(jīng)驗和失敗教訓中獲益?！八麄冊诘谝粫r刻見證了什么可行，什么不可行?！眾W伯邁耶講，“參考他們的意見，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加完全，變革效果長期持續(xù)的可能性更大。” 因此，變革的決定必須由最高治理層做出。但假如領導層積極支持變革，并承擔相關責任的話，職員們也將更樂于和外部咨詢機構商討確定變革的實施細節(jié)。 紐德克明白，外部的關心對RSL公司而言是必須的?！拔覀兪且患冶ｋU公司，”他講，“我們沒有足夠的人手來實

17、施大的信息技術項目，也沒有現(xiàn)成的治理重大變革的方法?！奔~德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來進行職員訪談，把業(yè)務要求進行技術實現(xiàn)，開發(fā)模型和培訓，并進行系統(tǒng)整合。 RSL公司對變革的充足預備獲得了回報。在實施一個月之后，新系統(tǒng)運轉平穩(wěn)。還有其他的得益在逐漸顯現(xiàn)，紐德克講：“我們的老系統(tǒng)的各部分是彼此分離孤立的，結果職員們只是某一個流程的專家。現(xiàn)在新系統(tǒng)的各部分是相似的，它能夠從頭到尾負責一個客戶的治理。因此，職員們需要了解我們的整個業(yè)務流程?！?這就意味著職員們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個職員來治理同一項業(yè)務。因為明白業(yè)務流程之間會如何相互阻礙，一名職員能夠負責業(yè)務

18、的整個周期。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時不再需要銷售人員的關心。他們能夠獨立回答問題和處理業(yè)務流程，使銷售人員能夠更加專注于銷售事務?！耙龅竭@些，必須進行廣泛的變革?！奔~德克講，“但它帶來的好處是巨大的，其中的一些得益我們才剛剛開始意識到?！?原文經(jīng)許可摘自Exec Magazine，優(yōu)利系統(tǒng)公司于2003年登記版權。Eric Schoeniger是一位商業(yè)和技術領域的自由撰稿人。劉頌杰譯。 彰化銀行信息技術之變革創(chuàng)新。效率。服務。這些詞語貫穿于彰化銀行的戰(zhàn)略和行動中。 作為臺灣的一家大型金融機構和世界銀行業(yè)500強之一，彰化銀行服務的客戶超過了400萬，包括個人、私有企業(yè)和公眾持股

19、公司，以及政府機構。該銀行提供了超過20種的金融產(chǎn)品，在美國、英國、荷蘭、日本、香港和新加坡等多個國家和地區(qū)設立了分支機構。彰化銀行依舊第一家在中國大陸地區(qū)設立代表處的臺灣銀行。 幾年前，股權的私有化使一個新的治理團隊從政府手中接管了銀行。新的治理者對客戶需求和銀行自身的業(yè)務流程進行了評估。在評估結果的基礎上，為了更好地服務客戶，他們對銀行的業(yè)務流程、產(chǎn)品和技術進行了完全的組織重組。這次重組不僅有助于成本操縱、對客戶進行交叉銷售和更好地運用存款，而且在把握臺灣加入世界貿(mào)易組織所帶來的商機方面，它使銀行處于更加有利的地位。 確定變革目標“我們生活在一個無邊界的世界里，人員、商品、貨幣和信息在國家

20、之間自由地流淌?！闭没y行董事長張伯欣先生講道，“我們必須提供這些服務，以滿足高度流淌和信息高度透明的市場的需求?！?私有化之后不久，在張伯欣的領導下，新的治理團隊開始分析銀行的經(jīng)營以及銀行所在市場的狀況。他們發(fā)覺，在過去的10年中，臺灣的經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生了巨大的變化。 “許多制造企業(yè)差不多搬遷到臺灣以外，”張伯欣講道，“臺灣的經(jīng)濟正逐漸轉變?yōu)橐苑蘸拖M為支柱。我們最先采取的措施之一確實是請淡江大學經(jīng)濟研究所對臺灣各個地區(qū)的這種變化趨勢加以研究?！?該研究的最大發(fā)覺是：臺灣的消費者群體比以往任何時候都要壯大得多，這將阻礙到銀行將以何種方式提供產(chǎn)品、參與市場競爭，以及銀行如何服務于客戶。在上

21、述研究成果的基礎上，治理層為彰化銀行制定了在各個地區(qū)的市場進入戰(zhàn)略。專門快他們發(fā)覺，這些戰(zhàn)略的實施要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行變革，并使信息技術基礎設施更新?lián)Q代。 彰化銀行邀請荷蘭國際集團下屬的咨詢公司IGA公司為銀行整體業(yè)務流程的變革出謀劃策?！拔覀兊哪繕耸歉惻f的銀行業(yè)務慣例和文化?！睆埐乐v。 在信息技術基礎設施的轉型方面，彰化銀行將其技術設施升級到最先進的水平。首先，銀行建立了新的計算機中心，以保證最新技術的運用。隨后，將數(shù)據(jù)從老化的主機轉存到優(yōu)利系統(tǒng)公司ClearPath 服務器上。該服務器具有較高的可靠性和可用性，同時有一個模塊設計，使得數(shù)據(jù)倉庫的維護和挖掘）更為容易。一個核心銀行業(yè)

22、務解決方案和數(shù)據(jù)倉庫進行了整合，為一些交易提供技術支持，比如本外幣存款、貸款、記賬、匯款、國際融資業(yè)務和貿(mào)易融資業(yè)務等。該解決方案也和彰化銀行分支機構的現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合，以支持它們的交易。 彰化銀行還采納一個新的技術設施來支持銀行的外匯系統(tǒng)。該設施將能夠讓銀行的代理機構獲得銀行信息并進行交易。彰化銀行的措施還不止這些，它還建立了一個新的呼叫中心，以更好地治理客戶來電。此外，銀行聘請了專家，通過廣告、促銷活動和公共關系來治理銀行形象和對外溝通。 設立專業(yè)中心為了滿足企業(yè)客戶的需求，彰化銀行還建立了六個地區(qū)商務中心。這些中心的職能包括：風險操縱、貸款處理和審批、貿(mào)易融資和金融產(chǎn)品的交叉銷售。通過

23、把上述業(yè)務分配到各專業(yè)中心，張伯欣的治理團隊希望實現(xiàn)更高的運營效率、更有力的風險和資產(chǎn)治理以及更低的運營成本。 張伯欣講，還在組織重組和信息技術轉型的初始時期，銀行就差不多嘗到了甜頭。核心業(yè)務的收入開始增長。由于銀行現(xiàn)在有更多的客戶來使用更多的銀行產(chǎn)品，手續(xù)費等收費收入也在增加。而運營費用每年大約降低了10%，實現(xiàn)了明顯的直接改善。新的信息技術基礎設施也為電子銀行業(yè)務和語音銀行業(yè)務提供了支持，從而使彰化銀行能夠24小時為客戶提供服務。 張伯欣希望，一旦技術基礎設施建成，銀行能夠獲得更多的收益。例如，彰化銀行能夠獲得更詳細和及時的存款信息，從而使它能夠更有效地運用這些資金；投資信息和貨幣治理服務

24、信息將被整合，為銀行的代理機構提供機會，更好地服務于客戶和進行產(chǎn)品的交叉銷售；銀行治理資產(chǎn)和風險的能力也會得到提高；隨著運營效率的提高，能夠節(jié)約更多的成本。因此，最終的目標是提高客戶在彰化銀行的存款率。 如何樣激勵經(jīng)銷商(發(fā)表日期：2004年04月06日)明確目標和經(jīng)銷商意愿，綜合實施八種激勵方案。John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 著經(jīng)銷商激勵打算不同于其他激勵打算的一個要緊緣故：獲獎者不是你公司雇員。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產(chǎn)品或服務的批發(fā)商工作。因而，這類激勵打算是否有效就變得復雜許多。

25、在設計激勵打算的時候，你必須考慮到中間商的類不以及你與關聯(lián)企業(yè)的關系。為了有效地設計合適的獎勵打算，如下關鍵步驟必不可少。 1、明確目標 任何一種激勵打算都必須首先明確目標，可能的話，目標最好包含數(shù)字。通常講，你需要有一個要緊目標，然后輔之以一到兩個有關聯(lián)的次級目標。 要緊目標追求的是你要得到的結果，比方講增加銷售。次級目標衡量的是各參與者為完成要緊目標所采取的步驟。下面是一些要緊目標的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產(chǎn)品培訓項目的經(jīng)銷商；新產(chǎn)品投放市場一年后，市場份額達到20%。 2、確定經(jīng)銷商類型 假如公司是通過中間商銷售產(chǎn)品，那么明確中間商

26、是哪種類型就專門有必要。 當僅有幾個零售商把持市場大部分份額的時候，廠商安排上百個銷售代表就多此一舉。同樣，消費品廠商發(fā)覺，用促銷活動來阻礙大零售商差不多格外困難。然而，依舊有許多消費品和B2B廠商通過中間商來大量走貨，除非你清晰中間商的類型，否則你的激勵打算就會落空。 此外，準確辨不出你的目標客戶對實現(xiàn)下列目標也有關心：儲備更多存貨、參加市場和培訓打算、鋪貨、參加合作營銷打算、提供消費者數(shù)據(jù)庫。 通常，排名前20%的經(jīng)銷商貢獻了大部分銷售收入。因此，激勵打算不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動中來。 許多公司以面對終端客戶的銷售人員為獎勵對象，而經(jīng)銷商卻通常抵制這

27、種方式，因為他們可怕如此會鼓舞銷售人員以他方的利益為重。因此，假如你要以銷售人員為獎勵對象的話，不不記得把經(jīng)銷商的利益也考慮到里面去。一些經(jīng)銷商心儀的獎勵打算是將其用作對雇員的一種補貼，而這種補貼他們自己無法提供，或者將額外的培訓作為獎勵。 3、了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力操縱那些代理團體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動干戈。每個人都希望中間商們不要三心二意，并不斷地找出理由來勸講他們用心于自己的產(chǎn)品。然而，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費者和他們公司利益的措施，而這些措施對你公司來講并不見得最優(yōu)。聰慧的廠商明白，他們的激勵打算必須關心經(jīng)銷商實現(xiàn)自

28、己的目標：增加銷售和利潤。 在拋出任何激勵打算之前，你能夠考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會，會議的所有費用都由你來支付。會上，你請他們把他們的需要講出來，把他們的擔心講出來。 大多數(shù)中間商都會講，銷售和利潤是他們最關懷的，這并不是講，增加多少傭金就能提高銷售量。對能解決他們最全然問題的舉措，諸如對抗競爭、提高銷售隊伍的培訓效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務的品類，經(jīng)銷商都十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲存滯銷的貨品全然無助于激勵他們。要搞清晰，你的打算包含了能促進銷售的因素，比如瞄準目標客戶的促銷。 4、八種激勵方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時候了。大多數(shù)公司

29、希望中間商囤積或銷售更多當前的產(chǎn)品，或者參加營銷活動，但到底是什么因素在吸引中間商？在與要緊的經(jīng)銷商和代理商的會議上，你應該考慮其他方法關心他們實現(xiàn)自己的目標。 需要指出的是，只有你把目標設成能夠達到的程度，你才會得到響應。你的目標應盡可能簡明、具體，如此中間那60%的經(jīng)銷商的業(yè)績能夠得到提高，從而為你的銷售提供最大的增量。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵打算實施的前后這段時期內大量地進貨或積極地促銷。 下面是一些能夠考慮的激勵方案，這些方案能夠混合使用。 開放式策略 激勵經(jīng)銷商在去年的銷售指標之上設定目標，從而更多地進貨和銷售。這種方案容易安排，因為是在一個可比的時刻期內設置

30、增量指標。把激勵打算同差不多的培訓和交流結合在一起，能夠使參與者的效率更高。關于新的經(jīng)銷商，能夠設定一個在初始年份應該完成的、合理的指標。 封閉的方法 獎勵向品類銷售或地區(qū)銷售表現(xiàn)卓越者傾斜，這也容易安排，但容易偏向本來就能夠發(fā)揮得專門好的高績效者。 新品推介 在制定新品預算時，留出部分預算激勵批發(fā)商或經(jīng)銷商，能夠增加他們銷售新品的積極性。公司按照中間商的不同義務來授予他們不同的資格。為了做到切實可行，公司需要向這些中間商提供砰然動心的方案，讓他們確信能完成銷售。學習“高原項目”（Plateau programs，指針對無進步和退步的停滯時期所采取的措施）獎勵中間商不斷提高銷售增幅的間距，比如

31、在去年的基礎上提高5%、10%或15%，那個方法鼓舞人們更加努力地完成任務，比籠統(tǒng)要求提高銷售量對人們在干勁上的促動更大。 合作營銷打算 你要對參加公司合作營銷打算的經(jīng)銷商提供額外的獎勵。比如講，假如他們能鋪貨或參加銷售人員的培訓項目，就能夠得到獎勵積分。 特設產(chǎn)品打算 假如經(jīng)銷商能夠購買某種特設產(chǎn)品的話，他們將得到獎勵積分。然而如此做可能會對其他產(chǎn)品的銷售造成損害，因此你的次級目標應該對完成總的銷售目標提出要求。 數(shù)據(jù)庫打算 假如批發(fā)商或經(jīng)銷商提供了可用做合作直銷或電話銷售的客戶名單，他們將得到獎勵。收集有價值的客戶名單最終能使你的渠道商受惠。 培訓經(jīng)銷商銷售人員 獎勵銷售人員參加既滿足經(jīng)銷

32、商要求、又能滿足公司要求的培訓課程，這會關心經(jīng)銷商提高人員素養(yǎng)，也有助于你同銷售公司產(chǎn)品的人員的溝通。 客戶親善打算 專門多公司僅邀請要緊經(jīng)銷商和批發(fā)商參加包括培訓、激勵和娛樂的聚會。公司的要緊治理者在選擇與會人員的時候，可能會有主觀的偏見。促銷人員會在某個特定的季節(jié)開展促銷以獲得最佳效果。假如公司的生意有季節(jié)性，你一定要確保在旺季的時候挖掘出最大的銷售潛力，同樣地，在淡季的時候，你需要使用激勵打算來促進銷售的增長。 5、明確你的獎勵系統(tǒng) 依照你的目標和受眾，你能夠采納現(xiàn)金、合作營銷金，以及其他一些非現(xiàn)金的手段，比如返貨、旅游、獎券來給予獎勵。大賣場通常會專門快地擺明他們的需求，他們對非現(xiàn)金的

33、獎勵興趣索然，除非這是作為對消費者的合作促銷的一部分，或者對大賣場自身的商業(yè)目的有關心，比如能提升整個賣場的客戶服務質量。而小業(yè)主卻喜愛得到返貨和旅游獎勵，包括得到與其他地區(qū)的同仁會面機會等。 在評估你的選擇時，你能夠參照競爭對手的做法，盡可能分析出哪種方法能獲得更多的垂注。操作專業(yè)的消費者服務委員會是最佳的選擇。多樣化的獎勵方案自會增色許多，你要不斷地嘗試，持續(xù)地跟蹤。 6、制定跟蹤打算 激勵打算與其他營銷手段相比，最大的好處在于能夠準確追蹤結果。假如你記錄下基礎銷售數(shù)字的話，上面第四部分講到的所有措施都能準確地衡量。 提供全方位激勵的公司制定的跟蹤打算不僅能夠跟蹤經(jīng)銷商或銷售人員的活動，也

34、能提供目標客戶的最新日常資料以及月度報告。小公司的跟蹤打算能夠寫在一張簡單的紙上，上面列出每個銷售人員的發(fā)票存根或銷售報告。 7、安排好預算 假如你的預算做得好，那么，整個打算的花費就相對經(jīng)濟，除非是整體的表現(xiàn)超過你預定的指標或目標專門多。大多數(shù)公司關于他們的經(jīng)銷商或批發(fā)商超額完成任務的獎勵依舊專門大度的。 假如公司規(guī)模太小，無法與提供全方位激勵的公司看齊，能夠采取向大消費品廠商和旅游產(chǎn)品服務商直接定購貨品或旅游產(chǎn)品的方法。 關于固定成本，比如治理成本、通訊成本和跟蹤落實的成本，你能夠依照項目的復雜程度和經(jīng)銷商的參與數(shù)，按次按人頭設定預算數(shù)字。此外，假如最終成績超出你的預期，你能夠同意列支部分

35、獎勵成本。 關于選擇卓越銷售人員進行獎勵的封閉式方案，制定預確實是最簡單的，因為你提早就確定了獲獎者的數(shù)目。那個方法的風險在于，假如公司整體表現(xiàn)不佳，你一樣要獎勵那些表現(xiàn)居前的銷售人員。開放式的方案制定預算相對要棘手一些，因為你無法事先準確地預知到底有多少人能完成目標、在多大程度上完成目標。 8、確定由誰負責項目 與其他營銷活動一樣，你需要從內部選擇負責人。然后，明確你是否要實施那個項目。需要明確的關鍵問題包括：治理、數(shù)據(jù)庫、跟蹤落實、通訊、培訓和獎勵的實施。提供全方位激勵的公司能夠搞定所有的問題，而小公司僅能做到上述一到兩項。只是，除非能有數(shù)萬元的收入進賬，否則大公司才懶得動手呢。 9、定好

36、規(guī)矩 現(xiàn)在，你的打算有了條理性，預算也算好了，該是定好規(guī)矩的時候了。規(guī)矩應該讓每個人都取得一致的理解，這意味著，你的獎勵打算要盡可能簡單易明白，一張紙、幾句話就能講得清，即使人們興致勃勃，他們也沒時刻來為文字費盡心機。 你的條款中要列出所有的參與條件。隨便找?guī)讉€與你公司不相干的人來讀這些規(guī)矩，假如他們也能弄明白條款意思的話，你的目的就達到了。 10、制定交流打算 吸引觀眾的注意是你要面對的挑戰(zhàn)，因為你的經(jīng)銷商和批發(fā)商手握各樣的產(chǎn)品清單。你一定要讓你的方案簡單易明白，同時包含了要給予你的目標客戶的所有利益。在方案的實施過程中，你要全程為參與者提供有用的信息，關心他們達成目標。 在實施方案時，要附

37、帶提供一份“在冊人員寶典”，其中包括差不多的地址、納稅編號、活動的期限等信息。 你的獎勵打算是為整個營銷活動服務的，因此要盡可能與你的營銷推廣掛鉤，比如明確獎勵打算的主題，使其與你的營銷主題靠攏，如此有利于人們記住它們。 除了上述清單，你還要讓銷售人員在做演示的時候提及這項活動。你能夠召開全國或地區(qū)性質的“起航大會”，同時定期向參與者公布最新動態(tài)，包括他們當前的成績和有用的信息，多久與他們交流一次視你的項目時刻跨度而定。 11、重視培訓的作用 經(jīng)銷商的銷售人員的知識一定要對你有用。專門多經(jīng)銷商不情愿自己的銷售人員與廠商直接接觸，因此你提供的培訓要惠及經(jīng)銷商，要能提升他們銷售人員的整風光貌，而不

38、只是獲得公司產(chǎn)品的知識。 12、啟動并跟蹤 選擇一個正式“開張”的日期并堅持那個做法，需要注意的是，那個時刻要與你整個營銷打算相吻合。 你應該按月來盤點你的成果，依照情況做調整或提供另外的信息和友情提示給你的參與者。記住，任何中途改變游戲規(guī)則或參與資格的舉動都會惹惱你的參與者，這些改變，甚至會違法。 13、清點戰(zhàn)果 當活動期告一段落，你必須盡快清點戰(zhàn)果，然后第一時刻知會各參與方。許多公司對沒有完成任務的經(jīng)銷商或銷售人員采取封鎖消息的做法，他們想因此地認為人們不情愿聽到壞消息。事實上，你應該讓這些經(jīng)銷商看到成功者的名字，并給予能夠提升他們以后表現(xiàn)的信息。 14、致謝 不論你選擇何種獎勵舉措，如何

39、發(fā)獎大有講究，頒獎者的誠意阻礙深遠。 考慮如下公開場合：消費者大會、貿(mào)易展會、全國銷售大會，以及其他能讓人們能夠感受親切的場合，在那兒，他們會體會到你對他們取得的成就的真情實意。 15、評估和改變 認真分析結果，追蹤銷售中發(fā)覺的問題以及其他需要檢查的地點。注意區(qū)不對待那些可能阻礙你的方案的因素。 在厘定下一次活動前，能夠考慮改動你的方法，但需要接著關注原有的方法，如此做能夠讓你看清晰，假如不向你的經(jīng)銷商提供獎勵、通訊和培訓等措施的話，會得到何種結果出現(xiàn)。 許多公司擔心，采納激勵會上癮，如下的藥方可幸免類似情況發(fā)生： 混合使用。按季度變動你的打算，時不時給經(jīng)銷商一些驚喜來調動他們的積極性。 改變

40、方法。不總是用老一套，要依照目標和生意的需要及時調整策略。 變換花樣。你能夠在一些時候用獎勵打算，一些時候不用，如此，尤其是競爭對手就會明白，這一招只是你營銷手段中一個小小的把戲而已。 原文經(jīng)許可轉載于網(wǎng)站The Sales Marketing Network一文。楊彤譯。 經(jīng)銷商治理的三個最佳案例本文介紹了三家公司，看看他們是如何最大程度發(fā)揮代理商、經(jīng)銷商和獨立銷售代表的能力的。 Thorn Apple Valley公司為了促進公司肉制品的銷售，Thorn Apple Valley公司制定了一套激勵打算。在年初銷售水平之上，假如提高了15%、20%或25%的銷量，經(jīng)理們就能夠分不得到AT&T

41、的電話機或索尼的產(chǎn)品。該方法盡管簡單，但需要認真策劃和協(xié)調一致，緣故有二：一、Thorn Apple Valley公司大部分銷售一直是通過食品代理商OMNI食品銷售公司來完成的；二、要能促使消費者購買。 超市這邊每兩個星期向OMNI的銷售人員提交一次銷售報告，超市的張貼欄會通報各經(jīng)理的最新業(yè)績。 為吸引消費者，Pathmark超市還提供香腸和熱狗產(chǎn)品的特刊介紹，同時向購買者提供禮券。這項活動的效果專門明顯，Thorn Apple Valley公司產(chǎn)品的銷售增加了22%，有134個超市完成了目標。 Moen公司這是家衛(wèi)浴潔具及浴室配件廠商，為增加其市場份額，該公司啟動了一個激勵打算，旨在吸引重點

42、客戶、獨立批發(fā)商和要緊終端用戶及衛(wèi)浴潔具承包商。因有效整合了各種因素，那個被稱作“Bases Loaded”的項目取得了奪目的成果，Moen公司的銷量攀升了15%，批發(fā)商客戶增加了17%，市場份額擴大了2%。 依照這一打算，Moen公司向批發(fā)商和承包商的銷售人員提供積分獎勵，假如獲得“MVP Awards Extravaganza”獎勵，那么積分能夠兌換成實物。承包商能夠免費獲得參加大型展會的機會，他們還能夠參加月度進行的搖獎（發(fā)傳真給Moen公司就能夠獲得參加資格），獎品包括照相機、電視設備和旅行裝備。 Moen公司同樣也十分關照消費者，人們能夠參加在任何一個Moen批發(fā)商處進行的抽獎活動。

43、頭獎是世界棒球系列賽的套票，10名二等獎得主能夠獲得Magnavvox 電視/錄相機組合，50名三等獎得主能夠獲得富士35毫米的照相機。 樂泰公司Permatex分部在禁止使用破壞臭氧層的清潔劑命令頒布之后，Permatex部門趕忙認識到，公司環(huán)保安全產(chǎn)品Natural Blue的市場份額必須提高，而經(jīng)銷商的努力是實現(xiàn)這一目標的關鍵。樂泰公司Permatex的激勵打算包括：提供信息、樣品以及本應給予要緊客戶（從事工業(yè)品維護的機修工人）的價格優(yōu)惠。 Permatex部門認為，試用包是最好的方法，這能夠講服機修工人相信水性清潔劑的有效性。Permatex團隊設計的試用包包括了“一問一答”的小冊子。

44、市場調查顯示，大部分Natural Blue產(chǎn)品的最終用戶是漁夫，因此在試用包上夾帶一個魚餌能吸引漁夫的眼球，同時能強化Natural Blue為環(huán)保帶來的好處。 這些試用包僅按成本價售予Natural Blue的經(jīng)銷商，方便了他們派發(fā)給潛在的用戶。那個名叫“Try this and Youll Be Hooked”的項目十分受歡迎，有超過125,000個的小袋子被派發(fā)出去，Natural Blue的銷量超過了上一年度的120%。 一汽大眾：保障經(jīng)銷商獲利 在汽車豪華品牌競爭激烈的2003年，一汽-大眾奧迪品牌產(chǎn)品銷量全面飄紅奧迪A6全年銷量達53,108輛，奧迪A4達8,173輛，比上一年增

45、長了75.2%。取得如此喜人的業(yè)績，公司對經(jīng)銷商的有效激勵能夠講是功不可沒。 2000年，一汽-大眾全面引進了奧迪品牌特許經(jīng)銷商體系，將汽車的售前、售中、售后服務集中在專營店。時至今日，已建成了一個遍布全國、總數(shù)達86家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。 依照各地市場潛力的不同，一汽-大眾對每家經(jīng)銷商的展廳面積、庫存規(guī)模、備件儲備量、維修工藝、直至團隊構成等方面都進行了區(qū)不設置?！拔覀內绱俗龅哪康模o確實是為了讓經(jīng)銷商達到比較好的收益。”一汽-大眾銷售公司副總經(jīng)理付強解釋講。 網(wǎng)絡：合理科學規(guī)劃 一汽-大眾認為，激勵經(jīng)銷商應該從規(guī)劃經(jīng)銷商網(wǎng)絡入手，就充分考慮到經(jīng)銷商的可獲利性：假如經(jīng)銷商進展得太多，在市場份額有

46、限的情況下，可獲利的機會就比較少，難以維持其生存和進一步進展；假如經(jīng)銷商進展得太少，每家的獲利自然可觀，但沒有競爭，就不能保證廠家的利益。 為此，一汽-大眾專門組織了一支專業(yè)隊伍，進行科學的調查和分析。具體從經(jīng)銷商所需要花費的硬件設施投資、維持日常經(jīng)營的費用、人工成本、銷售可能產(chǎn)生的利潤，以及維修所能換來的收入等因素通盤考慮，找出盈虧平衡點。比如某個地區(qū)的盈虧平衡點為600輛，假如銷量空間能夠達到1,200輛，就考慮建立兩家經(jīng)銷商；假如只有600輛左右，就考慮建立一家經(jīng)銷商；假如不到600輛，就考慮建立一家規(guī)模更小的經(jīng)銷商。以此保障經(jīng)銷商的可獲利性。 “有了如此的網(wǎng)絡規(guī)劃，我們對某一個地區(qū)以后

47、1年至5年的市場潛力如何，差不多上就比較清晰了。對每一家經(jīng)銷商應該做到什么程度，差不多上也是清晰的。只只是依照市場具體情況的變化，每年進行一些微調。” 目標：雙方協(xié)商調整 為了給經(jīng)銷商設定每一年的明確目標，一汽-大眾采納了“經(jīng)銷商商務打算談判”的機制。談判從每年的年中開始一直持續(xù)到年底，歷時半年，通過反復幾個輪回，最后確定下雙方認可的目標。然后在次年年初正式簽訂商務合同，共同執(zhí)行。 “那個目標不是我們單方面強制下達給經(jīng)銷商的，而是雙方相互講服，相互商量的結果?！遍_始談的時候，大伙兒對第二年經(jīng)濟形勢的進展、汽車市場容量的變化、競爭對手的狀況，以及對能夠提供和利用的資源都只有一個大概的方向，在談的

48、過程中才能逐步明朗。另外雙方所理解的目標，也不可能一開始就一致，需要雙方不斷協(xié)商和調整?！氨热缒臣医?jīng)銷商去年的市場占有率低于全國平均水平，今年我們要求他往上提。他提出異議講，那個地區(qū)和不的地點不一樣，競爭尤其激烈。我們出于保守和穩(wěn)妥的考慮，不能為了純粹上量而損害品牌，就會相應降低指標?！?大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商的業(yè)績都比最開始預想的要好。但一汽-大眾并可不能水漲船高地抬高獎勵的門檻?！拔覀兡瓿醭雠_的激勵打算全部都算數(shù)。比如年初給你定下500輛的銷量目標，你到六七月份的時候就達到了，按照約定，該給什么樣的獎勵就給什么樣的獎勵。關于隨后增加的部分，我們跟經(jīng)銷商續(xù)簽補充合同?！?比如2003年，一汽-

49、大眾就曾三次增加產(chǎn)銷打算，但每次分解到各家經(jīng)銷商身上時，都完全尊重他們的意愿?！拔覀円虼讼Ｍ械慕?jīng)銷商都多干。但他們能夠同意，也能夠不同意。假如能夠再提高銷量，雙方就再續(xù)簽新的補充合同。假如差不多完成了年初指標，想歇著也不牽強。” 考核：銷量不是惟一 一汽-大眾所制定的經(jīng)銷商獎勵體系，不僅考核每家經(jīng)銷商銷售量完成的情況，還著重考察他們客戶中意度方面的表現(xiàn)。 客戶中意度有兩套考核體系。 一是自查體系。采納三個方式：“秘密采購”。一汽-大眾有關人員攜手消費者，對經(jīng)銷商在銷售和售后服務各個環(huán)節(jié)進行暗訪，即使是碰到不佳的單一樣本，對經(jīng)銷商的獎勵也會產(chǎn)生不利阻礙；“飛行檢查”。經(jīng)銷商每年要經(jīng)歷一到兩次

50、，一汽-大眾的人員去的時候公開身份，對車輛進行故障設置，觀看經(jīng)銷商是否按照規(guī)定的業(yè)務流程操作，是否能讓用戶中意；“用戶中意度調查”。每年每名經(jīng)銷商的一百多名用戶會同意調查，為經(jīng)銷商從銷售到服務各個環(huán)節(jié)打分評判。一汽-大眾設立了專門機構，總結上述三項調查結果，并據(jù)此對經(jīng)銷商進行相應的獎罰。 二是公共檢查體系。每年一次，第三方調查公司都會對整個經(jīng)銷商體系進行總體評估。如總體中意度達到了共同設定的目標，就有一個比較中意的獎勵系數(shù)。假如沒有達到，就制定更小的獎勵系數(shù)。 這種內部和外部相結合的檢查體系，既體現(xiàn)出經(jīng)銷商們個體努力的結果，又體現(xiàn)出團隊合作的效應。并幸免了經(jīng)銷商只注重追求自身的短期經(jīng)濟效益，而忽視廠商長期樹立品牌的需要，真正激勵了經(jīng)銷商朝著與廠商利益一致的目標努力。華碩電腦：關心經(jīng)銷商成長 在不久前召開的華碩電腦2004年渠道大會上，深圳拓威隆公司被評為了全國AA級代理商。誰能想到，這家去年占到華碩幾十家區(qū)域代理商全年銷售總額10%的公司，七八年前還只是強手云集的深圳賽格電子廣場內，一家不起眼的、僅做電腦裝機的小門面而已。 對此，華碩電腦中國業(yè)務事業(yè)群總經(jīng)理許佑嘉頗為自豪，認為這是華碩和代理商一起成長的結果。 查找志同道合的伙伴 由于產(chǎn)品種類比較多，華碩電腦對不同的產(chǎn)品線設置了不同的渠道架構。 第一，以筆記本電