計劃流程管理體系培訓教材

1、流程治理體系目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc500234722 第章、流程治理概述 PAGEREF _Toc500234722 h 4 HYPERLINK l _Toc500234723 1、引言 PAGEREF _Toc500234723 h 4 HYPERLINK l _Toc500234724 1.1、勞動分工與治理進展史 PAGEREF _Toc500234724 h 4 HYPERLINK l _Toc500234725 1.2、流程治理思想的演進進展歷程 PAGEREF _Toc500234725 h 4 HYPERLINK l _Toc500

2、234726 2、流程定義與要素 PAGEREF _Toc500234726 h 4 HYPERLINK l _Toc500234727 2.1、流程的定義 PAGEREF _Toc500234727 h 4 HYPERLINK l _Toc500234728 2.2、標準流程的八個要素 PAGEREF _Toc500234728 h 5 HYPERLINK l _Toc500234729 2.3、流程的分類 PAGEREF _Toc500234729 h 5 HYPERLINK l _Toc500234730 3、流程治理定義 PAGEREF _Toc500234730 h 5 HYPERL

3、INK l _Toc500234731 3.1、定義 PAGEREF _Toc500234731 h 5 HYPERLINK l _Toc500234732 3.2、流程治理的層次 PAGEREF _Toc500234732 h 5 HYPERLINK l _Toc500234733 3.3、流程治理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc500234733 h 6 HYPERLINK l _Toc500234734 3.4、流程治理的指導思想 PAGEREF _Toc500234734 h 6 HYPERLINK l _Toc500234735 4、流程治理的作用 PAGEREF _Toc50023

4、4735 h 6 HYPERLINK l _Toc500234736 4.1、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實 PAGEREF _Toc500234736 h 6 HYPERLINK l _Toc500234737 4.2、構建虛擬企業(yè) PAGEREF _Toc500234737 h 7 HYPERLINK l _Toc500234738 4.3、提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc500234738 h 7 HYPERLINK l _Toc500234739 4.4、規(guī)范業(yè)務操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力 PAGEREF _Toc500234739 h 7 HYPER

5、LINK l _Toc500234740 4.5、支撐其他治理職能 PAGEREF _Toc500234740 h 7 HYPERLINK l _Toc500234741 5、流程治理的原則 PAGEREF _Toc500234741 h 7 HYPERLINK l _Toc500234742 第二章、流程治理體系 PAGEREF _Toc500234742 h 8 HYPERLINK l _Toc500234743 1、流程治理體系的目標 PAGEREF _Toc500234743 h 8 HYPERLINK l _Toc500234744 2、流程體系的治理過程 PAGEREF _Toc5

6、00234744 h 8 HYPERLINK l _Toc500234745 2.1、流程設計：從業(yè)務到模型 PAGEREF _Toc500234745 h 8 HYPERLINK l _Toc500234746 2.2、流程實施：從模型到執(zhí)行 PAGEREF _Toc500234746 h 9 HYPERLINK l _Toc500234747 2.3、流程操縱：從執(zhí)行到監(jiān)控 PAGEREF _Toc500234747 h 10 HYPERLINK l _Toc500234748 2.4、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 PAGEREF _Toc500234748 h 10 HYPERLINK l _

7、Toc500234749 3、流程治理體系框架 PAGEREF _Toc500234749 h 11 HYPERLINK l _Toc500234750 3.1、流程體系框架 PAGEREF _Toc500234750 h 11 HYPERLINK l _Toc500234751 3.2、流程層級模型 PAGEREF _Toc500234751 h 12 HYPERLINK l _Toc500234752 3.3、流程標準模型 PAGEREF _Toc500234752 h 13 HYPERLINK l _Toc500234753 4、流程治理體系的組織與制度 PAGEREF _Toc5002

8、34753 h 13 HYPERLINK l _Toc500234754 4.1、流程治理的幾種角色 PAGEREF _Toc500234754 h 13 HYPERLINK l _Toc500234755 4.2、流程治理角色的職責定位 PAGEREF _Toc500234755 h 14 HYPERLINK l _Toc500234756 4.3、流程治理制度建設 PAGEREF _Toc500234756 h 14 HYPERLINK l _Toc500234757 4.4、流程治理建模規(guī)范 PAGEREF _Toc500234757 h 14 HYPERLINK l _Toc50023

9、4758 5、流程治理標準化 PAGEREF _Toc500234758 h 15 HYPERLINK l _Toc500234759 5.1、業(yè)務流流程標準化 PAGEREF _Toc500234759 h 15 HYPERLINK l _Toc500234760 5.2、流程治理要解決的問題 PAGEREF _Toc500234760 h 15 HYPERLINK l _Toc500234761 5.3、流程治理的九個特征 PAGEREF _Toc500234761 h 15 HYPERLINK l _Toc500234762 6、精益治理時代的要求 PAGEREF _Toc5002347

10、62 h 16 HYPERLINK l _Toc500234763 6.1、精益治理的前提是“數(shù)字化治理” PAGEREF _Toc500234763 h 16 HYPERLINK l _Toc500234764 6.2、精益治理的特征是標準化、定量化 PAGEREF _Toc500234764 h 16 HYPERLINK l _Toc500234765 6.3、精益治理的差不多理念 PAGEREF _Toc500234765 h 16 HYPERLINK l _Toc500234766 6.4、精益治理的原則 PAGEREF _Toc500234766 h 17 HYPERLINK l _

11、Toc500234767 7、程序化的工作方法 PAGEREF _Toc500234767 h 17 HYPERLINK l _Toc500234768 7.1、對傳統(tǒng)基礎治理的現(xiàn)代強化 PAGEREF _Toc500234768 h 17 HYPERLINK l _Toc500234769 7.2、程序化工作法的兩種類型 PAGEREF _Toc500234769 h 18 HYPERLINK l _Toc500234770 7.3、程序化工作方法的差不多內(nèi)容 PAGEREF _Toc500234770 h 18 HYPERLINK l _Toc500234771 7.4、編制流程的原則 P

12、AGEREF _Toc500234771 h 19 HYPERLINK l _Toc500234772 7.5、人重于流程 PAGEREF _Toc500234772 h 20 HYPERLINK l _Toc500234773 8、信息平臺治理 PAGEREF _Toc500234773 h 20 HYPERLINK l _Toc500234774 第三章、流程設計 PAGEREF _Toc500234774 h 20 HYPERLINK l _Toc500234775 1、流程設計原則 PAGEREF _Toc500234775 h 20 HYPERLINK l _Toc500234776

13、 1.1、客戶導向原則 PAGEREF _Toc500234776 h 20 HYPERLINK l _Toc500234777 1.2、同步流淌原則 PAGEREF _Toc500234777 h 21 HYPERLINK l _Toc500234778 1.3、戰(zhàn)略支持原則 PAGEREF _Toc500234778 h 21 HYPERLINK l _Toc500234779 1.4、端到端原則 PAGEREF _Toc500234779 h 21 HYPERLINK l _Toc500234780 2、流程設計思路 PAGEREF _Toc500234780 h 21 HYPERLIN

14、K l _Toc500234781 3、流程標準模型與描述規(guī)范 PAGEREF _Toc500234781 h 21 HYPERLINK l _Toc500234782 3.1、流程標準模型 PAGEREF _Toc500234782 h 21 HYPERLINK l _Toc500234783 3.2、標準模型文檔的結構 PAGEREF _Toc500234783 h 22 HYPERLINK l _Toc500234784 3.3、流程文件 PAGEREF _Toc500234784 h 23 HYPERLINK l _Toc500234785 4、流程設計步驟 PAGEREF _Toc5

15、00234785 h 24 HYPERLINK l _Toc500234786 4.1、定義客戶需求端 PAGEREF _Toc500234786 h 24 HYPERLINK l _Toc500234787 4.2、梳理業(yè)務活動邏輯關系 PAGEREF _Toc500234787 h 24 HYPERLINK l _Toc500234788 4.3、定義各活動節(jié)點匹配資源 PAGEREF _Toc500234788 h 24 HYPERLINK l _Toc500234789 4.4、定義各活動節(jié)點業(yè)務規(guī)則 PAGEREF _Toc500234789 h 24 HYPERLINK l _To

16、c500234790 4.5、定義各活動節(jié)點產(chǎn)生的信息憑證（定義操縱） PAGEREF _Toc500234790 h 24 HYPERLINK l _Toc500234791 4.6、流程設計表示例 PAGEREF _Toc500234791 h 24 HYPERLINK l _Toc500234792 第四章、流程實施 PAGEREF _Toc500234792 h 25 HYPERLINK l _Toc500234793 1、流程的審批公布 PAGEREF _Toc500234793 h 25 HYPERLINK l _Toc500234794 2、流程的宣貫、培訓與指導 PAGEREF

17、 _Toc500234794 h 25 HYPERLINK l _Toc500234795 3、建立執(zhí)行文化 PAGEREF _Toc500234795 h 25 HYPERLINK l _Toc500234796 第五章、流程操縱 PAGEREF _Toc500234796 h 25 HYPERLINK l _Toc500234797 1、流程操縱指標 PAGEREF _Toc500234797 h 25 HYPERLINK l _Toc500234798 2、流程實施跟蹤監(jiān)控 PAGEREF _Toc500234798 h 26 HYPERLINK l _Toc500234799 3、流程

18、審計 PAGEREF _Toc500234799 h 26 HYPERLINK l _Toc500234800 3.1、流程審計的分類： PAGEREF _Toc500234800 h 26 HYPERLINK l _Toc500234801 3.2、流程審計的步驟： PAGEREF _Toc500234801 h 26 HYPERLINK l _Toc500234802 第六章、流程再造與優(yōu)化 PAGEREF _Toc500234802 h 26 HYPERLINK l _Toc500234803 1、業(yè)務流程的再造與優(yōu)化 PAGEREF _Toc500234803 h 26 HYPERLI

19、NK l _Toc500234804 1.1、業(yè)務流程再造：企業(yè)治理進步全方位框架 PAGEREF _Toc500234804 h 26 HYPERLINK l _Toc500234805 1.2、業(yè)務流程重組與優(yōu)化 PAGEREF _Toc500234805 h 28 HYPERLINK l _Toc500234806 2、業(yè)務流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 PAGEREF _Toc500234806 h 28 HYPERLINK l _Toc500234807 2.1、優(yōu)秀流程的特點： PAGEREF _Toc500234807 h 28 HYPERLINK l _Toc500234808

20、 2.2、業(yè)務流程的測評 PAGEREF _Toc500234808 h 29 HYPERLINK l _Toc500234809 2.3、查找改進方向 PAGEREF _Toc500234809 h 30 HYPERLINK l _Toc500234810 2.4、查找改進的環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc500234810 h 30 HYPERLINK l _Toc500234811 3、業(yè)務流程優(yōu)化（BPI)的差不多方式 PAGEREF _Toc500234811 h 31 HYPERLINK l _Toc500234812 3.1、完善 PAGEREF _Toc500234812 h 3

21、1 HYPERLINK l _Toc500234813 3.2、清除 PAGEREF _Toc500234813 h 32 HYPERLINK l _Toc500234814 3.3、簡化 PAGEREF _Toc500234814 h 33 HYPERLINK l _Toc500234815 3.4、整合 PAGEREF _Toc500234815 h 34 HYPERLINK l _Toc500234816 3.5、均衡 PAGEREF _Toc500234816 h 35 HYPERLINK l _Toc500234817 3.6、機械化、自動化或升級 PAGEREF _Toc50023

22、4817 h 35 HYPERLINK l _Toc500234818 3.7、全面改進（BPR） PAGEREF _Toc500234818 h 36第章、流程治理概述1、引言1.1、勞動分工與治理進展史自從亞當斯密在國民財寶的性質(zhì)和緣故的分析（即國富論）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與進展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。1.2、流程治理思想的演進進展歷程目前，人們普遍認為流程治理思

23、想來源于二十世紀九十年代由哈默和鈔票皮等人提出的業(yè)務流程再造(BPR)理論。但實際上，流程治理并非新概念。早在 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6%E7%90%86%E8%AE%BA o 治理學理論 治理學理論產(chǎn)生和進展之時，已埋下了流程治理思想的種子。從廣義的角度而言，自從有了組織就有了活動，就有了活動的安排設計，也就有了業(yè)務流程及對業(yè)務流程的治理。哈默等也認為業(yè)務流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在前人的研究基礎上，隨著治理學思想的誕生而產(chǎn)生進展的。大致而言，到目前為止，流程治理的思想經(jīng)歷了三個差不多的進展時期。 1.2.1、是流程

24、治理的萌芽進展時期，科學治理時期泰勒的作業(yè)程序化、 HYPERLINK /wiki/%E7%94%98%E7%89%B9 o 甘特 甘特的圖表進度操縱方法、 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E7%89%B9 o 福特 福特的流水線生產(chǎn)模式等是其最初的體現(xiàn) 1.2.2、是流程治理的產(chǎn)生進展時期，以二十世紀六十年代產(chǎn)生的質(zhì)量治理運動和業(yè)務過程的自動化設計為代表，主張對組織的運營過程(流程)進行精確操縱，提升 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%95%88%E7%8E%87 o 治理效率 治理效率； 1.2.3、是流程治理的全面進展時期引，

25、尤以二十世紀九十年代哈默等人提出的業(yè)務流程再造為典型代表，主張對流程進行完全再設計，全面提升組織運行績效。然而，就在眾多企業(yè)大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結果也不像人們所預期的那樣能夠促進運營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質(zhì)疑。BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎?以再造為主題的流程治理越來越體現(xiàn)出其局限性。在此情況下，流程主導下的治理思想開始走向前臺。通過對流程治理思想演進與進展歷程的分析，能夠使我們對流程治理的思想內(nèi)涵有更充分全面的認識，從而把握其以后進展趨勢，并用以指導實踐。2、流程定義與要素2.1、流程的定義業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧

26、客有價值的輸出的活動。 邁克爾 哈默一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。 ISO9000(2000)2.2、標準流程的八個要素輸入活動活動的相互作用業(yè)務規(guī)則資源輸出客戶價值2.3、流程的分類2.3.1、按流程性質(zhì)劃分：戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程、支持流程2.3.2、按流程處理對象劃分：物流、資金流、信息流2.3.3、按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程3、流程治理定義3.1、定義流程治理（process management），是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。 3.2、流程治理的層次3.3、流程治理的內(nèi)容3.

27、4、流程治理的指導思想3.4.1、動態(tài)的端對端治理3.4.2、結構化、組件化的流程體系構建虛擬企業(yè)4、流程治理的作用關于21世紀的企業(yè)來講，流程將特不關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。4.1、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實4.2、構建虛擬企業(yè)4.3、提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力4.4、規(guī)范業(yè)務操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力4.5、支撐其他治理職能5、流程治理的原則5.1、面向客戶的原則。 5.2、面向企業(yè)目標原則。5.3、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務流程 業(yè)務流程形成 HYPERL

28、INK /wiki/%E9%97%AD%E7%8E%AF%E7%AE%A1%E7%90%86 o 閉環(huán)治理 閉環(huán)治理。5.4、 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流程設計體現(xiàn)全流程觀念。第二章、流程治理體系1、流程治理體系的目標業(yè)務流程治理的目標:以卓越業(yè)務流程治理，持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。過程過程內(nèi)容要點目標從業(yè)務到模型流程設計梳理理清晰什么是正確的做事方式從模型到執(zhí)行流程的實施執(zhí)行用起來按正確的方式做事從執(zhí)行到監(jiān)控模型的運營監(jiān)控管起來確保按正確方式做事從監(jiān)控到優(yōu)化模型的再造與優(yōu)化更優(yōu)

29、化按正確的方式做事正確嗎2、流程體系的治理過程2.1、流程設計：從業(yè)務到模型2.1.1、企業(yè)治理體系存在文檔割裂、模糊問題現(xiàn)狀問題:治理者：迷失在復雜的治理體系中執(zhí)行者：工作的要求既清晰又不清晰企業(yè)的治理體系是企業(yè)日常運營的治理基礎，而構成治理體系的是一系列的制度和流程文檔，治理文檔承載著企業(yè)治理體系。問題一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工實現(xiàn)同步修改某一流程節(jié)點后，需人工確保同步修正文檔及更新表單問題二：無法實現(xiàn)治理體系描述用語標準化，“各講各話”，而不是都講“一般話”，不能標準化治理用語。問題三：治理文檔和流程圖的格式不一致，不易閱讀問題四：角色與崗位概念混淆，導致指責不明確問題五：

30、無法確保流程的邏輯細節(jié)描述清晰和準確問題六：無法有效的從不同維度進行治理需求的描述問題七：無法描述清晰“流程”和“流程”間的關系問題八：治理體系孤島現(xiàn)象嚴峻2.1.2、實現(xiàn)卓越業(yè)務流程治理最關鍵的是：理清晰梳理方法統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一語言ARIS房式結構相關的制度信息在屬性表中進行維護2.1.3、各制度和流程是如何樣關聯(lián)起來并構成一個治理體系的通過構筑端到端的流程建立關聯(lián)的治理體系制度與流程的層次與分類業(yè)務流程架構（示例）制度梳理即與流程的整合多套治理體系的整合各治理體系間的孤島現(xiàn)象，割裂的治理體系多套治理體系最終應落實在一套制度和流程中流程每一個要素后預設了一組特性欄位，點擊鼠標后會自

31、動彈出，并可隨需錄入依照授權不同，不同的業(yè)務部門看到的可修改的特性欄位和值是不一樣的。2.2、流程實施：從模型到執(zhí)行2.2.1、措施一：建立流程治理體系，明確流程治理職能部門建立流程治理體系，明確流程治理職能部門建立流程治理體系，明確流程治理職責2.2.2、措施二：固化到IT系統(tǒng)，實現(xiàn)流程執(zhí)行的信息化2.2.3、措施三：建立流程合規(guī)及風險操縱體系，確保流程合規(guī)執(zhí)行2.2.4、措施四：利用 IT 技術建立流程實時監(jiān)控體系集成式的風險和流程建模在流程中設計需要進行內(nèi)部合規(guī)檢查的風險點2.2.5、措施五：建立良好的企業(yè)執(zhí)行文化2.3、流程操縱：從執(zhí)行到監(jiān)控2.3.1、方法一：利用 IT 手段建立流程

32、績效監(jiān)控體系2.3.2、方法二：進行定性和定量分析2.4、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 2.4.1、ESCRAI 原則采納 ESCRAI 原則進行優(yōu)化分析 消除 (Elimination) 不增值的活動，包括過度操縱、重疊環(huán)節(jié)、等待時刻長和反復檢驗的環(huán)節(jié) 簡化 (Simplification) 過于復雜的環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通渠道。 合并(Combination) 那些重復的環(huán)節(jié)。 重組(Rearrangement) 各環(huán)節(jié)，比如應用并行工程的思想，將串行變成并行。 自動化 (Automation) 數(shù)據(jù)收集、傳輸、分析、判定等各種可自動化的環(huán)節(jié)。 集成 (Integration) 功能，流程制定

33、時必須系統(tǒng)考慮和全局優(yōu)化。2.4.2、卓越業(yè)務流程治理的實施路線圖3、流程治理體系框架3.1、流程體系框架3.1.1、多視角流程結構 流程的框架 流程的分類 流程的層次結構 流程的場景劃分（不同的業(yè)務模式） 流程之間的接口關系3.1.2、多維度流程與其他相關治理要素間的關系 流程與組織的關系 流程與IT的關系 流程與KPIS的關系 流程與知識的關系 流程與風險操縱之間的關系3.1.3、流程APQC的框架流程的企業(yè)體系模型：采納APQC企業(yè)流程體系模型。APQC簡介：美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and HYPERLINK /s?wd=Quality%2520

34、Center&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 Quality Center ,簡稱為APQC）是一個具備了豐富的流程 與績效改善資源的全球性機構，我們協(xié)助企業(yè)適應瞬息萬 變的環(huán)境、制造更好的工作方式，同時在充滿競爭的市場中 獲得勝利。 APQC創(chuàng)立于1977年，是一個以會員為基礎的非營利機構，致 力于各種改善手法的研究開發(fā)，訂定產(chǎn)業(yè)標竿與最佳實務， 并及時地公布新知識、訓練課程、以及關鍵成功工具予相關會員組織。 APQC服務全球超過500個以上橫跨各種產(chǎn)業(yè)的營 利企業(yè)、教育機構與政府等單位。2003年、2004年以及2007 年更榮獲由Tele

35、os公司及歐洲知名研究機構KNOW Network所 聯(lián)合評選之北美地區(qū)最受欣賞的知識企業(yè)（MAKE）殊榮 （MAKE意指Most Admired Knowledge Enterprise）。3.2、流程層級模型3.2.1、流程層級定義流程的層級模型與職能分解對應3.2.2、流程的層級：一級流程企業(yè)的價值鏈,描述企業(yè)制造價值的過程,這類流程的操作往往與企業(yè)高級治理人員相關，是企業(yè)與外界環(huán)境之間信息的交換和工作交接，流程運行一般都會涉及企業(yè)的大多數(shù)部門。這類流程一般不超過30個，多數(shù)企業(yè)在1520個左右。二級流程跨部門、崗位間的工作流程,二級流程差不多上是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部工作任務流轉的程序，是涉及不

36、同部門間信息交換和工作交接的治理流程。這類流程一般許多于20個，多數(shù)企業(yè)在3040個左右。 三級流程部門內(nèi)、崗位間的工作流程,仍由工作事項組成,但局限于部門內(nèi);差不多上是一個大的職能部門內(nèi)部工作執(zhí)行的步驟，或傾向于中基層治理任務跨部門執(zhí)行的流程。這類流程一般在100個左右。四級流程崗位內(nèi)的工作指引與表單,即某崗位某工作的標準作業(yè)程序(SOP);可單獨執(zhí)行的任務，差不多上是基于崗位操作，為完成崗位作業(yè)所需的操作步驟。這類流程數(shù)量最多，有數(shù)百個，甚至上千個、幾千個。3.3、流程標準模型輸入、活動、活動的相互作用、業(yè)務規(guī)則、資源、輸出、客戶、價值4、流程治理體系的組織與制度4.1、流程治理的幾種角色

37、4.2、流程治理角色的職責定位4.3、流程治理制度建設聯(lián)想集團流程治理制度V1.0（示意）目的 適用范圍 流程定義及層次概念 流程崗位定義（流程所有者及流程治理部）與職責 流程治理規(guī)范及制度（考核/問責/變更/保密制度） 流程優(yōu)化方法及治理制度 流程治理平臺及治理制度 附錄4.4、流程治理建模規(guī)范流程建模規(guī)范4.4.1、自上而下（Top-down approach） 方法：首先構建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程 優(yōu)點：能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂能夠幸免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用 不足：需要有清晰的 level0 框架作為輸入，對原有流程體系進行

38、較大的修改 總結：適合于建立 To Be 的業(yè)務流程建立4.4.2、自下而上（Bottom-up approach ） 方法：從細節(jié)流程入手，然后選擇、合并進行處理，然后生成上一級流程 優(yōu)點：建立基于實際的流程應用 不足：不能看到流程的全貌，通過底層合并特不困難，專門難形成完整的流程體系 總結：適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結構建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務場景的選擇。5、流程治理標準化5.1、業(yè)務流流程標準化規(guī)范化、文件化、相對固定。業(yè)務流程標準化是企業(yè)進展的必定趨勢，業(yè)務流程標準化設計的目標有：5.1.1、簡化工作手續(xù)；5.1.2

39、、減少治理層級；5.1.3、消除重疊機構和重復業(yè)務；5.1.4、打破部門界限；5.1.5、跨部門業(yè)務合作；5.1.6、許多工作平行處理；5.1.7、縮短工作周期。企業(yè)的業(yè)務流程標準化為企業(yè)建立了一種柔性的業(yè)務流程，使得整個企業(yè)像一條生產(chǎn)線一樣，迅速的適應用戶的需求，使整個企業(yè)生產(chǎn)運營過程機動、靈活，能夠依照企業(yè)市場戰(zhàn)略的調(diào)整而迅速改變，能夠及時應對突發(fā)事件，能夠以最大效率最小成本完成企業(yè)各項活動。5.2、流程治理要解決的問題5.2.1、治理授權陷入兩難；5.2.2、工作目標失控；5.2.3、工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角；5.2.4、工作主輔不分； 5.2.5、企業(yè)內(nèi)部工作目標模糊；5.2.6

40、、工作秩序混亂。5.3、流程治理的九個特征5.3.1、強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值；5.3.2、強調(diào)治理者與被治理者的平等；5.3.3、內(nèi)部職責分工不再僵化；5.3.4、強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織；5.3.5、強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行；5.3.6、企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖；5.3.7、沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值制造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程；5.3.8、阻礙改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞揭o是社會群體獎勵，經(jīng)濟福利獎勵要緊落在團隊集體中；5.3.9、那個地點不再有龐大的中間治理階層。邁

41、克爾哈默指出沒有流程治理的企業(yè)運營有著驚人的低效率：在一般企業(yè)的正常工作中，有85%的人沒有為企業(yè)進展制造價值。其中：5%的人看不出來是在工作；25%的人大概正在等待什么；30%的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有25%的人，是以低效率的方法和標準在工作。6、精益治理時代的要求6.1、精益治理的前提是“數(shù)字化治理”西方治理學界有一種講法：無法量化，就無法治理。當一項模糊性的工作被分解成若干能夠量化的數(shù)字指標后，治理工作就會變得一目了然；一些憑借個人直覺和經(jīng)驗而無法察覺的缺陷與不足，就會在客觀事實的數(shù)字下清晰的顯現(xiàn)出來。“數(shù)字化治理”是區(qū)不傳統(tǒng)商業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的顯著標志。今天的企業(yè)

42、治理，差不多幾乎全部“數(shù)字化”了，從企業(yè)戰(zhàn)略設計到人力資源治理，幾乎無所不在。各種治理和業(yè)務的指標數(shù)據(jù)收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了治理人員必須面對的。關于企業(yè)組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、崗位職責等等一系列精確分析、合理配置與準確評估，是關乎企業(yè)效率的直接因素。6.2、精益治理的特征是標準化、定量化我們在廚房同意師傅教導的時候，得到的信息是：鹽少許、味精若干、醋酌情、醬油適量，這些模糊化的計量方法讓我們失去了準確的推斷能力。而麥當勞的操作手冊上注明：在制作薯條時，請將鹽罐底部朝上，向下甩動兩次。因為有了體溫計，我們才明白一個人發(fā)熱的程度是好是壞，因為有了精確的計量方法，我們才可能得到精確

43、化的定義，以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)，必將被以標準化、定量化為特征的精益治理所替代。6.3、精益治理的差不多理念6.3.1、零缺陷治理零缺陷治理是榮事達“和商理念”在實踐中的進展和升華。他們把“零缺陷生產(chǎn)”的精神和規(guī)范導入供應環(huán)節(jié)，形成了“零缺陷供應”治理；將“零缺陷”精神和要求注入銷售過程，形成了“零缺陷銷售”與售后“零缺陷服務”。如此，覆蓋供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)的治理系統(tǒng)便開始成形了。6.3.2、零白費治理在微利時代，精益治理成了時代的主流。精益方式的差不多理念有：消除一切形式的白費（損耗）。在精益治理中有幾種典型的白費：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提早生產(chǎn)，由于停工待料、設備故障與打算差錯造成的等待

44、、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務功能。為實現(xiàn)餐飲企業(yè)的精益治理，“大娘水餃”除了水餃包制還沿襲手工，其它工序差不多完全采納機械化流水線生產(chǎn)。通過高技術、標準化的精益治理，實現(xiàn)了潔凈、高效的生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了現(xiàn)代人求快、求質(zhì)的進餐要求。6.4、精益治理的原則概括起來，精益治理的原則包括：由顧客確定產(chǎn)品價值結構；消除產(chǎn)業(yè)價值鏈的白費；變審批與排隊為連續(xù)流淌；由顧客需求拉動價值鏈；追求盡善盡美。精益化、數(shù)字化、標準化是企業(yè)在激烈的市場競爭中取得的核心動力，在實現(xiàn)各項業(yè)務的精益化治理過程中，業(yè)務流程的標準化是必定的趨勢和潮流。7、程序化的工作方法用程序化的工作進行作業(yè)流程規(guī)范化，確實是要緊針對

45、生產(chǎn)（工作）過程中各種操縱因素的內(nèi)在規(guī)律，采取科學的分類和編程方法，把作業(yè)人員的全部工作內(nèi)容編制成規(guī)范化的工作程序，并制訂相應的工作標準和工作進度，并通過檢查、考評和補充修訂等手段使之不斷完善。7.1、對傳統(tǒng)基礎治理的現(xiàn)代強化中國企業(yè)的基礎治理最薄弱，程序化工作方法要做的確實是對基礎治理的強化。與我國過去的基礎治理相比較，程序化工作法有幾個明顯的特點：7.1.1、工作程序標準化做任何一件情況都有一定程序，但執(zhí)行這些程序帶有專門強的自發(fā)性，不同的執(zhí)行者會有不同的理解和行為。程序化工作法的特點，并不在于有沒有程序，而是通過人們事先編制的程序，使工作過程和工程項目的進行程序具有了科學化、標準化、規(guī)范

46、化的特征，克服了過去工作因人而異，隨意性強的缺陷。7.1.2、工作標準科學化治理活動的實踐證明。工作標準越具體，越有利于操作和操縱，由于企業(yè)設備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、職員隊伍素養(yǎng)變化等客觀緣故，在原有條件下形成的操縱方式由于通用性強、針對性差，存在一定的局限性，差不多不能專門好地適應現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和進展的需要。程序化工作法在探究工作標準具體方面有著積極的作用，把崗位的具體工作、具體標準做出明確的規(guī)定，使技能素養(yǎng)不同的職員，都能夠依照工作程序、工作標準進行工作、減輕了工作質(zhì)量對人為因素的依靠程度。7.1.3、變結果操縱為過程操縱傳統(tǒng)的操縱方法是以操縱工作結果為手段來保證工作的質(zhì)量。治理人員通

47、過對某項工作的結果進行評定，獎優(yōu)懲劣，而對工作過程的檢查、評定較少。這一傳統(tǒng)操縱方法的突出問題是一旦發(fā)覺結果不符合要求，往往難以補救，造成損失，或是一旦發(fā)覺結果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。而過程操縱能及時解決這一問題。7.1.4、把現(xiàn)場治理納入程序化工作法生產(chǎn)現(xiàn)場面貌反映企業(yè)整體治理水平，治理跑、冒、滴、漏是現(xiàn)場治理的重點。生產(chǎn)車間為了搞好現(xiàn)場環(huán)境治理，把這項工作納入程序化工作中去，規(guī)定每個班在當班時刻內(nèi)必須抽出一定的時刻對設備、現(xiàn)場進行清理，將清理諸如電機、油箱、地面等工作分時期進行，并結合巡檢內(nèi)容，同步展開，改變了過去臨下班前突擊搞衛(wèi)生的做法。7.1.5、作業(yè)人員責任充分程序化工

48、作法強調(diào)作業(yè)人員的責任，在一個確定了的工作流程、工作崗位上，在一個確定了的工作時段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責的充分責任，同時須對職員的招聘、錄用、培訓、職業(yè)操守、分配激勵機制有相應的程序要求和規(guī)定。7.2、程序化工作法的兩種類型程序化工作法適用于：只要是具有工作面廣、因素繁雜、大量重復出現(xiàn)等特點的工作均可適用，具體來講可有以下方面：在一定時刻間隔內(nèi)，進行的重復性勞動多，非重復性勞動少的作業(yè)崗位。處理過程和處理方法相同或相似的同類工程項目或設備維修工作重復性活動較多的某些治理崗位的部分工作；重復性強、發(fā)生頻率高、有一定規(guī)律的其他工作。程序化工作法有以下

49、兩種類型：7.2.1、時序型把一個工作日劃分為若干個工作單元，并將每日的工作內(nèi)容劃分到各個工作單元，對每個工作單元的工作內(nèi)容制定具體要求。作業(yè)人員以時刻為序，每個工作單元（一般為一小時）都要完成該工作單元的各項工作任務。作業(yè)人員上崗后，即像計算機程序一樣，到某個時刻完成某個工作單元的任務。什么時刻干什么？如何干？干到什么程度？什么時刻干完？特不明確，從而能夠?qū)崿F(xiàn)工作過程“自動操縱”。7.2.2、工序型以完成某項工作的實際進程為序，按工作步驟確定關鍵的操縱點，劃分工作段，每段工作確定相應的操作內(nèi)容、操作方法、質(zhì)量標準，并制定嚴格的驗收程序，發(fā)覺偏差，在進入下一工作段前就及時糾正。7.3、程序化工

50、作方法的差不多內(nèi)容程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一套程序。7.3.1、在縱向上程序化工作要對作業(yè)人員崗位工作流程中的操作提出規(guī)范要求，強調(diào)對崗位的全過程進行科學的分段，對工作內(nèi)容進行科學的定義，對作業(yè)人員的差不多素養(yǎng)提出要求，對執(zhí)行和操縱、驗收與調(diào)整的內(nèi)容進行界定。、程序編制時期這是程序工作法的核心和基礎部分。那個時期包括5個步驟：科學地確定工作內(nèi)容。要對生產(chǎn)工藝過程或設備維修過程中的各種因素進行認真統(tǒng)計和分析，全面掌握和理解現(xiàn)有的各項治理制度、規(guī)章和工藝技術規(guī)程對崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。在實施中要充分發(fā)揮主管部門與生產(chǎn)車間的

51、治理、技術人員和有豐富實踐經(jīng)驗的作業(yè)人員的作用。合理地制訂工作標準。要從生產(chǎn)實際需要動身，對每一項工作確定一個盡可能簡單的量化標準，如此既便于作業(yè)人員據(jù)此進行操作，也便于治理人員檢查、考評評定。運用“ABC”法治理分類。要對工作內(nèi)容進行科學分類，找出“關鍵的少數(shù)”，確定“次要的多數(shù)”，以使各個工作單元的工作內(nèi)容安排科學、合理。劃分工作單元，要按不同崗位的特點，確定某一崗位以“時序型”為主，依舊以“工序型”為主。在類型確定后，要依照工作需要，確定合理的單元數(shù)量。把已確定了相應標準的工作內(nèi)容編制到每個工作單元中去。、培訓時期程序化工作法的實施對象是作業(yè)人員，要使他們正確掌握各自崗位的程序，就必須通

52、過必要的培訓過程，由程序編制人員實地指導作業(yè)人員全面認識和學會應用程序化工作法。此外，通過培訓也能夠進一步發(fā)覺和糾正一些不合理、不科學的要求和標準，從而使程序更加可行。、執(zhí)行和操縱時期作業(yè)人員要嚴格按標準執(zhí)行“程序”，按具體標準的要求完成每個工作單元中的各項工作內(nèi)容是應用這一方法的前提；治理人員按此標準對作業(yè)人員完成“程序”的情況，如工作任務的數(shù)量、質(zhì)量和進度通過檢查、評定、糾偏來進行操縱，這兩者必須同時進行。、程序調(diào)整時期一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時刻后，治理人員和技術人員要按既定程序及時對“程序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調(diào)整和修正。7.3.2、

53、在橫向上程序化工作法的工作程序要把工作流程進行科學分段、分環(huán)節(jié)，建立不同的工作標準體系，并針對組織結構、質(zhì)量操縱方法建立完整的工作體系，特不是通過良性的激勵機制強化責任，形成工作程序中的保證體系。程序體系：依照不同的產(chǎn)品及其工藝流程，編制一套科學、完善“工作程序”。標準體系：程序化工作法要求對每一項工作內(nèi)容都制訂具體標準。如檢查出庫商品的密封情況，要規(guī)定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于治理人員檢查、考核。標準體系應該包括使用工具、操作方法、每項工作的標準、注意事項等。操縱體系：即通過檢查、考評、糾偏來操縱“程序”的正確執(zhí)行。操縱體

54、系包括治理人員職責、思想政治工作、獎懲制度、爭議裁決方法等。7.4、編制流程的原則7.4.1、科學性原則“編程”中的工作內(nèi)容確定、標準的制訂，“關鍵的少數(shù)”的確定、關鍵操縱點的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設備治理、工程項目和治理工作等各項工作全面深入研究基礎之上，程序必須具有科學性，要符合各種操縱因素的內(nèi)在規(guī)律。同時，還要注意與原有的操作規(guī)程、工作要求等有機的結合起來。7.4.2、合理性原則程序的編制必須充分考慮作業(yè)人員的勞動強度、同意能力和心理能力，“關鍵在少數(shù)”項目數(shù)量既科學，也要合理。否則會造成勞動過度過大，容易使實際作業(yè)人員的積極性受到損害。7.4.3、實踐性原則規(guī)范流程要特不強

55、調(diào)“三結合”，即專業(yè)技術治理部門，生產(chǎn)（或維修）車間的技術人員和治理人員以及有經(jīng)驗的作業(yè)人員共同研究，來確定內(nèi)容、標準、分類。必須充分重視作業(yè)人員的意見、建議，因為他們對實際操作中的難點、弱點體會最深刻。7.4.4、可靠性原則作業(yè)人員只要嚴格執(zhí)行“程序”其結果必定是正確的，假如作業(yè)人員執(zhí)行“程序”的過程是對的，而結果卻出現(xiàn)了錯誤，講明“程序”本身不可靠，必須立即對程序進行修正。7.5、人重于流程程序化工作法創(chuàng)立的用意之一是為了減少工作質(zhì)量對各種人為因素的依靠。但任何一種治理方式怎么講還要人來執(zhí)行，因此必須研究人的因素并采取相應的措施，做好人的工作，提高自我治理的意識。7.5.1、應用規(guī)章制度來

56、規(guī)范作業(yè)人員的操作行為在推行程序化工作法的過程中，要修訂和完善制度和紀律，即：崗位責任制，巡回檢查制、設備維護保養(yǎng)制、質(zhì)量負責制、安全生產(chǎn)制、經(jīng)濟核算制、文明生產(chǎn)制。操作紀律、工藝紀律、勞動紀律、施工紀律、工作紀律。以此來保證程序化工作法的全面落實。7.5.2、通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。為此，必須有嚴格檢查、考核方法。7.5.3、利用工資與獎金的激勵作用來調(diào)動作業(yè)人員的積極性赫次伯格的雙因素理論認為，激勵因素的滿足能調(diào)動作業(yè)人員的積極性，推動生產(chǎn)力的增長。要調(diào)動作業(yè)人員積極性，就要發(fā)揮工資與獎金的激勵作用。7.5

57、.4、貫徹以人為本的思想推行程序化工作法，必須使50%的作業(yè)人員充分理解，20%的作業(yè)人員骨干大力支持，否則專門難推行。7.5.5、通過崗位培訓，提高人員的技術素養(yǎng)和勞動技能作業(yè)人員的技術從全然上決定著流程編制、執(zhí)行和操縱的水平。技術人員的專業(yè)水平對“編程”起著關鍵性的作用；作業(yè)人員的技術素養(yǎng)、工作技能和對“流程”的把握程度對執(zhí)行有專門大阻礙；治理人員的技術水平和治理水平對執(zhí)行程序的全過程操縱也有專門大的阻礙。8、信息平臺治理流程治理信息平臺的構建流程治理信息平臺的配置和日常維護流程治理信息系統(tǒng)的功能擴展第三章、流程設計1、流程設計原則1.1、客戶導向原則那個地點的客戶包括內(nèi)部和外部客戶，設計

58、流程的時候首先需要關注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；1.2、同步流淌原則流程是治理要素按照既定的程序化方式流淌的過程，因此，流程設計應確保工作任務、職責、績效目標、時刻、資源和信息等要素的同步流淌；1.3、戰(zhàn)略支持原則流程是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的載體，因此，流程的設計應能夠?qū)镜膽?zhàn)略起到支持的作用。1.4、端到端原則流程的設計要打破部門界限，構建端到端的流程，同時在整個價值鏈上進行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。2、流程設計思路3、流程標準模型與描述規(guī)范3.1、流程標準模型 對流程要素的學習研究建流程標準模型 要素分類:價值要素、過程要素、持要素3.1

59、.1、價值要素:價值要素包含：客戶、價值客戶: （需要流程輸出結果有特定要求的人），客戶的分類;內(nèi)部、外部?？蛻粜枨?(FRCE) 流程的活動標:(TQCS)價值: 客戶對流程輸出成果的認可程度即價值。需需求與供標的關系:匹配程度價值、需求、標的關系: 需求要素的來源:客戶流程與標 了解需求的法:與客戶溝通，了解客戶流程與標價值產(chǎn)的來源:需需求與供標的協(xié)調(diào)與轉換是制造價值的源頭制造價值的過程:清晰的了解需的客戶流程把握其本質(zhì)需求(市場調(diào)查) 完整的整合供的可性了解可實現(xiàn)標(市場定位) 需求與標的需求、成本、速度、容易等要素平衡對接設計測算價值實現(xiàn)度(產(chǎn)品策劃) 可靠與恰當?shù)漠a(chǎn)品服務過程提供產(chǎn)品

60、與服務(產(chǎn)配送服務) 3.1.2、過程要素輸、活動、活動間作、輸出輸?shù)膬?nèi)容:輸?shù)男枨笠?分 4 類，顯性、隱性 F: R: C: E: 活動: 指的是流程資源按活動標要求的有序流轉的過程 最具靈活性的要素:可增減、可設計。 活動般以活動內(nèi)容命名活動的相互作:有序流轉的邏輯關系與作 活動間相互作的內(nèi)容:分 4 類節(jié)點:活動的連接、轉換 串:次序并:活動類不的區(qū)分 反饋:活動條件推斷節(jié)點輸出:輸出的內(nèi)容分兩類:產(chǎn)品、服務3.1.3、支持要素活動需要的持要素:活動資源、業(yè)務規(guī)則活動資源:、時、物、地、物、財、信息、技術業(yè)務規(guī)則:對資源活動過程的操縱與約束。3.2、標準模型文檔的結構3.2.1、價值