變革管理培訓(xùn)教材

1、TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363027855 變革管理 PAGEREF _Toc363027855 h 3 HYPERLINK l _Toc363027856 導(dǎo)入 PAGEREF _Toc363027856 h 3 HYPERLINK l _Toc363027857 課程目標(biāo) PAGEREF _Toc363027857 h 3 HYPERLINK l _Toc363027858 站點地圖 PAGEREF _Toc363027858 h 4 HYPERLINK l _Toc363027859 20 分鐘掌握精華 PAGEREF _Toc363027859

2、h 5 HYPERLINK l _Toc363027860 導(dǎo)師簡介 PAGEREF _Toc363027860 h 6 HYPERLINK l _Toc363027861 學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc363027861 h 6 HYPERLINK l _Toc363027862 變革的維度 PAGEREF _Toc363027862 h 6 HYPERLINK l _Toc363027863 核心概念:變革類型 PAGEREF _Toc363027863 h 6 HYPERLINK l _Toc363027864 變革來源 PAGEREF _Toc363027864 h 7 HYPERLI

3、NK l _Toc363027865 有效變革管理者的特征 PAGEREF _Toc363027865 h 7 HYPERLINK l _Toc363027866 高管視角:應(yīng)對變革抵制者 PAGEREF _Toc363027866 h 8 HYPERLINK l _Toc363027867 為變革做好準(zhǔn)備 PAGEREF _Toc363027867 h 9 HYPERLINK l _Toc363027868 變革管理 PAGEREF _Toc363027868 h 11 HYPERLINK l _Toc363027869 實施變革 PAGEREF _Toc363027869 h 14 HYP

4、ERLINK l _Toc363027870 溝通變革 PAGEREF _Toc363027870 h 19 HYPERLINK l _Toc363027871 理解對變革的反應(yīng) PAGEREF _Toc363027871 h 22 HYPERLINK l _Toc363027872 在變革期間做好自我調(diào)整 PAGEREF _Toc363027872 h 24 HYPERLINK l _Toc363027873 練習(xí) PAGEREF _Toc363027873 h 26 HYPERLINK l _Toc363027874 情景模擬 PAGEREF _Toc363027874 h 26 HYPE

5、RLINK l _Toc363027875 知識檢測 PAGEREF _Toc363027875 h 29 HYPERLINK l _Toc363027876 問題 1 PAGEREF _Toc363027876 h 29 HYPERLINK l _Toc363027877 問題 2 PAGEREF _Toc363027877 h 29 HYPERLINK l _Toc363027878 問題 3 PAGEREF _Toc363027878 h 30 HYPERLINK l _Toc363027879 問題 4 PAGEREF _Toc363027879 h 30 HYPERLINK l _T

6、oc363027880 問題 5 PAGEREF _Toc363027880 h 31 HYPERLINK l _Toc363027881 問題 6 PAGEREF _Toc363027881 h 31 HYPERLINK l _Toc363027882 問題 7 PAGEREF _Toc363027882 h 31 HYPERLINK l _Toc363027883 問題 8 PAGEREF _Toc363027883 h 32 HYPERLINK l _Toc363027884 問題 9 PAGEREF _Toc363027884 h 32 HYPERLINK l _Toc36302788

7、5 問題 10 PAGEREF _Toc363027885 h 33 HYPERLINK l _Toc363027886 應(yīng)用 PAGEREF _Toc363027886 h 33 HYPERLINK l _Toc363027887 應(yīng)用步驟 PAGEREF _Toc363027887 h 33 HYPERLINK l _Toc363027888 應(yīng)用技巧 PAGEREF _Toc363027888 h 35 HYPERLINK l _Toc363027889 應(yīng)用工具 PAGEREF _Toc363027889 h 36 HYPERLINK l _Toc363027890 拓展 PAGERE

8、F _Toc363027890 h 36 HYPERLINK l _Toc363027891 哈佛商業(yè)評論文章 PAGEREF _Toc363027891 h 36 HYPERLINK l _Toc363027892 推薦書目 PAGEREF _Toc363027892 h 37 HYPERLINK l _Toc363027893 哈佛商學(xué)在線推薦資源 PAGEREF _Toc363027893 h 37 HYPERLINK l _Toc363027894 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc363027894 h 38變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_

9、started.html 導(dǎo)入如果是您，您會怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實行了新政策、采用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對所有這些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細(xì)的周報，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機(jī)制？如果是您，您會怎么做？為了讓每個人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前部門內(nèi)部如何保留記錄

10、，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋為什么大家需要承擔(dān)更多責(zé)任， 并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個試行計劃，在日常試點中，可以根據(jù)反饋意見不斷修改這個計劃。可以要求團(tuán)隊同意并參與修改試行計劃，這樣一來，黛布拉可以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對變革 和職位變動，使其成為進(jìn)行試驗、促進(jìn)增長的良機(jī)。變革可能激動人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成功的轉(zhuǎn)變呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.ht

11、ml 課程目標(biāo)本課程將幫助您：認(rèn)識組織中不同類型的變革計劃使部門或團(tuán)隊為變革做好準(zhǔn)備了解創(chuàng)造和實施變革的系統(tǒng)方法認(rèn)識在變革各個階段進(jìn)行溝通的重要性了解人們對變革的各種反應(yīng)并采取應(yīng)對措施變革計劃期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html 站點地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_started.html 導(dǎo)入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.html 課程目標(biāo) HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html

12、 站點地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導(dǎo)師簡介 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學(xué)習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變革的維度 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /conten

13、t/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革管理者的特征 HYPERLINK /content/HMM/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角: 應(yīng)對變革抵制者 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好準(zhǔn)備 HYPERLINK /content/

14、HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動練習(xí): 管理對變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/p

15、rocess_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.html 調(diào)動積極性 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領(lǐng)導(dǎo)層 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動練習(xí): 您是否已準(zhǔn)備好變革？ HYPERLIN

16、K /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 創(chuàng)造短期收益 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionalize_success.html 使成功制度化 HYPERLINK /content/HMM/COS15/adjust_strategies.html 調(diào)整策略 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 實施變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 預(yù)測到意外

17、情況 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/some_assembly_required.html 互動練習(xí): 組建團(tuán)隊時常犯的錯誤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實施計劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/support_the_plan_with_consis

18、tent_behaviors_and_messages.html 以一貫的行為和信息支持變革計劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_enabling_structures.html 建立賦能結(jié)構(gòu) HYPERLINK /content/HMM/COS15/leading_people_through_change.html 高管視角: 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊度過變革期 HYPERLINK /content/HMM/COS15/celebrate_milestones.html 慶祝階段性目標(biāo)實現(xiàn) HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_

19、a_comprehensive_communication_plan.html 溝通變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通計劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/what_to_communicate.html 溝通內(nèi)容 HYPERLINK /content/HMM/COS15/effecting_change_through_active_engagement_with_stakeholders.html 高管視角: 與利益相

20、關(guān)者積極溝通，使變革生效 HYPERLINK /content/HMM/COS15/delivering_the_message.html 傳遞信息 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 理解對變革的反應(yīng) HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 預(yù)見對變革的正面和負(fù)面反應(yīng) HYPERLINK /content/HMM/COS15

21、/rethink_resisters.html 核心概念:對抵制變革者的再認(rèn)識 HYPERLINK /content/HMM/COS15/address_resistance.html 應(yīng)對員工對變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 在變革期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 良好的個人狀態(tài) HYPERLINK /content/HMM/COS15/act_to_overcome_powerlessness.html 克服無能

22、為力感 HYPERLINK /content/HMM/COS15/inventory_gains_and_losses.html 盤點收獲與損失 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/choose_caring_choices.html 互動練習(xí): 選擇自我調(diào)整的方法 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_change.html 預(yù)見變革 HYPERLINK /content/HMM/COS1

23、5/practice.html 練習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/_1_part_1.html 情景模擬 HYPERLINK /content/HMM/COS15/question_1.html 知識檢測 HYPERLINK /content/HMM/COS15/apply.html 應(yīng)用 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_reactions_to_change.html 應(yīng)用步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_r

24、eactions_to_change.html 對變革反應(yīng)的自我評估步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對員工抵制變革的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_creating_an_effective_implementation_plan.html 制定有效實施計劃的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 應(yīng)用

25、技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常見變革錯誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_creating_a_guiding_vision.html 構(gòu)建導(dǎo)向型愿景的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_empowering_employees_to_change.html 授權(quán)員工進(jìn)行變革的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_making

26、_near-term_wins_effective.html 讓短期收益生效的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 應(yīng)用工具 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革管理者的自我測評 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_communicating_change.html 溝通變革工作表 HYPERLINK /content/

27、HMM/COS15/worksheet_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對員工抵制變革的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_overcoming_obstacles_to_change.html 克服變革阻力工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS15/online_articles.html 哈佛商業(yè)評論文章 HYPERLINK /content/HMM/CO

28、S15/books.html 推薦書目 HYPERLINK /content/HMM/COS15/elearning_programs.html 哈佛商學(xué)在線推薦資源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/source_notes.html 參考文獻(xiàn) HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華時間緊張？請點擊下列鏈接查看課程要點。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /content/HMM/

29、COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實施計劃 HYPERLINK /conte

30、nt/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通計劃 HYPERLINK /content/HMM/COS15/rethink_resisters.html 核心概念:對抵制變革者的再認(rèn)識 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應(yīng)對員工抵制變革的步

31、驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 避免常見變革錯誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革管理者的自我測評 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導(dǎo)師簡介琳達(dá)希爾(LindaA.Hill)琳達(dá)希爾教授憑借其20多年豐富的教學(xué)及實踐工作經(jīng)驗，幫助管理者在當(dāng)今日益扁平化和多元化的組織中創(chuàng)造有效的管理環(huán)

32、境。她是哈佛商學(xué)院教授、哈佛商學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力計劃”(LeadershipInitiative)主任，還是哈佛商學(xué)院出版社的暢銷書BecomingaManager成為經(jīng)理人的作者。琳達(dá)在哈佛商學(xué)在線的另外兩門屢獲殊榮的互動課程CoachingforResults（“績效導(dǎo)向的員工輔導(dǎo)”）和Managing DirectReports（“管理直接下屬”）中擔(dān)任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導(dǎo)師課程的導(dǎo)師。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學(xué)習(xí) HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變革的維度雖

33、然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的

34、方法，從而取得更大進(jìn)步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型核心概念為了應(yīng)對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進(jìn)行變革。有些變革計劃是戰(zhàn)略層面的，有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改進(jìn)、漸趨穩(wěn)定。變革計劃可采取多種形式。一般而言，變革計劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進(jìn)行重組，以實現(xiàn)更好的整體績效。例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動，或采取其

35、他辦法縮減運營成本，例如，減少職工人數(shù)、支出、資本或單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應(yīng)商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關(guān)系。例如，從命令控制型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動”經(jīng)營理念調(diào)整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價值的綜合解決方案，或從本地市場擴(kuò)張到

36、全球市場。變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個方面。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要

37、性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革管理者的特征相對于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動的變革計劃，還是在其部門或團(tuán)隊中主動進(jìn)行

38、變革，成功的變革管理者都具有以下共同特征：大家公認(rèn)值得信賴且非常能干具有全局意識，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識別出可以實現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團(tuán)隊成員與干系人達(dá)成一致并積極投入能夠激勵他人以實現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會并診斷出問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事情。如果管理者知道如何預(yù)見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會更加成功、更令人滿意。 HYPERLINK /content/HMM

39、/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角:應(yīng)對變革抵制者我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)，我認(rèn)為人們可以學(xué)會喜歡變革，當(dāng)然更可以學(xué)會適應(yīng)變革。怎樣才能實現(xiàn)這一點？首先，變革需要一個正當(dāng)?shù)睦碛?，?dāng)然，這個理由要大家能夠理解。讓組織中比員工高若干級別的人說 “你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！币呀?jīng)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不 愿意接 受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的， 這個很重要，這個能夠讓生活更美好， 或者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會使情況

40、變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要知道變革具體會是什么。通常，讓員工參與變 革的設(shè)計、規(guī)劃以及實施，可以讓大部分人接受變革。可能會有些根深蒂固的組織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之外，還有一些問題也要一一解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的主管， 以及無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式和客戶思路的信息，也不向員工提供客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務(wù)環(huán)境中 所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行變革。如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是，如果能夠看到變革的合理原因，他們就能

41、學(xué)著接受變革。所以，讓他們參與到變革的規(guī)劃和實施中，能夠幫助他們認(rèn)識到變革的重要性，認(rèn)識到變革將使他們的生活更美好。愛德華勞勒(EdwardLawler)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授，同時他還擔(dān)任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學(xué)，一年后，他成立了南加州大學(xué)高效組織中心并擔(dān)任主任。他為100多個組織提供過咨詢服務(wù)，主要涉及員工參與、組織變革和薪酬等方面。在組織發(fā)展、組織行為、公司治理和人力資源管理等領(lǐng)域，勞勒教授聲名卓著，是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：RewardingExcellenc

42、e（獎勵卓越）(2000)；CorporateBoards: NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事會：在頂端增加價值的新戰(zhàn)略）(2001)；OrganizingforHighPerformance （為獲得高績效而組織）(2001)；TreatPeopleRight（待人得體）(2003)；HumanResourcesBusinessProcess Outsourcing（人力資源的業(yè)務(wù)流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence: AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（

43、在戰(zhàn)略上達(dá)到卓越：人力資源組織評估）(2006)；BuilttoChange（為變革而創(chuàng)建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美國）(2006)；TheNew AmericanWorkplace（新的美國工作環(huán)境）(2006)。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學(xué)術(shù)雜志和財富、哈佛商業(yè)評論、快速公司以及今日美國和金融時報等報紙雜志上。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好準(zhǔn)備 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready

44、_organization.html 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個條件：首先，組織中所有級別都具備有效的領(lǐng)導(dǎo)。不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會制約組織的績效和變革能力。 即使公司提供了相當(dāng)不錯的工資、收益以及友好的員工政策，如果領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不會有變革的積極性。其次，員工個人有變革的動力。當(dāng)人們對現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付出努力和承受新事物帶來的風(fēng)險時，便會發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵方之間

45、進(jìn)行協(xié)作。相比其他人，有些組織對變革準(zhǔn)備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革如果您管理一個業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。鼓勵部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下放到最低級別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣可以讓團(tuán)隊成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時期，信息的獲取和傳播對于能否高

46、效、靈活和迅速地運作變革至關(guān)重要。建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，尤其是對那些抵制變革的人。深入到一線員工中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團(tuán)隊解決問題和分配項目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實踐機(jī)會。幫助人們看清變革的原因。給員工發(fā)言權(quán)。如果員工可以自由地表達(dá)觀點，那么他們行動的積極性也越高。鼓勵員工坦誠地說出他們對變革計劃的想法和感覺，體察員工的顧慮和認(rèn)真考慮他們的感受，盡力了解他們抵制變革的原因。當(dāng)人們認(rèn)為自己的主張獲得認(rèn)可時，他們就會更樂意進(jìn)行變革。克服團(tuán)隊中的畏懼心理。畏懼心理占主導(dǎo)地位的組織文化是無法開展真正的變革的。畏懼會使每個人害怕承擔(dān)風(fēng)險、趨于自閉并

47、不愿意溝通。此外，畏懼會導(dǎo)致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財務(wù)損失。管理者在致力于克服畏懼心理的同時，不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應(yīng)刻意弱化員工對變革的反應(yīng)。管理者應(yīng)當(dāng)坦誠地面對員工的顧慮，與員工一起努力來支持和擁護(hù)變革計劃。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備，便可以開展變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動練習(xí):管理對變革的抵制員工抵制變革是管理者普遍面臨的問題。請完成以下練習(xí)，選擇管理對變革抵制的最佳策略。1.布萊恩是大零售商SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。S

48、aveMart最近決定采用新的發(fā)運跟蹤軟件，這種軟件有望提高收貨效率，減少運貨時間。盡管軟件有這樣的潛在優(yōu)點，布萊恩卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，SaveMart門店的員工反對使用這種新軟件，此時，布萊恩應(yīng)該采取什么措施？（）要求門店經(jīng)理收集員工針對所提議變革的看法和顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。解釋：非最佳選項。確實，無論員工是支持還是反對變革，都應(yīng)該給員工發(fā)言權(quán)，討論他們對所提議變革的反應(yīng)。但是，應(yīng)該將所有員工的顧慮和意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認(rèn)為合理的問題。（）造訪門店，直接與對采用新軟件存有異議或顧慮的員工交談。解釋：正確選項。通過造訪門店，親自與抵制變革者交談，布萊恩給了員工向決

49、策者說出自己的顧慮并參與開放式圣誕的機(jī)會。當(dāng)人們覺得自己的意見得到了決策的關(guān)注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。（）寫一個備忘錄發(fā)給所有員工，向他們保證實施變革的收益遠(yuǎn)大于采用新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。解釋：非最佳選項。布萊恩這樣做會忽略員工合理的顧慮，這樣一來，員工支持所提議計劃的可能性會降低。2.與數(shù)名員工交談后，布萊恩發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的反對和抗議都集中在應(yīng)用一種會與新軟件產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的新技術(shù)上，由于SaveMart把訂單處理時間作為員工績效考核的一部分，因此，當(dāng)員工知道使用舊流程也能達(dá)到績效要求時，他們就會很抗拒花時間學(xué)習(xí)新技術(shù)。布萊恩應(yīng)該怎么應(yīng)對這個問題？（）通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高

50、效性。解釋：非最佳選項。采用新軟件就是為了提高效率。但是，強(qiáng)調(diào)這一點并沒有打消抵制變革者的顧慮，他們擔(dān)心要花費時間學(xué)習(xí)新技術(shù)，這可能導(dǎo)致自己無法完成工作配額。（）要求員工參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓(xùn)期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標(biāo)準(zhǔn)。解釋：正確選項。這樣做，布萊恩可以明確表示已獲員工對完成生產(chǎn)配額的擔(dān)憂，并表明自己會認(rèn)真考慮這一問題。這一舉措最終將幫助布萊恩調(diào)動員工的積極性，讓他們擁擠變革。（）承認(rèn)學(xué)習(xí)新技術(shù)的難度，但依然堅持工作績效標(biāo)準(zhǔn)不變，同時強(qiáng)調(diào)新軟件將提高效率。解釋：非最佳選項。盡管布萊恩明確表示已獲員工的擔(dān)憂，但這樣做似乎是在指斥他們的擔(dān)憂不合理，因此，這樣的舉措不太可能幫助布萊恩消除員工

51、對變革的抵制。3.通過觀察員工使用新的發(fā)運流程，布萊恩發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)限制了員工輸入某些類型的訂單，而此類訂單能夠很順利地用舊有流程進(jìn)行處理，事實上，為了輸入此類訂單，許多員工都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。布萊恩應(yīng)該怎樣解決員工在新流程實際實施的過程中遇到的困難？（）向上級管理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運流程處理訂單，一組按照新流程處理。解釋：非最佳選項。如果布萊恩這樣做，他就把決策權(quán)重新交回給管理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對其抱有疑問的人手中收回，如果把決策權(quán)從員工手中收回，員工可能會認(rèn)為上司覺得自己的工作沒有效率或缺乏價值。（）允許員工自行決定在合適的時候使用舊有發(fā)運流程

52、。解釋：正確選項。通過將決策權(quán)下放給員工層，布萊恩可以鼓勵員工積極失去新流程變革。他還鼓勵員工獨立思考，而不是被動地接受指令。（）制定新的政策，規(guī)定針對不同類型的訂單，使用最有效率的流程。解釋：非最佳選項。將新政策強(qiáng)加給員工只會讓員工得出一個結(jié)論；布萊恩認(rèn)為他們?nèi)狈π驶蛘卟荒塥毩⑺伎肌?HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革管理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述核心概念是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動變革并

53、非易事。變革的障礙無處不在，領(lǐng)導(dǎo)無能、缺乏協(xié)作和團(tuán)隊合作、公司政治拖后腿以及對未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通?？梢圆扇∫韵铝鶄€步驟：第一，通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革計劃愿景并進(jìn)行溝通。第三，確定領(lǐng)導(dǎo)層。第四，關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對變革過程中出現(xiàn)的問題對相應(yīng)策略進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的管理者通常會采取以下六個步驟： HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.ht

54、ml 調(diào)動積極性您可以通過界定業(yè)務(wù)問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務(wù)問題開始。通過界定問題，您可以解答員工將要提出的最重要的問題：我們?yōu)槭裁幢仨氝M(jìn)行變革？對這個問題的回答是激勵組織內(nèi)所有員工的基礎(chǔ)，因此必須有說服力。將必須進(jìn)行變革的原因告知員工非常重要，不僅因為這樣做可以激勵員工，還因為這樣可以創(chuàng)造一種緊迫感。簡單來說，沒有緊迫感便不會發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險，否則他們不會全力投入到與重大變革有關(guān)的艱苦努力及額外的工作當(dāng)中去。界定業(yè)務(wù)問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應(yīng)當(dāng)提出一組備選方案，然后根據(jù)變革目標(biāo)對這些方案進(jìn)行評

55、估。界定業(yè)務(wù)問題及可能的解決方案固然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。如果能讓員工（尤其是那些受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便可以充分調(diào)動員工的積極性。未能將關(guān)鍵員工納入到這些流程通常會帶來兩個嚴(yán)重問題：問題界定不當(dāng)或是解決方案不完備。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵員工，讓他們積極參與。因此，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對組織或部門未來的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通愿景時明確變革的收益。在溝通愿景時，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)明確

56、以下事項：變革將如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展（例如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），如果可能的話，還要介紹這些改進(jìn)將給員工帶來什么好處（例如，高工資、獎金或新的晉升機(jī)會）。隨后，組織中各級管理者必須與各自部門和團(tuán)隊溝通該愿景。這么做可確保所有員工都了解目前正在進(jìn)行的變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領(lǐng)導(dǎo)層要使變革取得成功，組織中的各個級別，而不僅僅是高層，都必須有得力的領(lǐng)導(dǎo)。變革領(lǐng)導(dǎo)者（如銷售主管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實地?fù)碜o(hù)變革，他們需要調(diào)配項目所需的資源并勇于承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。通常，在開展變革時，某些部門

57、會比其他部門準(zhǔn)備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者，員工具有變革的動力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習(xí)慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革并將其作為變革計劃的試驗基地。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動練習(xí):您是否已準(zhǔn)備好變革？您是否能夠識別出表明組織已準(zhǔn)備好變革的特征？凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司主要生產(chǎn)音樂器材。凱莉負(fù)責(zé)監(jiān)督公司招聘流程正在進(jìn)行的一項變革，這次變革將使每個部門能夠通過由團(tuán)隊成員主持的非正式面試自行做出聘用決策，所有招聘活動都只需要人力資源部門

58、有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下這個流程。以下五個部門中，哪個最適合測試新的招聘流程？( )銷售解釋：非最佳選項。雖然銷售團(tuán)隊在公司中比較穩(wěn)定，但銷售總監(jiān)并不會看到新流程的價值，而且由于舊有流程動作良好，銷售人員也不會有動力去采用新的流程。( )產(chǎn)品開發(fā)解釋：非最佳選項。既無法確知部門主管是否有效率或受尊重，也無法確知部門員工是否有通力協(xié)作的習(xí)慣。( )車間解釋：最佳選項。有像制造總監(jiān)這樣的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)變革計劃，使這個部門很適合測試新的招聘流程。部門總監(jiān)有意雇傭新員工，且部門員工也對他非常忠誠，這使得團(tuán)隊很適于測試優(yōu)化的流程。( )技術(shù)解釋：非最佳選項。盡管技術(shù)部門有新員工需求，

59、但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實施招聘流程變革的難度會加大。()研發(fā)解釋：最佳選項。研發(fā)經(jīng)理非常有效率，部門員工也有通力協(xié)作的習(xí)慣，對新人才的需求能夠給部門主管和團(tuán)隊失去變革的動力。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 創(chuàng)造短期收益關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯誤地將管理重點放在培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)和其他程序性的活動上，它們看起來似乎會帶來期望的結(jié)果，但實際上對于最終績效的貢獻(xiàn)微乎其微，甚至毫無貢獻(xiàn)。管理者不應(yīng)當(dāng)只重視活動，而應(yīng)當(dāng)將重點放在以結(jié)果為驅(qū)動的短期計劃上，即使變革是一場曠日持久的長期戰(zhàn)役。例如，

60、公司可以設(shè)立以下目標(biāo)：“未來12個月內(nèi)，我們將把燃料成本降低15個 %?！眲?chuàng)造短期收益可在以下方面為變革計劃提供助力：提供證據(jù)，證明犧牲是值得的。成功能強(qiáng)有力地證明付出的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報。大量艱苦的工作之后，積極的回饋可以提高員工的士氣與動力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領(lǐng)導(dǎo)者想法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是出于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑嵏倪M(jìn)使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终撸銖?qiáng)的支持者變?yōu)榉e極的幫助者。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionali