企業(yè)采購管理計劃流程規(guī)范

1、采購流程規(guī)范目的本標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)程序的目的是用于設(shè)立必要的定義和程序以保證重慶英諾科技有限公司的采購低成本和采購標(biāo)準(zhǔn)的一致性。定義PR：Purchase Request Form 采購申請單,公司內(nèi)部使用；PO：Purchase Order Form 采購訂單，公司對外使用。職責(zé)3.1 請購人依照部門需求，提出請購要求，提供采購物資的技術(shù)要求，規(guī)格型號，填寫采購申請單并交相關(guān)人員核準(zhǔn)；接收和檢驗請購的物品和服務(wù)。3.2 采購人依照請購人的采購申請單，訂購價格合理并與要求相符合的物品及服務(wù)。生產(chǎn)部采購人員負(fù)責(zé)物料及與生產(chǎn)制造或與開發(fā)有關(guān)的各種物資的采購，或?qū)Τ邪痰牟少徆ぷ鬟M(jìn)行監(jiān)督。行政部負(fù)責(zé)公司辦公

2、用品及后勤物資的采購。各采購人員應(yīng)對采購物品的價格及質(zhì)量負(fù)責(zé)。3.3 物流保證產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)募皶r、優(yōu)質(zhì)，負(fù)責(zé)進(jìn)口物資的報關(guān)手續(xù)辦理，及時清關(guān)。3.4 生產(chǎn)部生產(chǎn)部質(zhì)量人員負(fù)責(zé)對供方(物料供應(yīng)商及承包商)的質(zhì)量保證能力評審標(biāo)準(zhǔn)及評審打算的制定和質(zhì)量保證能力評審。3.5 財務(wù)部在收到所有需要的文件后進(jìn)行核對，將供應(yīng)商的發(fā)票與采購申請單PR、采購訂單PO、收貨清單等相關(guān)單據(jù)相對比，進(jìn)行數(shù)量和金額的確認(rèn)。并按時向供貨商付款。采購范圍4.1 產(chǎn)品：指公司委外加工的產(chǎn)品，采購后即交付給客戶。4.2 生產(chǎn)物料：指與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)物料，公司目前生產(chǎn)物料多數(shù)由產(chǎn)品生產(chǎn)承包商進(jìn)行采購。4.3 固定資產(chǎn)：是指單位價值

3、超過人民幣1000元以上，同時使用年限超過兩年以上的生產(chǎn)、經(jīng)營設(shè)備。如機(jī)器、車輛、電子設(shè)備等。4.4 低值設(shè)備：是指單位價值未能達(dá)到固定資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，但其使用年限超過一年的生產(chǎn)、經(jīng)營設(shè)備。在會計處理上可不作為資本性支出而一次費(fèi)用化，但對其治理應(yīng)視同固定資產(chǎn)進(jìn)行。如辦公桌椅，實驗室用工具。4.5低值易耗品：是指成批采購的低價值的耗材。如實驗室用接插件等。4.6長期服務(wù)的客戶：除上述以外，但有長期供貨或提供勞務(wù)的客戶。如快餐，辦公文具供應(yīng)商, 電信服務(wù)，域名等。其它非費(fèi)用報銷申請范圍內(nèi)的采購申請。操作過程及操作程序詳述5.1 申請請購人負(fù)責(zé)提供采購物資的技術(shù)要求，規(guī)格型號，可行或必要時，應(yīng)給出推舉的

4、供應(yīng)商及價格。請購人應(yīng)填寫采購申請單，并負(fù)責(zé)交于相關(guān)人員核準(zhǔn)。5.2 批準(zhǔn)5.2.1 對采購申請單PR的批準(zhǔn)對所有采購申請單，必須嚴(yán)格按以下簽字授權(quán)進(jìn)行核準(zhǔn)：所有采購申請單必須有公司總經(jīng)理的批準(zhǔn)及簽字；所有IT設(shè)備的采購申請單必須有IT經(jīng)理的核準(zhǔn)；所有采購申請單必須有財務(wù)主管的簽字，作為預(yù)算、稅務(wù)、現(xiàn)金流量治理的需要；任何與生產(chǎn)有關(guān)的采購申請單必須還有銷售部負(fù)責(zé)人和營運(yùn)部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)和簽字。簽字流程圖：請購人 - 請購人部門經(jīng)理 - 采購人 - 采購人部門經(jīng)理 - 總經(jīng)理 采購人員只有在取得核準(zhǔn)的采購申請單后，才可實施采購。5.2.2 對采購訂申P(guān)O或合同的申請5.2.2.1 采購訂單假如采購人

5、需要采購訂單，采購人可憑已核準(zhǔn)的采購申請單，向財務(wù)部申請打印采購訂單，并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)后發(fā)給供應(yīng)商。申請人還需負(fù)責(zé)采購訂單的供貨方確認(rèn)，以保證該訂單的有效性。產(chǎn)品及生產(chǎn)物料PO的保存者,應(yīng)注意該P(yáng)O為公司保密級不較高之文件,未經(jīng)授權(quán)者不可查閱。5.2.2.2 合同假如采購人需要合同，需要公司副總裁以上的人員在合同文本上簽字和蓋上公章后才可對外使用。重要合同內(nèi)容應(yīng)經(jīng)公司法律顧問核對。5.3 報價及磋商5.3.1 物品及服務(wù)采購在任何可能和適用的情況下，采購員應(yīng)依照下列原則就相同層次的物品或服務(wù)取得不同的報價：采購金額最少報價數(shù)量小于 RMB 5001小于RMB 2000, 大于RMB1000

6、2大于 RMB 20003采購員在同供應(yīng)商進(jìn)行磋商后，應(yīng)作好比較記錄，要緊考慮質(zhì)量、價格、折扣、包裝、送貨日期和付款條件等。在需要的情況下，采購員同請購人應(yīng)一同參與同供應(yīng)商的討論。在物資及服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，原則上選擇報價最低的供應(yīng)商，只有在專門情況下，如價低者品質(zhì)有問題，方可選擇報價較高的供應(yīng)商，但必須詳細(xì)講明緣故，以便日后參考。5.3.2 分供方的開發(fā)及選擇（僅適用于產(chǎn)品及生產(chǎn)物料采購）由生產(chǎn)部采購人員在實施采購前依照開發(fā)部提供的物料清單，將那些認(rèn)為有能力的供應(yīng)商初步確定為分供方，并經(jīng)質(zhì)量保證人員及開發(fā)部審核會簽后加入合格供應(yīng)商名單。假如是初選的供應(yīng)商，只有在生產(chǎn)部質(zhì)量人員、開發(fā)部進(jìn)行首

7、批樣品鑒定合格后，才能夠同意分供方提供的批量生產(chǎn)品。生產(chǎn)部依照分供方的物品交付、質(zhì)量表現(xiàn)、合作態(tài)度等按季度評價供方滿足要求的能力，并調(diào)查、分析、總結(jié)。5.3.3 第三方物流的開發(fā)及選擇由負(fù)責(zé)物流的人員在保證產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)募皶r、優(yōu)質(zhì)情況下，提供3家以上的貨代以競標(biāo)的方式進(jìn)行選擇。物流人員依照貨運(yùn)代理商的交付時刻、服務(wù)質(zhì)量、合作態(tài)度等按季度評價貨代滿足要求的能力，并調(diào)查、分析、總結(jié)。5.4 訂購應(yīng)依照價格，質(zhì)量和服務(wù)等選擇供應(yīng)商。假如采購員所選擇的供應(yīng)商與請購人推舉的不一致，應(yīng)向請購人發(fā)出確認(rèn)，若請購人仍堅持用推舉的供應(yīng)商，則需由總經(jīng)理批準(zhǔn)。訂購物品可能有下列兩種形式：憑核準(zhǔn)的采購申請單，從供應(yīng)商處直

8、接購買。向供應(yīng)商發(fā)采購訂單（如需要，可向財務(wù)部申請開具采購訂單）或合同（重要合同內(nèi)容應(yīng)經(jīng)公司法律顧問核對）。關(guān)于經(jīng)常性采購的物品，如文具，日用品，午餐等，能夠同選擇的供應(yīng)商以簽定年度協(xié)議的方式依照條款內(nèi)容直接訂購。選擇此類供應(yīng)商應(yīng)以競標(biāo)的方式進(jìn)行（假如可能，應(yīng)至少有三個競爭者）且該類協(xié)議應(yīng)至少每年重審一次，既從不同供應(yīng)商處獲得新的報價，并就現(xiàn)行的協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行重新磋商。5.5 同意訂購的非生產(chǎn)性物品送達(dá)后，必須驗收，且驗收人與采購人不能是同一人。驗收合格后，應(yīng)在采購申請單或客戶的送貨單上簽字。關(guān)于生產(chǎn)性原輔包裝材料，應(yīng)由生產(chǎn)部進(jìn)行質(zhì)量檢驗。若送達(dá)的物品不合格，采購員應(yīng)與供應(yīng)商聯(lián)系以尋求解決方案。

9、5.6 付款采購人負(fù)責(zé)采購物品的付款申請，應(yīng)在付出傳票后必須附上下列單據(jù)發(fā)票通過核準(zhǔn)并已收貨簽收的采購申請單PR，如有采購訂單PO、合同副本和客戶送貨清單也請附上。如是預(yù)付款，可在付清余款時附上全額發(fā)票；如有專門情況，送貨單能夠后補(bǔ)，如DELL設(shè)備采購的全額預(yù)付。關(guān)于經(jīng)常性采購的物品，如文具，日用品，午餐等，應(yīng)要求與供應(yīng)商協(xié)商月結(jié)，以轉(zhuǎn)帳形式支付。在可能的情況下，付款應(yīng)始終要求銀行轉(zhuǎn)帳，不支付現(xiàn)金。在可能的情況下，采購員應(yīng)始終要求供應(yīng)商提供增值稅發(fā)票。記錄關(guān)于各次采購，采購員應(yīng)保存下列文件：采購申請單副本報價比價記錄采購訂單副本或合同付出傳票副本收貨單副本附件1) 采購申請單及附表2) 采購訂

10、單其它規(guī)定任何職員不得同意禮物，邀請和類似的好處。關(guān)于任何供應(yīng)商試圖以非正當(dāng)方式阻礙采購決定的行為必須立即上報。任何重慶英諾科技有限公司的職員應(yīng)嚴(yán)格遵守公司頒發(fā)的上述標(biāo)準(zhǔn)操作程序。采購流程細(xì)節(jié)指南1、供應(yīng)商要提供盡可能詳細(xì)的資金、經(jīng)營許可證、產(chǎn)品、生產(chǎn)規(guī)模、資信認(rèn)證等相關(guān)報告。資料越詳細(xì)越好。2、采購商將對供應(yīng)商提供的資料做一個詳細(xì)的歸類，把這些客戶歸在哪類客戶，同時給出是否值得扶持、資金是否值得確信的內(nèi)部分析。3、采購商對供應(yīng)商的工廠查看。視察廠家規(guī)模是否與他們提供的基礎(chǔ)資料一致。假如有不一致的地點(diǎn)就不予考慮合作。4、采購商向供應(yīng)商提出樣品需求?？礃悠返某叽?、規(guī)格以及其他參數(shù)是否符合需求。5

11、、采購商要通過技術(shù)分析，要有檢驗部門的分析結(jié)果。檢驗包括其價格、質(zhì)量以及其他是否符合要求。 6、假如符合要求，采購商對供應(yīng)商下達(dá)一個評審?fù)ㄖ獣?。符合要求的供?yīng)商能夠進(jìn)入采購商的供應(yīng)鏈。關(guān)于再好的供應(yīng)商來講，首先要進(jìn)入采購商的供應(yīng)鏈，才能有資格為其提供產(chǎn)品服務(wù)。7、采購商與供應(yīng)商進(jìn)行初期的商業(yè)談判，正常的談判時刻在三個月。8、雙方簽定合同。9、供應(yīng)商開始對采購商提供小批量的產(chǎn)品。10、采購商對供應(yīng)商的小批量產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)查。所有的小批量產(chǎn)品必須進(jìn)行嚴(yán)格的實驗檢查。11、假如小批量產(chǎn)品通過審核，那么此供應(yīng)商將為加入采購商的產(chǎn)品目錄。12、供應(yīng)商加入采購商的產(chǎn)品目錄，每一個目錄都需要自己去評審，每一個地

12、點(diǎn)都需要重新評審一次，整個流程需要半年時刻。資信問題更是重中之重。12道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不同意有問題。以上12個環(huán)節(jié)都成功通過以后，您就能成為此采購商的供應(yīng)商，進(jìn)入他們的全球供應(yīng)鏈。要求是極其苛刻的，假如哪一個環(huán)節(jié)上出了差錯，那么都將有前功盡棄的可能。如何規(guī)避供應(yīng)商埋伏的風(fēng)險?作為供應(yīng)商,在供貨的過程常常會碰到如下問題：1、天災(zāi) 臺風(fēng)、地震、洪水、火災(zāi)、雪災(zāi)等來自大自然的破壞，時刻威脅著供應(yīng)鏈的安全。臺灣“9-21”地震，引起全球IT業(yè)的震動。往常筆者在一家公司做物控工作，常常遇到貨輪因臺風(fēng)不能進(jìn)港、物料不能上岸，因而無法進(jìn)行裝配生產(chǎn)的苦惱。 人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，

13、天災(zāi)爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應(yīng)鏈的致命殺手。 2、人禍 相關(guān)于天災(zāi)而言，人為因素更加復(fù)雜多變。 一是獨(dú)家供應(yīng)商問題。供應(yīng)鏈上出現(xiàn)獨(dú)家供應(yīng)商，是各種利益沖突比拼形成的結(jié)果。廠家從降低建設(shè)成本的短期利益而不是規(guī)避風(fēng)險的長期利益考慮，會覺得獨(dú)家供應(yīng)商制度利好：建設(shè)成本低，供應(yīng)商關(guān)系治理費(fèi)用低，維護(hù)成本低，供貨也較穩(wěn)定。而供應(yīng)商從愛護(hù)己方利益、打擊競爭對手的立場動身，也會使用各種威逼利誘手段，要求廠家建立獨(dú)家供應(yīng)商制度。 二是IT技術(shù)的缺陷會制約供應(yīng)鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡(luò)傳輸速度，服務(wù)器的穩(wěn)定性和運(yùn)行速度，軟件設(shè)計中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個角落虎視眈眈的病毒等。國內(nèi)一

14、家聞名通信制造企業(yè)曾因內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中斷，造成近兩個小時的癱瘓狀態(tài)，損失巨大。還有“千年蟲”問題，全球耗資幾千億才總算平安度過。在全球一家的供應(yīng)鏈中，倘若哪一家未能及時完成除蟲工作，其產(chǎn)生的不符合電腦日期規(guī)格的數(shù)據(jù)都有可能引發(fā)重大連鎖反應(yīng)，造成無法估量的損失。 值得注意的是，在供應(yīng)鏈上的企業(yè)IT應(yīng)用水平參差不齊，對那些水平較低、又拿不出龐大資金的企業(yè)，應(yīng)引起鏈上其它企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注。 三是信息傳遞方面的問題。當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁復(fù)時，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯誤的機(jī)會也隨之增多。例如： 信號膨脹，治理人員依據(jù)市場潮流和信號作出預(yù)測并調(diào)整生產(chǎn)線時，相關(guān)命令會在供應(yīng)鏈中傳遞。由于每一環(huán)節(jié)都可能作出同樣

15、的預(yù)測和調(diào)整，不知不覺中夸大了市場需求。 對短缺反應(yīng)過度，假如用戶定單輸入不完整，將會造成對用戶需求的錯誤理解，導(dǎo)致付運(yùn)量的增加，進(jìn)而增加定單。結(jié)果供應(yīng)商無法清晰明白究竟是市場真有需求，依舊產(chǎn)生了“幻覺”需求。如此的“短缺”或者講“短缺的感受”，到最后總會變成供應(yīng)過剩。 不平衡定單，企業(yè)出于種種緣故不能經(jīng)常下定單，供應(yīng)商會因得不到可靠信息而無法安排生產(chǎn)。這種對市場的不確定感將會傳染給供應(yīng)鏈上的所有成員。 四是企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營理念、文化制度上，也表現(xiàn)在職員的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面。不同的企業(yè)文化會導(dǎo)致對相同問題的不同看法，從而采取有差異的處

16、理手法，最后輸出不同的結(jié)果。如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是令鏈上各廠家頭痛的問題。 另外還有其他由人為造成的問題，小的如交通事故，海關(guān)堵塞，停水停電等等，大的如政治因素、戰(zhàn)爭等等也都阻礙著供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。供應(yīng)鏈中潛在風(fēng)險的規(guī)避 我們應(yīng)該明白，供應(yīng)鏈建成并投入運(yùn)作，并不代表人們就可抽身而出，坐享其成。相反應(yīng)保證供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況時刻處于有效的監(jiān)控狀態(tài)，并針對其中埋伏的天災(zāi)人禍制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。 1、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 在供應(yīng)鏈中，必須拋開“各掃門前雪”的思想，努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友

17、關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來。 2、應(yīng)有后備供應(yīng)商 為求降低風(fēng)險，確保元件供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)進(jìn)展多個供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個供應(yīng)商。 3、制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施 關(guān)于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，幸免臨渴掘井，手忙腳亂，以減少甚至幸免損失如何面對國際采購？那么，中國供應(yīng)商應(yīng)該如何面對國際采購？對策一是積極參與國際采購商對供應(yīng)商的選擇。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商應(yīng)該積極參與國際供應(yīng)鏈中采購商的選擇，而不是被動的等待。參與的程度越高，進(jìn)入的壁壘越小。供應(yīng)商要充分理解采購商的需求，表達(dá)自己是否在質(zhì)量操縱、生產(chǎn)研發(fā)等方面具有與采購商技術(shù)能力融為一體的靈活治理體系。對策二

18、是要正確理解供應(yīng)鏈治理中需求的不確定性。需求的不確定性要緊是客戶對產(chǎn)品和服務(wù)需求的不確定性。不同的客戶對產(chǎn)品需求是不相同的，即便是同一個客戶，也會對每次供貨的需求不同。這種需求不同表現(xiàn)在訂單的數(shù)量和價格、客戶所能同意的響應(yīng)時刻、產(chǎn)品品種的多樣性以及對產(chǎn)品改進(jìn)的期望值，等等。理解既定客戶需求中的不確定性，有助于供應(yīng)商制定期望成本和不同的服務(wù)方式。需求不確定性還需要供應(yīng)商要了解自己所提供的產(chǎn)品特性在供應(yīng)鏈中的不確定性。這種不確定性與供應(yīng)商所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相關(guān)。按照不同類型排序，從功能性產(chǎn)品（如一般原材料）、定性產(chǎn)品（如一般消費(fèi)品）、改進(jìn)性產(chǎn)品（如換代產(chǎn)品）到高技術(shù)產(chǎn)品（如全新概念的技術(shù)產(chǎn)品），這些

19、不同類型產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的不確定性將依次增大。需求不確定性越大的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈治理中的執(zhí)行難度就會越大，對供應(yīng)鏈中的反應(yīng)越敏感，使得供應(yīng)鏈的運(yùn)行成本越高，效率越低。反之，需求不確定性較小的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈中的響應(yīng)時刻越不敏感，成本越低，效率越高。對策三是了解高響應(yīng)供應(yīng)鏈和高效供應(yīng)鏈的選擇要素。高響應(yīng)是需要付出代價和成本的。供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中滿足以下需求，講明供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力高：供貨數(shù)量有大范圍變化；只需專門短的提早期；提供多樣性（大量品種）產(chǎn)品；具有高度的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；能提供專門高的服務(wù)水平。而供應(yīng)鏈的效率反映了供應(yīng)商生產(chǎn)、治理、庫存、交貨的成本；成本越高，效率越低。因此，增加響應(yīng)就意味著增加成本，

20、降低效率。一個優(yōu)秀的供應(yīng)商對供應(yīng)鏈的理解，表現(xiàn)在已有的技術(shù)條件下，在滿足客戶需求的同時，找到響應(yīng)能力和效率之間的最佳平衡點(diǎn)，它代表了供應(yīng)鏈的績效。在實際的運(yùn)作中，供應(yīng)商總是期望降低成本，采納高效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略；采購商則總是期望提高響應(yīng)，采納高響應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。因此合作雙方常常會在響應(yīng)和成本之間折衷。優(yōu)秀的供應(yīng)商也會依照自己的條件不斷地改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程和技術(shù)，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)能力，這成為供應(yīng)鏈治理中一項關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇。關(guān)于國際供應(yīng)鏈來講，不是所有的要素都能夠滿足高響應(yīng)的要求，比如關(guān)于批量大的產(chǎn)品，倉庫戰(zhàn)略、運(yùn)輸戰(zhàn)略就專門難適應(yīng)，因為成本增加太大。而信息戰(zhàn)略和能力建設(shè)戰(zhàn)略在國際供應(yīng)鏈中則有事倍功半的效果

21、。另外，特定的產(chǎn)品對供應(yīng)鏈要素也有不同選擇，比如關(guān)于以加工產(chǎn)品出口的供應(yīng)商，高效供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要素有更多的適應(yīng)性。因此，制定什么樣的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是要依照外部客觀條件，是供應(yīng)商和采購商協(xié)作的結(jié)果。如何樣做一個出色的外貿(mào)采購？EagleJack我是今年10月開始自己做SOHO的，現(xiàn)在我形式上是在一家小型工廠里面做外貿(mào)業(yè)務(wù)員，然而由于工廠太小，自己全然不具備做出口生產(chǎn)型企業(yè)的能力，因此在老總的默許之下，我實際上做起了外貿(mào)公司，確實是掛在一個小工廠下面的外貿(mào)部門.哎！意會一下啦！我自己都不明白如何用言語來表述。 既然有了相對獨(dú)立的經(jīng)營操作自主權(quán)，我就卷起袖子干起來羅！ 然而問題也就隨之而來了啦，望能給予點(diǎn)

22、撥： 關(guān)于外貿(mào)采購。如何才能成為一名出色的外貿(mào)采購人員呢？老外哥哥給予了我信任，讓我去給他采購一些東西，即要質(zhì)量好，又要價格廉價，（矛盾？是普遍純在的嘛，咱買條褲子，買個手機(jī)都報著這種方法，況且是嚴(yán)肅的商業(yè)活動呢？力求找到完美的結(jié)合點(diǎn)羅。）如何樣才能最快捷的找到這種供應(yīng)商？這是外貿(mào)公司、國外公司中國采購的吃飯的工夫，我想要學(xué)，希望有大蝦能提供幾個這方面好的相關(guān)文章的鏈接，先謝過！ 風(fēng)中樹葉采購靠積存的，貿(mào)易公司的采購大概沒我們方便采購工作經(jīng)驗越久越吃香，我同事做了差不多10年采購了，從往常在其他公司做物料采購到現(xiàn)在的成品采購，現(xiàn)在要緊負(fù)責(zé)公司在中國大陸的小家電采購。盡管她英語不如何好，但是經(jīng)驗

23、足夠一樣能夠表現(xiàn)出色。做采購沒有速成，只有勤奮，詢盤時候，問一家工廠確實是懶惰，問三家工廠確實是合理，問五家工廠確實是勤奮，問五家以上工廠確實是白費(fèi)時刻。 建議你假如不熟悉的話，先了解產(chǎn)品然后再詢盤，免得到時不人問你你不明白，如此阻礙不人的信心也阻礙你自己的信心。 只是話講回來，現(xiàn)在專門多大工廠好工廠都能直接出口，作為國內(nèi)的貿(mào)易公司要自己拿退稅，獲得的報價不大好。煙與形而上中國到處是工廠。我也剛做外貿(mào)不久，但，我想，供應(yīng)商也確實是工廠，到處差不多上。就目前來看，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)通過這幾年的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，差不多整合的差不多了。生產(chǎn)、銷售地都相對比較集中。不防在ALI上搜索一下。因此，要想找到好的供應(yīng)

24、商，個人的專業(yè)素養(yǎng)也特不重要。 夢隨心飄關(guān)于采購問題，你能夠在網(wǎng)上找些信息，在黃頁上找些信息，事實上在哪里采購并不重要，因為現(xiàn)在的貨代專門多，而且各種運(yùn)輸都專門方便，差不多上有點(diǎn)實力的差不多上能夠安排的，SOHU一族最重要的是能找到客戶，同時有好的供應(yīng)商才能讓你贏得客戶，而所謂好的供應(yīng)商不僅僅需要有好的價格，同時還需要他們對質(zhì)量的認(rèn)識及合作中能給予的保證，而且還有各方面的配合。因此你在找供應(yīng)商的時候不妨貨比多家，在看報價的同時也看一下工廠實力問題，至于哪里廉價，那你要參考你需要采購的是什么貨，在哪一代生產(chǎn)較多，同行之間的競爭較大的地點(diǎn)找，相信總能找到合意的供應(yīng)商。這是我往常在工廠做采購時的一些

25、小感悟。供應(yīng)商接觸買家的3大技巧關(guān)于供應(yīng)商如何接觸買家,我想給大伙兒提幾點(diǎn)建議： 一、應(yīng)付買家的網(wǎng)上查詢：應(yīng)該要有一個辨?zhèn)纬绦?，否則一旦業(yè)務(wù)做開，你會淹沒在電子郵件的海洋里。一般從買家查詢的內(nèi)容，你就能推斷出來哪些是實盤，哪些是虛盤。應(yīng)該重點(diǎn)處理那些針對性專門強(qiáng)的、能夠稱得上是詢盤的電子郵件。關(guān)于無價值的詢盤，要敢于果斷舍棄。假如以為每個詢盤差不多上要向你買貨未免過于天真。有的詢盤過于空泛，也許只是客戶做市場調(diào)查的一種手段。假如你不放棄空泛的信息，可能你每天只能做一些處理電子郵件的事了。二、處理買家的查詢一定要注意方法和技巧。要善于透過電子郵件的表象看到深層去，了解詢盤者真正的用意。他是否是真

26、正的買家或者中間商甚至是你的競爭對手？他購買的動機(jī)是什么？他的購買能力如何？掌握這些以后，你就能夠有高超的回復(fù)處理能力，能夠抓住客戶的心理，讓買家更快、更好的了解你的企業(yè)及產(chǎn)品。 三、要特不清晰你的產(chǎn)品（包括質(zhì)量）是否適合目標(biāo)市場？要設(shè)法了解國內(nèi)其它同行的質(zhì)量和價格水平?，F(xiàn)在獵取同行的產(chǎn)品信息是多么輕松啊! 您要明白，一份詢盤，國外客戶可不能只發(fā)給你一家，而會同時發(fā)給專門多供應(yīng)商。只有你的產(chǎn)品質(zhì)量及價格優(yōu)于同行，才有可能最終獲得定單如何操縱采購成本及流程？首先，你應(yīng)該找出哪些是更好的有利于公司成功的關(guān)鍵采購目標(biāo)。先于大處著眼，再落到細(xì)節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個關(guān)鍵目標(biāo)之前，能夠考慮以下一些

27、因素：供貨商品質(zhì)，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務(wù)，以及其它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個對企業(yè)成功來講專門重要的關(guān)鍵目標(biāo)。 這些信息應(yīng)該用來制定供貨商評估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來源于公司對市場的價值定位，也確實是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實際需要去做什么。這將引導(dǎo)你考慮應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購人員評估標(biāo)準(zhǔn)的制定。請注意這一切差不多上相互聯(lián)系的。 現(xiàn)在，我們來看一個典型的方法，確實是依照崗位講明書來評估采購人才。假如戰(zhàn)略改變了，崗位講明書會隨之而變嗎？可能可不能。

28、采購人才的評估應(yīng)該以某個標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，那個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來自于公司的戰(zhàn)略、價值定位、客戶中意度、營運(yùn)的重點(diǎn)目標(biāo)，以及供貨商關(guān)于這些目標(biāo)的支持程度如何。 買家采購行為的特點(diǎn)把采購成本的操縱融合到績效目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值和行動打算中去。在采購流程的操縱方面，組織應(yīng)該通過一個清晰的激勵體系來鏈接所有行動，并對業(yè)績的提高和業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行獎勵，而這些業(yè)績目標(biāo)差不多上來自于公司的關(guān)鍵目標(biāo)。 七大原則!1.首先必須建立完善的供應(yīng)商評審體制:對具體的供應(yīng)商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規(guī)定。 2.完善采購員的培訓(xùn)制度。3.價格的評審應(yīng)由相應(yīng)程序規(guī)定由相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)名簽署生效。 4.規(guī)范樣品的確認(rèn)制度，分散

29、采購部的權(quán)力。5.不定期的監(jiān)督，使采購員形成壓力6建立獎勵制度，對下調(diào)價格后應(yīng)對采購員進(jìn)行獎勵 7加強(qiáng)開發(fā)能力，尋求廉價代替品與供應(yīng)商談判的內(nèi)容與技巧談判內(nèi)容： 一、銷售分析 1、最近時期的銷售情況(最近一個月或半個月) 2、供應(yīng)商商品中銷售最好和最差的商品 3、每天、周周、每月銷售額 4、顧客反饋二、利潤回憶 1、銷售情況專門好，供應(yīng)商是否能把進(jìn)價再降低，以便擴(kuò)大銷售量 2、銷售達(dá)到供應(yīng)商的返利要求、供應(yīng)商應(yīng)予返利 3、供應(yīng)商提供給其他超市更低的價格，應(yīng)對本超市一視同仁或提供更低價格 4、供應(yīng)商的通道費(fèi)用三、促銷活動及安排 1、新產(chǎn)品上市時的促銷活動 2、節(jié)假日的促銷活動 3、店慶及超市組織

30、的促銷活動 4、供應(yīng)商自身的產(chǎn)品促銷活動 5、促銷的詳細(xì)打算應(yīng)提早730天提交給超市 6、促銷的配合與銜接 7、促銷員的治理 8、促銷品、贈品的治理 9、促銷期間的加大訂單和貨源保證 10、促銷費(fèi)用四、供貨情況 1、嚴(yán)格操縱斷貨現(xiàn)象的發(fā)生 2、與供應(yīng)商一起分析斷貨的緣故： A、信息溝通中的不順暢、不及時 B、供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)能力跟不上 C、其他緣故 3、在供應(yīng)商商品暢銷的情況下，要求供應(yīng)商優(yōu)先供貨 4、關(guān)于銷售緩慢或滯銷的商品，與供應(yīng)商共同分析緣故并采取相應(yīng)對策： A促銷 B供應(yīng)商提供折扣，降價 調(diào)整位置 D退換商品。 5、要求供應(yīng)商逐步建立與本超市的信息系統(tǒng)連接的信息系統(tǒng)，以便及時傳遞信息

31、 6、對多次斷貨供應(yīng)商采取懲處措施五、送貨 1、直接送貨 2、送貨至配銷中心 3、預(yù)約送貨六、價格分析 1、其他超市同樣商品的售價 2、其他品牌同類商品的售價 3、與供應(yīng)商共同分析是否還能在降低成本的基礎(chǔ)上降低其零售價?七、付款方式 1、 付款方式(現(xiàn)金買斷?30天付款？代銷?其他?) 2、 總部統(tǒng)一結(jié)款?分店結(jié)款?八、新貨 1、新產(chǎn)品的推廣打算 2、新產(chǎn)品的進(jìn)場 3、新產(chǎn)品的促銷方案九、市場信息 1、同類商品的銷售悄況 2、顧客的反饋 3、潛在能力的商品十、季節(jié)性銷打算1、提早3060天難備 2、供應(yīng)商應(yīng)備足貨源3、超市指定價位的商品開發(fā)4、供應(yīng)商的促銷汁劃十一、競爭情況分析1、與供應(yīng)商共同

32、分析其產(chǎn)品在不同兩場的銷售情況，分析本超市的優(yōu)勢與不足 2、同類產(chǎn)品的其他品牌的市場狀況十二、貨品種類進(jìn)展?jié)撡|(zhì) 1、同一品類應(yīng)增加的品種 2、不同規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品的開發(fā) 3、依照顧客的要求進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)(作者：天涯浪子)與供應(yīng)商談判的內(nèi)容與技巧(2)與供應(yīng)商談判技巧 1談判前要有充分的難備；2談判時要精神煥發(fā)，有朝氣；3盡量與有權(quán)決定的人談判；4盡量在本超市辦公室內(nèi)談判；5我方應(yīng)掌握主動；6必要時轉(zhuǎn)移話題；7盡量以確信的語氣與對方談話；8盡量成為一個傾聽者；9盡量站在對方的角度，為對方著想；10必要時以退為進(jìn)；11不要草率作出決定；12談判時要幸免談判破裂。優(yōu)秀供應(yīng)商的評估1供應(yīng)商的企業(yè)背

33、景(1)該企業(yè)的運(yùn)作是否合法、規(guī)范?(2)該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是否優(yōu)秀?(3)該企業(yè)的治理層是否高效能干?(4)該企業(yè)的職員是否穩(wěn)定?(5)該企業(yè)的治理是否規(guī)范?2供應(yīng)商所提供的價格(1)是否是市場最低價?(2)是否在大批量銷售的前提下能夠讓利?3付款條件是否能同意我方提出的付款條件并能積極配合?4送貨能力(1)是否能準(zhǔn)時送貨?(2)是否能按量送貨?(3)是否有足夠的運(yùn)輸條件送貨?5合作性(1)長期合作是否融洽?(2)突發(fā)事件的處理是否配合?(3)臨時顧客的大量訂單是否能夠滿足?(4)顧客投訴的及時處理。6充分合理的利潤(1)供應(yīng)商提供的進(jìn)價是否使本超市有充分合理的利潤?(2)供應(yīng)商的通道費(fèi)用是否大

34、力支持?(3)在大批量銷售的情況下是否情愿讓利或有返利的規(guī)定?7可靠性和質(zhì)量保證(1)供應(yīng)商是否為該商品長期穩(wěn)定的供應(yīng)商?(2)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是否有長期保證?(3)供應(yīng)商是否有具體的售后服務(wù)措施?8供應(yīng)商的歷史表現(xiàn)和成長性(1)供應(yīng)商過去的表現(xiàn)如何?名聲好壞?(2)供應(yīng)商的市場增長率如何?(3)供應(yīng)商是否一直在不斷成長?(4)供應(yīng)商的新品開發(fā)能力如何?(5)供應(yīng)商的市場推廣能力如何?企業(yè)采購中的8大陷阱企業(yè)信息化采購要留神 防備八大陷阱信息化不是做游戲，一個信息化項目的失敗專門有可能牽動到企業(yè)自上至下的各個環(huán)節(jié)，更危險的是除了讓企業(yè)損失大筆投資外還可能讓企業(yè)因此一蹶不振。也正是因為如此，CI

35、O們大都“精明”的給廠商規(guī)定N條看似苛刻的條款，認(rèn)為如此既能約束廠商行為也能愛護(hù)自己的權(quán)益?？衫显捴v“買的沒有賣的精”！這話還真沒錯，看看滿街上當(dāng)受騙的人吧，難道差不多上因為買家沒有規(guī)定那N條苛刻的條款？ 小心！你周圍的各種信息化項目，可能隱藏著種種采購陷阱！撕開假欽差大臣的面具，看破廠商布下的新品糊涂陣，識破濫竽充數(shù)的假貨水貨，跳出冤冤相報何時了的怪圈，遠(yuǎn)離為了釣大魚放出的長線掌握好本欄特約作者提出的幾大訣竅，繞開信息化陷阱，不是件難事！有了授權(quán)協(xié)議，代理商就成了各大原廠的欽差大臣。你懷疑過欽差大臣的身份嗎？假欽差大臣“改日就要交標(biāo)書了，BMI還沒給授權(quán)呢！”“把上次那個找出來，掃描到里面去

36、再用shopphoto改一下，打印出來臨時充個數(shù)！”按照常規(guī)，用戶發(fā)標(biāo)書時多會明文規(guī)定，競標(biāo)SI在交標(biāo)書時必須同時上交應(yīng)標(biāo)產(chǎn)品的原廠商授權(quán)書。這是一個保證，保證SI假如中標(biāo)，提供的要緊產(chǎn)品是真貨。因為，這牽扯到產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品售后服務(wù)的問題。這關(guān)于SI來講，是一個約束。有時候由于時刻來不及，或者與原廠商沒有談好折扣，SI沒準(zhǔn)就先做一個假的授權(quán)協(xié)議去應(yīng)標(biāo)。一般這種假的授權(quán)比較亂真，夾在厚厚的應(yīng)標(biāo)方案中，用戶不認(rèn)真看，經(jīng)?？床怀鰜怼６坏┠莻€SI中標(biāo)后，就有了尚方寶劍，拿著中標(biāo)的合同與原廠談?wù)劭?，補(bǔ)確實授權(quán)協(xié)議，這時原廠商只好同意，讓SI順利拿走折扣，拿走授權(quán)。乍看起來，這些關(guān)于用戶來講沒什么損失，

37、用的也是確實，價格也沒漲。頂多確實是SI多賺了點(diǎn)鈔票，但是那是從原廠商手里搶來的，跟自己也沒關(guān)系。然而，注意一個細(xì)節(jié)。折扣，并不意味著確實只是在產(chǎn)品上有折扣，專門多時候，折扣是以犧牲服務(wù)為代價的。事實上，專門多用戶差不多在標(biāo)書里明文規(guī)定要寫清晰服務(wù)內(nèi)容，然而他們并沒有完全意識到服務(wù)的重要性。因此，至因此一年免費(fèi)上門服務(wù)依舊三年免費(fèi)，他們并不是專門在意。這就讓SI鉆了空子我用低價中標(biāo)，然后在服務(wù)上找回?fù)p失。追本溯源，這種服務(wù)的折扣是假資質(zhì)造成的惡果。資質(zhì)認(rèn)證不足，講明SI沒有做好充分的預(yù)備，急于拿單，而沒有考慮自己的職責(zé)和任務(wù)，尤其是壓價導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，甚至在細(xì)枝末節(jié)上做手腳。能夠講，這是講

38、，這種以假亂真空子小危害大。選擇供應(yīng)商：該做的vs.不該做的所有的供應(yīng)商都講自己才是為你提供那個新系統(tǒng)以及進(jìn)行整合、維護(hù)的最合適人選。在辨不誰是真正合適你的供應(yīng)商時，哪些工作是該做的？你剛剛贏得了一場特不困難的“戰(zhàn)斗”：你將負(fù)責(zé)在公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中建立一個新系統(tǒng)?，F(xiàn)在你又將面臨一個新的棘手問題：如何選擇供應(yīng)商。那個項目的成功也確實是你的成功將要緊取決因此否能夠選擇真正合適的供應(yīng)商。 如同其他任何“戰(zhàn)斗”一樣，選擇供應(yīng)商這場“戰(zhàn)斗”也不可能沒有一個策略。George Kondrach 是Innodata公司的執(zhí)行副總裁，該公司的客戶包括IBM 、McGraw-Hill 以及LexisNexis

39、等知名企業(yè)，而Ian Jarman是IBM 的eServer i 系列產(chǎn)品市場經(jīng)理。他們見過專門多技術(shù)主管選擇供應(yīng)商的方法，其中有些方法十分有效。該做的工作Jarman和Kondrach篩選供應(yīng)商的方法的列表專門長，然而那個列表中的每一條都提出了一個專門好的意見，這確實是Jarman所講的“用更廣泛的” 眼光來選擇供應(yīng)商。假如你找到了一家有“寬度”的供應(yīng)商，你就找到了能夠關(guān)心你提供打算、產(chǎn)品、實施和支持的人，他們能夠關(guān)心你取得那個項目的成功。為了找到有“寬度”的供應(yīng)商，Jarman和Kondrach給你如下一些建議：（1）對你的整個商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)商能夠理解你的整個商業(yè)策略，你

40、起碼應(yīng)該有一個商業(yè)策略。換句話講，不要什么工作都由供應(yīng)商來完成，例如為現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)增加一個文件系統(tǒng)?！安灰徺I一些現(xiàn)在差不多專門廉價的東西，” Jarman 表示?！拔覀儾蛔觥Ｎ覀兛刹荒苋ゲ檎医裉觳畈欢鄬ｉT廉價的冰箱。我們要查找一些能夠更加持久的東西?！盝arman回憶講，有一個客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)中，但是卻關(guān)于那個網(wǎng)絡(luò)需要完成的任務(wù)和目標(biāo)不清晰。 “有些功能可能給你帶來專門大的白費(fèi)，”他表示?！坝幸粋€清晰一致的策略是特不有關(guān)心的?！闭乙粋€差不多了解現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，甚至曾經(jīng)建設(shè)了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商是個特不行的選擇。如此，IT經(jīng)理就能夠和一個差不多建立了聯(lián)系的供應(yīng)商打交道，而

41、那個供應(yīng)商也差不多了解了那個部門的總體目標(biāo)和策略。（2）深度“不要從那些只依靠一個人完成工作的供應(yīng)商那兒購買服務(wù)，” Kondrach 表示。“假如在一個特定的環(huán)境里沒有太多選擇，你還不如出去雇傭一個人來做同樣的工作，如此會廉價得多?！倍瑫r，風(fēng)險卻是一樣的。特不要注意躲開那些聲稱將由某個人負(fù)責(zé)那個項目的供應(yīng)商，你應(yīng)該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。這意味著假如有人離開，其他的人同樣能夠完成他的工作。（3）不要選擇那些給職員過多壓力的公司你應(yīng)該要了解供應(yīng)商的職員是否被壓榨得太厲害了，Kondrach表示。專門多供應(yīng)商雇傭了一些特不行的職員，然而卻規(guī)定他們要達(dá)到不現(xiàn)實的“工作時長”?！八麄兿Ｍ?/p>

42、職員的時刻90% 甚至100%都在產(chǎn)生可見的效益”，他表示?！斑@就意味著這些公司的職員沒有任何時刻 除非是他們的私人時刻能夠被用來坐下考慮一下他們的工作，并學(xué)習(xí)新的技術(shù)?！薄皩ｉT多IT公司通過從職員身上不斷獵取收益的方式把職員榨干了。”這可能導(dǎo)致職員頻繁的流淌，這是采購人員需要注意幸免的。（4）解決問題的能力“假如一切順利，任何人都能干好工作”，Kondrach表示?！澳阈枰私獾氖沁@些人會如何處理可能出現(xiàn)的問題。”Kondrach把這種能力比喻為在狩獵競賽中雇傭最好的向?qū)?。“任何人都能夠舉著來復(fù)槍走進(jìn)叢林，”他講?！暗怯卸嗌偃四軒еC物活著回來？”了解供應(yīng)商在你的項目中解決問題的能力并不是

43、件輕松的工作。怎么講，每個供應(yīng)商都會告訴你他們擁有最好的解決問題的能力。Kondrach 建議你向你以后的供應(yīng)商問下列問題，它們能關(guān)心你了解該供應(yīng)商處理問題的實際能力?！澳阋酝陬愃频捻椖恐卸加鲆娏艘恍┦裁礃拥膯栴}？”“你往常是如何處理這些問題的？”“你以往都能夠按時完成項目嗎？”“你以往都能夠在預(yù)算范圍內(nèi)完成項目嗎？”（5）選擇有實力的供應(yīng)商“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國。專門多人在第一次聽到Y(jié)ugo轎車的時候就購買了它，而現(xiàn)在那些購買Yugo轎車的人差不多得不到任何服務(wù)了。關(guān)于這些購買轎車的人來講，假如當(dāng)初能夠選擇一家差不多有一定知名度的供應(yīng)

44、商來講，就能幸免如此的損失。關(guān)于IT供應(yīng)商采取同樣的策略可能會比較困難，因為那個行業(yè)目前還比較年輕。Kondrach建議選擇那些差不多有幾年歷史、同時口碑良好的供應(yīng)商。然而，Kondrach警告講，即便是差不多有幾年歷史的供應(yīng)商，也可能有了慢慢衰退的跡象。注意幸免那些“在技術(shù)上還在啞啞學(xué)語”的新手向你兜售那些“不成熟的打算”，即使這些策略聽起來也專門不錯，他講?！癐T項目可不能因為僅僅有個好的策略就可能成功，” Kondrach 表示，“項目的成功，是因為有人能夠把這些策略實現(xiàn)?！边x擇供應(yīng)商：該做的vs.不該做的(2)（6）適應(yīng)性關(guān)于供應(yīng)商來講，這意味著能夠在項目實施過程中依照環(huán)境的變化做出調(diào)

45、整?！澳阕畈幌肟吹降拇_實是供應(yīng)商只按照命令做事”，Kondrach 表示，“你需要的應(yīng)該是那些能夠超越項目本身進(jìn)行考慮的供應(yīng)商?！?例如，一旦一個項目差不多啟動了，假如供應(yīng)商發(fā)覺有一項新技術(shù)能夠更好地完成那個項目，供應(yīng)商就應(yīng)該能夠做出調(diào)整。Kondrach表示，你應(yīng)該選擇那些能夠把新技術(shù)帶到你辦公室來，同時明白如何把它們同整個打算糅合起來，從而完成你整體目標(biāo)的供應(yīng)商。而應(yīng)該淘汰的供應(yīng)商是那些僅僅因為雙方?jīng)]有規(guī)定，就對新技術(shù)視而不見的公司。（7）選擇適合的供應(yīng)商“人們傾向于那些同自己內(nèi)部價值系統(tǒng)合拍的供應(yīng)商，”Kondrach解釋講。查找如此的供應(yīng)商專門困難，尤其是關(guān)于那些僅僅依照供應(yīng)商所請的午

46、飯或所贈送的T 恤進(jìn)行選擇的客戶更是如此。然而，關(guān)于上一個項目合適不一定這次也合適。要確保選擇那些不僅僅關(guān)于公司，還要關(guān)于項目合適的供應(yīng)商。（8）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司，當(dāng)系統(tǒng)出問題時，好的支持就顯得格外重要?！耙虼艘獑枂栔С址?wù)”，Jarman表示，“他們是會在出問題的第二天才提供服務(wù)依舊會提供7x24的服務(wù)？”不管購買的是軟件依舊硬件，這差不多上特不重要的。（9）了解你的升級選擇Jarman表示，他的公司在全球擁有21萬的用戶在使用i 系列或AS/400系統(tǒng)。“這些用戶都特不喜愛升級他們的機(jī)器”。因此，他們有理由如此做，今天的網(wǎng)絡(luò)

47、可能在幾年后就會變得過時?！斑@確實是什么緣故你應(yīng)該有一個3-5 年的規(guī)劃”，Jarman講，“因此，每個人都會講你能夠升級你的軟件和硬件，然而這些話的可信程度卻各不相同，這取決于你所選擇的供應(yīng)商和服務(wù)?！庇羞h(yuǎn)見的IT經(jīng)理只應(yīng)該選擇那些同樣關(guān)注以后的供應(yīng)商，只有他們能夠在客戶做好預(yù)備后就趕忙升級系統(tǒng)。（10）保持簡單Jarman建議，查找提供可升級解決方案的供應(yīng)商，關(guān)于每種技術(shù)，只選擇這一領(lǐng)域內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。反之就會在網(wǎng)絡(luò)上引起混亂，同時增加供應(yīng)商的數(shù)量。“假如你真如此做了，你專門可能會迷失在多種技術(shù)中，你將不得不應(yīng)付多個供應(yīng)商”，Jarman表示，“假如你能理解所有這些不同的技術(shù)那就因此沒有問

48、題了。只是這可不是一個解決問題的簡單方法。”不該做的工作作為廠商代表，IBM 的eServer i 系列產(chǎn)品市場經(jīng)理Ian Jarman表示，他所見到最大的錯誤是“就事論事選擇供應(yīng)商”，也確實是只依照一個標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商，就好比只按照處理器的速度來選擇系統(tǒng)，這是特不錯誤的做法。Jarman表示：“這會使你看不到全局，”他解釋講。 “你必須去了解一個廠商是否能夠滿足你商業(yè)過程中的所有需要?！? Kondrach認(rèn)為的“不應(yīng)該做”的工作包括：不應(yīng)該僅僅考慮價格：不要過分注重價格，記住“一分鈔票一分貨”的老話。不應(yīng)該相信討人喜愛的回答：假如一個供應(yīng)商沒有看見任何問題，假如一個供應(yīng)商保證會一切順利，那

49、你就該趕快逃跑了。Kondrach表示，假如供應(yīng)商不預(yù)備現(xiàn)在和你溝通問題，那么他們以后也可不能。假如供應(yīng)商趕忙同意了拒絕，就不應(yīng)該再去找他：Kondrach認(rèn)為，有一些供應(yīng)商“在被拒絕的時候的態(tài)度類似于參禪”。這些供應(yīng)商堅信，那些對他們講“不”的客戶今后會發(fā)覺自己的決定有多愚蠢，而且這些客戶會回來苦苦哀求的?！八麄兊姆椒ㄊ强蛻魰貋淼摹?，Kondrach 表示，不要回去，不管采納什么方式。采購人員如何談判一個成功的談判應(yīng)做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判預(yù)備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動談判的技巧，和談判

50、中的洞察力。談判預(yù)備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相中意的共識，因此雙贏也就成為談判的目的。何時談判。從買方來講以下五個因素會導(dǎo)致談判發(fā)生。（1）至少兩個以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清晰的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標(biāo)成本。成功談判的阻礙。（1）個人風(fēng)格與談判抵觸（2）往常和對方有過矛盾（3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判連續(xù)得太長（5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題。成功談判者的特點(diǎn)。包括打算能

51、力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要通過不斷的訓(xùn)練和實踐以及團(tuán)隊人員的互相補(bǔ)充。推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓(xùn)，對剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有關(guān)心。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時刻有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，那個地點(diǎn)跨文化還指對不同行業(yè)和市場的理解。第二部分：談判的預(yù)備 那個地點(diǎn)要指出的是與對方以往的接觸以及今后的合作前景差不多上重要的考慮因

52、素。另外，假如沒有充分地預(yù)備，即使口齒伶俐、能講會道也只能收效甚微。下面列出談判預(yù)備的八個步驟。1.分析對方的方案。評估價格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地點(diǎn)。記住對方的方案往往是對他們有利的。2.確立自己的目標(biāo)。具體定下你的價格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方講你盡量.。3.定下方案。對每個問題要定出最佳方案、目標(biāo)方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。4.分析對方的地位。你同樣可可能一下對方可能的地位，這易于預(yù)測其談判策略。至此你能夠大致感受出談判的尺度范圍。5.確定和組織問題?，F(xiàn)在能夠組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。要記住每個

53、爭論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。6.打算你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。三個有用戰(zhàn)略是A）避談本方立場，先是試探對方觀點(diǎn)。這往往用于對方專門想達(dá)成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對方的方案。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標(biāo)方案。這往往用于當(dāng)你處在弱勢但又有能力講服對方的時候。戰(zhàn)術(shù)的合理利用能使打算成功實施。這些戰(zhàn)術(shù)包括：1）將問題安重要性排序2）聰敏的提問以得到盡量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地聽4）保持主動5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對方感到緊張而進(jìn)行進(jìn)一步的討論7）幸免情緒化，這會使談判對人而不是對事8）利用談判的間隙從新考慮，幸免給

54、對方牽制8）不要擔(dān)心講不9）清晰最后期限10）注意體態(tài)語言11）思路開闊，不要被預(yù)想的打算束縛制造性12）把談判內(nèi)容記錄下來以便轉(zhuǎn)成最終合同。7.選擇談判團(tuán)隊。選出隊長，其他成員必須明確自己的任務(wù)并支持隊長。8.定出談判的議程。哪些問題要討論、誰來討論以及會議的流程都要預(yù)先確定。記住把主場設(shè)在自己一方總是有利的。而且要確定談判對手有否決定權(quán)，必要時能夠直接問對方的權(quán)限。以上的討論對談判專家是一個回憶，對新手是個起點(diǎn)。上述技能的應(yīng)用要依照個人風(fēng)格和具體情況而定。不管是正式或非正式的談判，本文提供的內(nèi)容都能幫你提高談判的效力。供應(yīng)商如何為洽談預(yù)備過去的一年里，我們接手了大大小小數(shù)十個sourcin

55、g項目，有近千供應(yīng)商被推舉給了世界各地的買家。然而,獲得推舉只能算作獲得了參賽資格，買家會依據(jù)推舉名單接著層層篩選，最終僅數(shù)十個供應(yīng)商能獲得訂單。推舉名單中專門大一部分供應(yīng)商在和買家初次洽談之后就沒有了下文。這時，人們往往會把失敗的緣故歸結(jié)為價格因素，質(zhì)量體系不合要求，物流方案不完整等等。誠然，這些硬指標(biāo)從全然上決定了買家對供應(yīng)商的推斷。但我們在開發(fā)供應(yīng)商的過程中，選擇供應(yīng)商的依據(jù)確實是各買家自己的供應(yīng)商評估體系。換言之，在推舉名單上的供應(yīng)商差不多符合了采購商的硬指標(biāo)，實力上也可不能有太大懸殊。那么，問題究竟出在哪里呢？通過多次和買家的交流，我們發(fā)覺，洽談預(yù)備工作充分與否對洽談的成功起了至關(guān)重要的作用。供應(yīng)商們最容易犯的錯誤確實是把洽談預(yù)備看得過于簡單，使得預(yù)備工作浮于表面，在專門大程度上降低了洽談效率。通常來講，洽談預(yù)備工作至少應(yīng)該包括以下三項差不多內(nèi)容：一是讓公司宣傳資料完整且有針對性 所謂“完整”，必須包含企業(yè)簡介和產(chǎn)品目錄、各種