長(zhǎng)松制度-薪酬管理

1、79/79長(zhǎng)松組織系統(tǒng)系統(tǒng)教材之薪酬管理（內(nèi)部資料）第一章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)薪酬管理薪酬是什么薪酬管理是什么要防范的薪酬模式薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬設(shè)計(jì)的步驟第二章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)第六節(jié)第七節(jié)如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬委員會(huì)和工作分析崗位價(jià)值評(píng)估分層級(jí)采納標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬設(shè)定年薪和月薪設(shè)定月薪五級(jí)薪資設(shè)定固定薪資、績(jī)效薪資第三章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)第四章第一節(jié)營(yíng)銷(xiāo)組織薪酬設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)人員底薪設(shè)定初次業(yè)務(wù)全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶(hù)相對(duì)薪酬法，PK點(diǎn)燃激情菲爾德一，讓業(yè)績(jī)爆炸增加菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績(jī)其余人員薪酬設(shè)計(jì)高管月度季度年度五級(jí)薪資制第二節(jié)客服人員薪酬設(shè)計(jì)第三

2、節(jié)財(cái)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)第五章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)案例附錄培訓(xùn)學(xué)校的窘境破解包裝印刷公司的再次騰躍目標(biāo)沖刺，中介公司妙手回春化妝品代理公司的渠道挖潛之路制藥公司高管的目標(biāo)責(zé)任制第一章薪酬管理第一節(jié)薪酬是什么薪酬，由薪和酬構(gòu)成。薪，薪資，又稱(chēng)薪金、薪資，包含薪資、資本、分紅、物質(zhì)福利等能夠錢(qián)幣化的個(gè)人回報(bào)，是能夠數(shù)據(jù)化的、量化的、是一種著眼于物質(zhì)層面的酬金；酬，酬勞、報(bào)恩、酬報(bào)，包含非錢(qián)幣化的福利、成就感、發(fā)展的機(jī)遇等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，我們常常需要將二者交融在一同運(yùn)用。薪包含哪些內(nèi)容：薪資，包含基本薪資、績(jī)效薪資、補(bǔ)貼補(bǔ)貼等；勞動(dòng)所得，主要指提成和獎(jiǎng)金，包含職工的

3、業(yè)績(jī)提成、效益獎(jiǎng)金、年關(guān)獎(jiǎng)金等；合作的結(jié)果，如股東所分派利潤(rùn)、高管的分紅等；物質(zhì)回報(bào)，如逢年過(guò)節(jié)給職工發(fā)點(diǎn)花生油、米等物質(zhì)。酬包含哪些內(nèi)容：酬的定義特別廣闊，所有的非經(jīng)濟(jì)酬勞都能夠稱(chēng)之為酬，給職工有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和發(fā)展的機(jī)遇，培訓(xùn)，適合的社會(huì)地位標(biāo)記，民眾認(rèn)同，酣暢的工作條件和環(huán)境這些都是酬。自然，還有各種各種愛(ài)的表示。組織職工旅行，給職工榮譽(yù)、尊敬、獎(jiǎng)杯，為職工開(kāi)誕辰宴會(huì)，體諒的彈性工作制，這些關(guān)懷和愛(ài)都構(gòu)成了酬。職工常常因?yàn)樾蕉尤牍荆驗(yàn)槌甓l(fā)出無(wú)量的潛能以及忠誠(chéng)?？偫ǘ?，酬包含以下五項(xiàng)內(nèi)容：激烈的愿景與夢(mèng)想。一家公司只有備好的愿景和發(fā)展空間，才會(huì)有好的人材加入，才會(huì)有好手陪

4、你一同玩，沒(méi)有人愿意加入一家沒(méi)有希望的公司。老板永久看向未來(lái)，老板說(shuō)的永久是我們未來(lái)要怎么樣；中層著眼此刻，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到位，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；職工依靠過(guò)去，職工依靠于過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)達(dá)成現(xiàn)行的工作。所以，優(yōu)異的老板，必定是一個(gè)優(yōu)異的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣(mài)遠(yuǎn)景、賣(mài)夢(mèng)想。優(yōu)異的文化，文化是全部薪酬背后的內(nèi)涵和靈魂支柱，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有強(qiáng)盛的公司背后必定有強(qiáng)盛的公司文化。沒(méi)有文化的公司是沒(méi)有信念，沒(méi)有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。優(yōu)異的系統(tǒng)。職工的安全感取決于兩個(gè)因素：制度和模范。沒(méi)有任何文字性輔助的口頭許諾安全感為零；有制度，職工的安全感能夠達(dá)到50%；既有制度

5、又有過(guò)往的案例說(shuō)明，安全感能夠達(dá)到100%。好的領(lǐng)導(dǎo)。職工在應(yīng)聘時(shí)關(guān)注的公司和崗位，辭職卻常常是因?yàn)椴环Q(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)。好的領(lǐng)導(dǎo)。不但會(huì)率領(lǐng)職工不斷爬升業(yè)績(jī)頂峰，更是能讓職工寧愿留在公司并為之付出的重點(diǎn)所在。公正的核查系統(tǒng)。真實(shí)的能力的職工都不害怕核查和競(jìng)爭(zhēng)，怕的不過(guò)不的確際的要乞降不公正的核查。核查是對(duì)職工的一種正面的必定和獎(jiǎng)賞，是一種公然的賽馬系統(tǒng)，會(huì)令優(yōu)異的人材為之神往。薪和酬之間的關(guān)系如何薪和酬就像硬幣的兩面，一定同時(shí)存在，同時(shí)考慮。假如薪是100分，酬是0分，則變?yōu)榱思冋娴睦骊P(guān)系，職工對(duì)公司沒(méi)有歸屬感，凡事只談酬勞，只談利潤(rùn)；假如酬是100分，薪是0分，則職工即使理想再大，信念再多，亦難

6、以長(zhǎng)遠(yuǎn)堅(jiān)持。薪是錢(qián)，酬是愛(ài)，要么給錢(qián)，要么給愛(ài)。假如能把錢(qián)和愛(ài)聯(lián)合起來(lái)運(yùn)用，所達(dá)到的層次和成效明顯就高多了?！景咐f(shuō)明】：某大型的水泥器件制造廠(chǎng)技術(shù)總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級(jí)之間感情不深，要么是公司文化不夠深，要么是公司遠(yuǎn)景不好，要么是薪資出問(wèn)題了。一檢查，這家公司利潤(rùn)三千五百萬(wàn)，技術(shù)總監(jiān)一個(gè)月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話(huà)還是有必定道理的。等到這家公司年關(guān)開(kāi)總結(jié)會(huì)議時(shí)，給技術(shù)總監(jiān)發(fā)獎(jiǎng)金30萬(wàn)元，技術(shù)部經(jīng)剪發(fā)獎(jiǎng)金15萬(wàn)元，技術(shù)員發(fā)5萬(wàn)元，技術(shù)工程師發(fā)3萬(wàn)元。他們發(fā)錢(qián)不是給支票，而是現(xiàn)金，此刻不是100元的，而是10元的，最后30萬(wàn)元用小木板拖著，把技術(shù)總監(jiān)感人得滿(mǎn)臉淚花。還

7、有一個(gè)大型的路燈公司，全國(guó)70%的紅綠燈都是這家公司做的，這家公司在發(fā)年關(guān)獎(jiǎng)時(shí)碰到了難題，一共有三百萬(wàn)，要分給17000名職工，怎么發(fā)最適合為這事高管們?cè)谝煌瑺?zhēng)執(zhí)，向來(lái)到陰歷臘月二十八了還沒(méi)解決好。最后經(jīng)過(guò)我們的建議，“先取出50萬(wàn)元，作為公司職工的養(yǎng)老基金，即公司的職工誰(shuí)的父親母親親生了重病的話(huà)，沒(méi)錢(qián)能夠先到公司借，此后再還。而后再取出50萬(wàn)元做少兒基金。誰(shuí)家的孩子上學(xué)沒(méi)錢(qián)，能夠先借，此后再還。這表現(xiàn)了大家的錢(qián)就是我的錢(qián)的理念。最后還剩200萬(wàn)元。接下來(lái)派200名職工到各大銀行將200萬(wàn)元所有換成一塊錢(qián)的五毛錢(qián)的硬幣。規(guī)定在公司滿(mǎn)五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠粋€(gè)工齡最長(zhǎng)的一個(gè)

8、老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話(huà)，“兒子，派個(gè)車(chē)過(guò)來(lái)。”兒子問(wèn)，“干什么”“拉錢(qián)”兒子就租了一個(gè)黑車(chē)過(guò)來(lái)了。發(fā)現(xiàn)父親眼前堆了一大堆硬幣。而當(dāng)時(shí)老大爺挖到第七盆的時(shí)候就開(kāi)始哭了，因?yàn)閺臎](méi)見(jiàn)過(guò)這么多錢(qián)。如何將“薪”和“酬”聯(lián)合使用公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，一定同時(shí)考慮薪、酬雙方面的因素設(shè)計(jì)，切勿輕酬重薪，而是要進(jìn)行有機(jī)地聯(lián)合，這才是達(dá)到藝術(shù)的高度。用“薪”驅(qū)感人材。職工干任何事情都應(yīng)當(dāng)有利益驅(qū)動(dòng)，不要盼望我們的職工在不給任何薪資的狀況下就去干活，這個(gè)世界上永久不會(huì)有免費(fèi)的午飯。所以，一個(gè)優(yōu)異的公司管理者應(yīng)當(dāng)理解，公司任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)當(dāng)和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。用“酬”吸引人材。職工最需要的，排名第

9、一的不是薪資，而是榮譽(yù)，第二是信念，第三是價(jià)值，第四才是薪資。當(dāng)公司沒(méi)有精神，沒(méi)有感情時(shí)，職工感覺(jué)沒(méi)有夢(mèng)想，沒(méi)有前程，沒(méi)有安全感，就只好跟公司談錢(qián)，職工跟公司間變?yōu)榧冋娴幕Q關(guān)系，這樣的純真的“薪”給付關(guān)系是不讓職工長(zhǎng)生歸屬感的。第二節(jié)薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)表述，是指一個(gè)組織對(duì)所有職工所供給的服務(wù)來(lái)確立他們應(yīng)當(dāng)獲取的酬勞總數(shù)以及酬勞構(gòu)造和酬勞形式的一個(gè)過(guò)程。從平時(shí)角度理解，就是應(yīng)當(dāng)如何給職工發(fā)薪資，職能職工的薪資怎么發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)人員的提成如何設(shè)計(jì)、如何獎(jiǎng)賞優(yōu)異職工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風(fēng)險(xiǎn)共享等等。薪酬管理有什么用公司的薪酬系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)職工行為的一種引導(dǎo)，

10、經(jīng)過(guò)薪酬驅(qū)動(dòng)，激發(fā)職工潛能，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬能夠推進(jìn)職工的行為吸引加入保存工作激勵(lì)改良績(jī)效實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬管理要達(dá)到什么目的讓人猜軒露頭角，給優(yōu)異者以獎(jiǎng)賞。優(yōu)良的資源永久向優(yōu)異人材傾斜，好的薪酬系統(tǒng)要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓舞弱者跟上強(qiáng)者的步伐。吸引重點(diǎn)人材。在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基根源則；對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具備公正性，對(duì)個(gè)體具備激勵(lì)性。比方工業(yè)品公司，一個(gè)核心技術(shù)人員外面市場(chǎng)水平廣泛是20萬(wàn)年薪，那么五萬(wàn)年薪能不可以挖過(guò)來(lái)必定不可以，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)職工薪酬時(shí)，我們一定尊敬市場(chǎng)的規(guī)律，已確立薪酬的標(biāo)準(zhǔn)?；镜陌踩Ｕ?。職工與公司的關(guān)系中，職工相對(duì)處于弱勢(shì)，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以職工自己具

11、備不安全感，職工希望公司與其簽訂合同，能給他買(mǎi)保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)下班資，這都是源于安全的保障需求沒(méi)座位公司管理者我們一定重視這類(lèi)需求，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)中，第一得讓職工有安全感，職工才會(huì)愿意去為公司打拼。價(jià)值必定。好多公司的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為四級(jí)，職工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)歷一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)公司的貢獻(xiàn)度是否相同呢必定不一樣樣，但他們拿的薪資卻相同，必定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)有不均衡，這就是忽視了崗位的價(jià)值。我們給職工的薪酬絕對(duì)不是純真鑒于職級(jí)的，而是一定鑒于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)上來(lái)。結(jié)成利益共同體。好多公司的職工對(duì)公司能否

12、掙錢(qián)其實(shí)不在乎和關(guān)懷，因?yàn)椴徽摴举嵍嗌馘X(qián)職工拿的薪資都是相同的，甚至于公司掙錢(qián)越多職工曰感覺(jué)不均衡，這就是利益共享出了問(wèn)題。職工在什么時(shí)候最拼死呢只有在感覺(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候。所以，在波及高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅，甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益聯(lián)合起來(lái)，形成利益共同體。第三節(jié)要防范的薪酬模式有一些的薪酬模式對(duì)公司是有損害的，我們其實(shí)不建議公司使用，但在現(xiàn)實(shí)中，我們還是常?？吹接衅髽I(yè)在運(yùn)用，本教材特將此類(lèi)薪酬模式列出，以做提示：一銷(xiāo)售遞加提成制（提成比率組建增高法）有些公司的提成方式是這樣的，銷(xiāo)售額5萬(wàn)時(shí)提成10%，10萬(wàn)提成15%，15萬(wàn)時(shí)提成20%，20萬(wàn)時(shí)提成25%提成比率不

13、斷地跟著銷(xiāo)售額在上漲沒(méi)有起是有些工業(yè)品公司，有的最高達(dá)到了60%，這是非?？膳碌?。這類(lèi)提成方式忽視了兩個(gè)根本問(wèn)題：1）大銷(xiāo)售額是純真取決于職工個(gè)人努力還是公司品牌和員工共同努力結(jié)果2）大銷(xiāo)售額能否必定代表著高利潤(rùn)率?，F(xiàn)實(shí)中這個(gè)答案常常能否認(rèn)的，現(xiàn)真相況常常是，公司花銷(xiāo)了大批離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務(wù)員那走了，這就觸碰到了公司的利潤(rùn)底線(xiàn)，公司最終是不掙錢(qián)了。最可怕的是，這類(lèi)提成方式在公司規(guī)模小的時(shí)候還好控制，等到公司發(fā)展到必定規(guī)模的時(shí)候，想改也改不了，這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，固然公司不斷做強(qiáng)做大，但利潤(rùn)率卻在降落。以以下圖所示，公司剛開(kāi)始的時(shí)候銷(xiāo)售收入不高，也不存在太多的廣告花費(fèi)、市場(chǎng)保護(hù)花費(fèi)、輔

14、助人員薪資，所以能夠給職工相當(dāng)空間的提成比率；但跟著公司的法杖壯大，具備了品牌效應(yīng)，自動(dòng)上門(mén)以及轉(zhuǎn)介紹上門(mén)的客戶(hù)量增加了，業(yè)務(wù)員以前均勻月銷(xiāo)售十萬(wàn)，此刻月銷(xiāo)售三十萬(wàn)可能也很正常，并且此時(shí)公司要開(kāi)始擴(kuò)大，開(kāi)始打廣告，開(kāi)始招人，花費(fèi)成本直線(xiàn)上漲，此時(shí)業(yè)務(wù)人員的提成比率也不斷遞加，必定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)臨界值，公司不掙錢(qián)的臨界值，這時(shí)要想再降職工的薪酬、提成比率已經(jīng)很難了。銷(xiāo)售收入提成線(xiàn)利潤(rùn)線(xiàn)【建議】：假如以前采納過(guò)這類(lèi)方式的公司，建議1）設(shè)一個(gè)最高提成封頂值，也就是有一個(gè)最高的提成比率，這個(gè)最高的提成比率與最低的提成比率間最好不要超出2倍；2）提成檔最多只分三級(jí)，比如說(shuō)10萬(wàn)及10萬(wàn)以下提成定一個(gè)比率，1

15、0萬(wàn)到20萬(wàn)之間提成又定一個(gè)比率，20萬(wàn)及20萬(wàn)以上再定一個(gè)比率，20萬(wàn)的比率不要超出10萬(wàn)提成比率的2倍。這樣，會(huì)對(duì)公司起到保護(hù)作用，將損害降低。二、同級(jí)同薪制也就是指一個(gè)層級(jí)的職工，所拿的薪資都相同。好多公司的薪酬方案相當(dāng)簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，職工一級(jí)、主管一級(jí)、經(jīng)理一級(jí)、總監(jiān)一級(jí)、副總經(jīng)理一級(jí)，這樣是有問(wèn)題的。同為部門(mén)經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)公司的貢獻(xiàn)度能否相同呢必定不一樣樣，但他們拿的薪酬卻相同，必定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不均衡，這就是忽視了崗位的價(jià)值。我們給職工的薪酬絕對(duì)不是純真鑒于職級(jí)的，而是一定鑒于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)上來(lái)。三、經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)制好多公司關(guān)于銷(xiāo)售經(jīng)理，

16、只好發(fā)所管理的人員業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，而沒(méi)有個(gè)人業(yè)務(wù)提成，比方說(shuō)業(yè)務(wù)員提銷(xiāo)售收入的10%，經(jīng)理只好提部門(mén)的3%，總經(jīng)理拿總分紅的1%，這常常會(huì)產(chǎn)生業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員收入比銷(xiāo)售經(jīng)理的收入還要高，于是就沒(méi)有人愿意做銷(xiāo)售經(jīng)理。因?yàn)殇N(xiāo)售經(jīng)理從哪里來(lái)呢從優(yōu)異的業(yè)務(wù)員里面來(lái)，自己業(yè)績(jī)能力常常相當(dāng)優(yōu)異，手頭也擁有一批客戶(hù)資源，不讓他做個(gè)人業(yè)務(wù)，對(duì)他自己實(shí)質(zhì)上是一種損害。銷(xiāo)售經(jīng)理的作用共有兩個(gè)：第一是模范的作用，其次才是團(tuán)隊(duì)管理的作用。銷(xiāo)售經(jīng)理經(jīng)過(guò)親身做業(yè)務(wù)，把自己想的、做的示范給他人，以身作則，讓業(yè)務(wù)人員看到本來(lái)成交是這樣的簡(jiǎn)單，這其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)特別優(yōu)異的銷(xiāo)售經(jīng)理了。更況且，當(dāng)前我們相當(dāng)部分的公司，還處于業(yè)務(wù)的開(kāi)辟階

17、段，上至總經(jīng)理，下至業(yè)務(wù)員，都在全員營(yíng)銷(xiāo)，不讓銷(xiāo)售經(jīng)理做業(yè)務(wù)，這對(duì)公司也是一種浪費(fèi)。四、目標(biāo)設(shè)定限度提成制有些公司常常定了個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定職工假如不達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就沒(méi)有銷(xiāo)售提成，或許達(dá)不到80%就沒(méi)有提成，這會(huì)給職工極度不安全感的感覺(jué)，職工會(huì)感覺(jué)特別緊張，不舒暢，反而會(huì)增加無(wú)形的壓力，不可以放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才干顯現(xiàn)得淋淋盡致，我們看體育競(jìng)賽，會(huì)發(fā)現(xiàn)常常得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調(diào)理的最好的那個(gè)人，職工相同也是這個(gè)道理。自然，公司設(shè)定目標(biāo)還是特別有必需的，有目標(biāo)才有要求，有目標(biāo)才有方向，不過(guò)在現(xiàn)實(shí)中公司對(duì)目標(biāo)的展望的正確率其實(shí)不是太高，這就是以致了純真以目標(biāo)的比率設(shè)定提成底線(xiàn)職

18、工具備極高的風(fēng)險(xiǎn)性。【建議】：1）將底線(xiàn)目標(biāo)設(shè)定為業(yè)績(jī)的50%，達(dá)究竟線(xiàn)目標(biāo)就能夠有提成了，一般而言50%絕大部分職工還是感覺(jué)能夠?qū)崿F(xiàn)的，這基本上就是一個(gè)心理的安全底線(xiàn)；）分段目標(biāo)提成制，假如提成比率是達(dá)到目標(biāo)80%以上提成為10%，則在目標(biāo)的0%80%為10%，超出80%100%的部分按12%，超出100%以上的不分按13%，這樣既保證了職工的利益又起到了激勵(lì)的作用；）階段目標(biāo)沖刺法，比方說(shuō)新年度銷(xiāo)售目標(biāo)為1個(gè)億，提成比率為10%；達(dá)到個(gè)億，獎(jiǎng)賞奔馳一臺(tái)；達(dá)到2個(gè)億，獎(jiǎng)賞奧迪A8一臺(tái)；達(dá)到個(gè)億，獎(jiǎng)賞別墅加豪車(chē)一部。五、固定直接轉(zhuǎn)績(jī)效制有的公司搞薪酬改革，本來(lái)3000元的薪資，不核查；一改革，

19、變?yōu)?500元固定，1500元績(jī)效，這樣一改革，職工都不干了，因?yàn)橐话銧顩r下，假如我們依照嚴(yán)格的方式來(lái)進(jìn)行核查，職工是很難拿到滿(mǎn)分的，也就是一改撤職工就降薪資了，這樣的薪酬改革是不可以的，必定惹起職工的排擠和抗?fàn)?。還有的公司不論是什么崗位固定薪資、績(jī)效薪資都是各占50%，也就是一刀切。這類(lèi)方式其實(shí)是不公正的，因?yàn)榈谝唬行徫皇菬o(wú)法做詳盡量化核查的，比方保安、前臺(tái)、收銀員；第二，不一樣崗位對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)度是不一樣樣的，比方保安對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度和營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理對(duì)公司的貢獻(xiàn)度不一樣樣；第三，衡量崗位ide標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的，這取決于敢為的種類(lèi)，上山、下山，還是平路，在本教材的薪酬設(shè)計(jì)部分將進(jìn)行詳盡說(shuō)明

20、，業(yè)務(wù)員是跟個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，電工則只需保證電路穩(wěn)固就行了，公司業(yè)績(jī)高低與電工沒(méi)有太大關(guān)系，公司總經(jīng)理就需要對(duì)公司績(jī)高低負(fù)責(zé)。六、完好固定薪酬制有的公司職工完好沒(méi)有核查或完好走形式化，每個(gè)月的薪資都是固定薪資，職工早澇保收，則職工完好沒(méi)有緊急感，做好做壞一個(gè)樣，根本不關(guān)懷公司的要求是什么，完好憑個(gè)人主觀(guān)態(tài)度和個(gè)人自覺(jué)性工作，公司難以對(duì)職工進(jìn)行要乞降管理?！咎崾尽浚阂患夜疽胱龃?，一定學(xué)會(huì)量化，量化文化，量化老板，量化組織架構(gòu)。七、無(wú)窮工齡薪資制好多公司都有工齡薪資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對(duì)職工長(zhǎng)遠(yuǎn)服務(wù)的必定，其實(shí)必需性真的不大。有能力的職工經(jīng)過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)在公司服務(wù)，必定已經(jīng)獲取相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)

21、整的機(jī)遇，已經(jīng)獲取了相應(yīng)的回報(bào)；剩下來(lái)平凡的、一般的職工都屬于市場(chǎng)代替性較強(qiáng)的職工，每年增減工齡工資最直接的是以致了一般崗位人工成本的上漲，這批職工在公司里長(zhǎng)生不老，光聽(tīng)話(huà)不做貢獻(xiàn)。曾經(jīng)有一家公司采納每年加100元薪資的方式，結(jié)果有一個(gè)從公司一開(kāi)始就進(jìn)來(lái)的職工，最后工齡工資比本來(lái)的薪資還要高，這就舍本逐末了。事實(shí)上，一個(gè)在公司工作十年，加工齡薪資加上2800元的倉(cāng)管，所起的作用與新招的1800元的倉(cāng)管其實(shí)沒(méi)有太大差異。并且，最重點(diǎn)的是，這樣的加薪，對(duì)職工而言，并無(wú)感覺(jué)，也就是說(shuō)公司增加了成本而沒(méi)有起到相應(yīng)的作用?！景咐f(shuō)明】：有家做OEM的代加工公司，規(guī)模特別大，職工七千多人，一年銷(xiāo)售收入一百

22、多億，采納的就是近似于工齡薪資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家公司此刻碰到了特別大的麻煩。一方面，代加工的利潤(rùn)愈來(lái)愈薄，也就是固然公司的收入在增加，利潤(rùn)卻在不斷降落；另一方面，職工固定薪資每年增加5%，經(jīng)過(guò)十幾年的調(diào)整，職工成本已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的比率；其余，通貨膨脹、原資料成本上漲，都愛(ài)不斷壓縮公司的空間，于是出現(xiàn)了損失?！窘ㄗh】：）取銷(xiāo)年功薪資，職工月薪分為五級(jí)，依照績(jī)效表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行加薪；2）關(guān)于長(zhǎng)遠(yuǎn)服務(wù)的職工，能夠建立相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適合獎(jiǎng)賞方式去表現(xiàn)，比如搞一個(gè)浩大的頒獎(jiǎng)典禮，當(dāng)著全體職工的面，由公司董事長(zhǎng)親身頒獎(jiǎng)，發(fā)一個(gè)精良的獎(jiǎng)杯，再一次性發(fā)適合數(shù)額的獎(jiǎng)杯，既照

23、料了職工的面子，又有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)賞。3）對(duì)年功薪資限制一個(gè)上限時(shí)間，采納逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡薪資了，這就是一個(gè)最高限度。八、大包制有些公司把部門(mén)分派給了部門(mén)經(jīng)理，就不論了，這個(gè)部門(mén)如何招人、如何定薪、如何核查、如何發(fā)薪資都由這個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)決定，長(zhǎng)此過(guò)去，職工都把部門(mén)經(jīng)應(yīng)看作了公司老板，只聽(tīng)部門(mén)經(jīng)理的話(huà)，對(duì)公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失掉了敬畏感，形成了公司內(nèi)部的多個(gè)幫派的分裂。九、老總限薪強(qiáng)壓制民營(yíng)公司，常常一創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，老板身兼多職，即是董事長(zhǎng)，又是總經(jīng)理，還是銷(xiāo)售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)

24、，正因?yàn)槭枪蓶|兼管理者的身份，常常給自己的薪酬定得比較低，比方說(shuō)董事長(zhǎng)拿3000元，總經(jīng)理拿2800元，這直接帶來(lái)的結(jié)果是，當(dāng)公司對(duì)外招聘職業(yè)經(jīng)理人，特別是高級(jí)管理層，薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以市場(chǎng)化，最后也難招聘到適合的高級(jí)人材。【案例說(shuō)明】有家公司，想經(jīng)過(guò)獵頭招個(gè)人力資源經(jīng)理，結(jié)果獵頭公司一問(wèn)，公司打算給這個(gè)新的人力資源經(jīng)理2500元，為何因?yàn)楣究偨?jīng)理、老板才收3000元，這就是典型的老總限薪強(qiáng)壓帶來(lái)的結(jié)果。人材是有價(jià)值的，都是依照不一樣的級(jí)別。能力要付出相應(yīng)的價(jià)值，對(duì)人材的使用是一種投資。只會(huì)辦人員手續(xù)、社保這樣的人力資源部長(zhǎng)二三千能招到；會(huì)做培訓(xùn)的就最少要到四五千了；而懂得薪酬設(shè)計(jì)、薪酬管理的就最

25、少要上萬(wàn)了，這就是人材的價(jià)值，公司在設(shè)定薪酬時(shí)，要均衡考慮外面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部均衡。十、個(gè)體另給紅包法公司的薪酬管理一開(kāi)始常常是感性管理，存在好多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比方個(gè)體另給紅包，有家公司，4個(gè)業(yè)務(wù)員，薪資表上寫(xiě)的都是1000元，事實(shí)上4個(gè)業(yè)務(wù)員每一個(gè)人的薪資都不一樣，老板每個(gè)月私下給4個(gè)業(yè)務(wù)員不一樣的紅包，感覺(jué)誰(shuí)好，就給誰(shuí)多些，這帶來(lái)的最大問(wèn)題是不定量化，職工對(duì)能否獲得紅包沒(méi)有清楚的看法，根本不知道應(yīng)當(dāng)如何做。十一、年關(guān)紅包法也有些公司，所有職工每個(gè)月都只發(fā)一點(diǎn)基本生活費(fèi)，絕大部分的薪資都在年關(guān)由老板以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰增強(qiáng)職工穩(wěn)固性。這類(lèi)方式帶來(lái)的最大問(wèn)題仍舊是職工的不安全感

26、，越基層的職工、越偏技術(shù)種類(lèi)崗位的職工月不肯意接受這類(lèi)方式，最后以致招聘不到高素質(zhì)的人材，人員流失率高，如無(wú)優(yōu)異的公司文化、過(guò)往形象累積做支撐，需慎用?！窘ㄗh】：薪酬是一種滿(mǎn)足心理需求的計(jì)算方式，一定要讓職工能清楚地計(jì)算出自己的可得性收入，一個(gè)職工拼死干活，其實(shí)不是因?yàn)樗玫搅硕嗌馘X(qián)，而是快要拿到的時(shí)候，這個(gè)前提就是他知道自己能收多少錢(qián)。職工不清楚自己的收入構(gòu)成，平時(shí)就沒(méi)有狀態(tài)，到實(shí)質(zhì)拿到的時(shí)候也不過(guò)覺(jué)愉悅外之喜。所以，一家公司要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案，所有人都是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。十二、全員提成制有些公司采納全員提成制，上至總經(jīng)理、下至潔凈工，所有的人職薪

27、資50%以上都跟銷(xiāo)售額掛鉤，這就忽視了崗位種類(lèi)特色。有些崗位對(duì)公司的業(yè)績(jī)是擔(dān)當(dāng)有限責(zé)任的，比方潔凈工，他的責(zé)任就是做好潔凈，公司業(yè)績(jī)利害他的影響力是極其有限的，但假如將薪資的50%都跟公司效益掛鉤，就會(huì)讓職工產(chǎn)生極強(qiáng)的不安全感，特別是一般基層職工，簡(jiǎn)單增大職工流失率。第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原則公正性各崗位薪酬對(duì)內(nèi)一定具備公正性，包含結(jié)果公正、個(gè)人公正、內(nèi)部公正、外面公正。內(nèi)部公正一定鑒于一致的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各崗位薪酬，內(nèi)部公正性可經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估予以表現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性薪酬對(duì)外一定具備競(jìng)爭(zhēng)性，即薪酬與行業(yè)水平、地區(qū)水平對(duì)比較具備吸引力，競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)過(guò)與外面薪酬水平的比較予以表現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)性原則還包含薪酬構(gòu)造多元化、薪

28、酬價(jià)值取向。激勵(lì)性薪酬對(duì)職工個(gè)體一定具備激勵(lì)性，長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益驅(qū)動(dòng)挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)極限。薪酬激勵(lì)性一定鑒于業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，讓優(yōu)異者遇到獎(jiǎng)賞，讓努力者獲取保障，讓平凡者感覺(jué)威脅。薪酬激勵(lì)性還包含團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)。合法性薪酬設(shè)定一定鑒于法律的范圍內(nèi)，不可以超越法律的高壓線(xiàn)。薪酬設(shè)定還一定尊敬公司制度，與公司文化、公司價(jià)值一致。經(jīng)濟(jì)性薪酬總數(shù)一定在公司可擔(dān)當(dāng)、可支付的范圍內(nèi)，是以最合理的代價(jià)產(chǎn)出最大利潤(rùn)的方案。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則還一定考慮公司利潤(rùn)的合理累積。薪酬的經(jīng)濟(jì)性原則也一定考慮勞動(dòng)力價(jià)值的均衡。第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟公司的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)包含以下步驟：第一步：建立薪酬委員會(huì)第二步：工作分析第三步：崗位價(jià)值評(píng)估第四步：崗位

29、分層級(jí)第五步：采納標(biāo)桿崗位并計(jì)算層級(jí)薪酬第六步：設(shè)定年薪和月薪第七步：設(shè)定月薪五級(jí)薪資第八步：設(shè)定月薪固定薪資、績(jī)效薪資第九步：營(yíng)銷(xiāo)組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)、客服人員薪酬設(shè)計(jì)第十一步：高管人員薪酬設(shè)計(jì)第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設(shè)計(jì)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)第一節(jié)薪酬委員會(huì)和工作分析組建薪酬委員會(huì)：薪酬委員會(huì)俗稱(chēng)“管銀子員”，一般由以下幾類(lèi)人構(gòu)成：管管理人員，主要指部門(mén)負(fù)責(zé)人以上司其余核心管理人員；銀財(cái)務(wù)人員，如財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；子分子公司負(fù)責(zé)人，平時(shí)指獨(dú)立核算的分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理；員職工代表，優(yōu)選必定比率的職工代表，更顯薪酬設(shè)計(jì)的公允性。薪酬委員會(huì)一般由公司決議層擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主席，且成員數(shù)

30、目采納單數(shù)制。薪酬委員會(huì)的作用：薪酬委員會(huì)寬泛地參加薪酬設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是在崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)別崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)斟酌、薪酬制度商討、薪酬導(dǎo)入及過(guò)渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對(duì)崗位的基礎(chǔ)信息、工作內(nèi)容、工作要求、職責(zé)范圍等信息的整理和表現(xiàn)，詳盡方法、原理在工作分析教材中已進(jìn)行詳盡說(shuō)明。第二節(jié)崗位價(jià)值評(píng)估我們有時(shí)常常說(shuō)公司里面這個(gè)崗位重要，那個(gè)崗位不重要，但為何這個(gè)崗位重要呢為何這個(gè)崗位的薪資要高些呢可能也說(shuō)不出所以然來(lái)，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)一致的、標(biāo)準(zhǔn)的依照。崗位價(jià)值評(píng)估，正是為衡量各崗位價(jià)值供給了一套一致而科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。什么是崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采納必定的方法，對(duì)崗位在組織中的

31、影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特征進(jìn)行談?wù)?，以確立崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，對(duì)據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。崗位價(jià)值評(píng)估的方法有哪些崗位價(jià)值評(píng)估的方法好多，常用的有二十二種，在國(guó)內(nèi)運(yùn)用最寬泛、影響最大的非海氏法莫屬。在美國(guó)，二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的二十世紀(jì)五十年月，政府多個(gè)部門(mén)也就到、究竟哪個(gè)部門(mén)最重要睜開(kāi)了激烈的爭(zhēng)論，每個(gè)部門(mén)都說(shuō)自己很重要。最后，請(qǐng)了一位名叫愛(ài)德華.海的專(zhuān)家，經(jīng)過(guò)幾個(gè)重點(diǎn)的要向來(lái)對(duì)政府各個(gè)部門(mén)進(jìn)行了一次評(píng)估，最后結(jié)果是當(dāng)時(shí)最重要的部門(mén)是農(nóng)業(yè)部，結(jié)果一出各個(gè)部門(mén)都再無(wú)異議，這個(gè)專(zhuān)業(yè)的崗位評(píng)估工具被稱(chēng)為海氏法。海氏法引入中國(guó)后，為更便于聯(lián)合中國(guó)國(guó)情，

32、衍生了多種鑒于海氏法的評(píng)估工具。本教材中，介紹的正是此中一種：點(diǎn)值法。點(diǎn)值法如何對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估點(diǎn)值法分別從七個(gè)因素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：對(duì)組織的影響，因應(yīng)不一樣公司組織規(guī)模、不一樣崗位對(duì)組織的影響而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；管理，因應(yīng)崗位手下人數(shù)、手下種類(lèi)而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；職責(zé)范圍，因應(yīng)工作獨(dú)立性、多樣性而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；職責(zé)范圍還存在一加分項(xiàng)，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的加分。交流，因應(yīng)交流的頻次、內(nèi)外面聯(lián)系、交流能力要求而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；任職資格，因應(yīng)崗位所需教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；問(wèn)題解決，因應(yīng)解決問(wèn)題的創(chuàng)辦力、操作性而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分；環(huán)境條件，因應(yīng)工作環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)程度而產(chǎn)生不一樣的評(píng)分。

33、點(diǎn)值法如何運(yùn)用點(diǎn)值法詳盡評(píng)估因素說(shuō)明和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以下所示。此中，斜體藍(lán)色字部分為對(duì)各評(píng)估因素的說(shuō)明性文字，以便于用戶(hù)比較進(jìn)行理解，非“點(diǎn)值法”標(biāo)準(zhǔn)解說(shuō)文本。公司組織系統(tǒng)崗位評(píng)估系統(tǒng)密級(jí)：編號(hào)：崗位評(píng)估因素職責(zé)大小1對(duì)組織的影響2管理對(duì)組織的影響手下人數(shù)組織規(guī)模手下的種類(lèi)職責(zé)范圍3職責(zé)范圍4交流工作獨(dú)立性頻次能力業(yè)務(wù)知識(shí)內(nèi)、外面聯(lián)系工作復(fù)雜性5任職資格6問(wèn)題解決7環(huán)境問(wèn)題教育背景創(chuàng)辦力風(fēng)險(xiǎn)工作經(jīng)驗(yàn)操作性環(huán)境組織的腦筋對(duì)整個(gè)組織有影響（A-級(jí)崗位）（B-級(jí)崗位)程（注：多指公司領(lǐng)袖，包含公司決(注：多指公司高管，包含副度策層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員）總經(jīng)理、總監(jiān)、大部門(mén)部長(zhǎng)等）-9-有些影響10-一些影

34、響11-重要影響12受其余組織激烈影響的組織領(lǐng)袖主要影響或擔(dān)當(dāng)組織副領(lǐng)袖受其余組織部分影響的組織領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖及董事會(huì)主席對(duì)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位有影響C-級(jí)崗位）（注：多為公司中層管理人員，包含部門(mén)部長(zhǎng)、大部門(mén)主管等有些影響一些影響重要影響主要影響對(duì)工作領(lǐng)域有影響專(zhuān)家影響（D-級(jí)崗位及以下）（注：多（注：多指需要專(zhuān)家性技術(shù)或通位公司一般職工及基層管理人過(guò)專(zhuān)業(yè)技術(shù)施加影響力的崗位）程度員）極小的能夠忽視的影響1?。ㄟ呇?界限）影響2有些影響3一些影響某一領(lǐng)域有一些影響4重要影響某一些領(lǐng)域有重要影響5主要影響某一領(lǐng)域有主要影響6對(duì)某一職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位有一7些影響對(duì)某一職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位有重8

35、要影響對(duì)某一職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位有主9要影響對(duì)組織的業(yè)績(jī)有一些影響10對(duì)組織的業(yè)績(jī)有重要/主要影響1112131415對(duì)組織的影響（1）（上圖）程度定義對(duì)組織的貢獻(xiàn)有限主要為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有利于鑒其余貢獻(xiàn)小于10%一些平時(shí)為對(duì)非直接業(yè)績(jī)的達(dá)成有易于鑒其余貢獻(xiàn)10-20%重要較顯著，常擁有一線(xiàn)或主導(dǎo)性質(zhì)20-30%主要對(duì)達(dá)成主要業(yè)績(jī)禱告重要/顯著作用大于30%對(duì)組織的影響（2）程度執(zhí)崗人從事的工作被主管認(rèn)真和連續(xù)地控制。極小影響執(zhí)崗人在早先清楚設(shè)定的工作框架內(nèi)活動(dòng)，工作被主管認(rèn)真但非連續(xù)地控制。執(zhí)崗人對(duì)只關(guān)主要而非細(xì)節(jié)的受控工作負(fù)責(zé)。對(duì)工作領(lǐng)域有限影響(注：多為一般辦公室職員)4執(zhí)崗人提出建議

36、及/或擔(dān)當(dāng)對(duì)工作領(lǐng)域有一些影響的工作或執(zhí)崗人擔(dān)當(dāng)對(duì)工作領(lǐng)域有些影響專(zhuān)業(yè)工作。對(duì)工作領(lǐng)域有些影響（注：多為有必定專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求的辦公室職員）執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門(mén)很重要或?yàn)橥N類(lèi)崗位引領(lǐng)者）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)6執(zhí)崗人對(duì)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)的負(fù)有有限影響?；驁?zhí)崗人對(duì)工作領(lǐng)域有重要影響。（注：多為基層管理人員、跨部門(mén)協(xié)調(diào)者）7執(zhí)崗人對(duì)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有一些影響。（注：多為小主管）8執(zhí)崗人對(duì)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響（該職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位最少對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響）（注：多為輔助部門(mén)部長(zhǎng)、大主管）執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有有限影響的職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)

37、?；驁?zhí)崗人對(duì)一些對(duì)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)有重要影響的活動(dòng)負(fù)責(zé)（該職能部門(mén)/業(yè)務(wù)最少對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響）（注：多為支持部門(mén)部長(zhǎng)）執(zhí)崗人對(duì)一些對(duì)組織業(yè)績(jī)有一些影響的職能部門(mén)/業(yè)績(jī)單位或活動(dòng)負(fù)責(zé)（注：多為大部長(zhǎng)、小總監(jiān)）執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響的職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或執(zhí)崗人是一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)有重要影響的專(zhuān)家。（注：多為大總監(jiān)）在一個(gè)大公司里擔(dān)當(dāng)組織領(lǐng)袖，該組織業(yè)績(jī)遇到總部和/及其余組織的激烈影響（詳盡的政策、價(jià)錢(qián)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對(duì)一個(gè)對(duì)組織業(yè)績(jī)（這里組織領(lǐng)袖位于程度13或14）有主要影響的職能部門(mén)/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)或擔(dān)當(dāng)組織領(lǐng)袖（拜見(jiàn)那些處于程度14有組織領(lǐng)袖的組織）（注：多

38、為總經(jīng)理）在一個(gè)大公司里擔(dān)當(dāng)組織領(lǐng)袖，該組織業(yè)績(jī)遇到總部和/及其余組織的部分影響（注：多為公司總裁）組織領(lǐng)袖（假如組織衛(wèi)浴公司公司中，通過(guò)董事會(huì)戰(zhàn)略商講和平時(shí)的政策說(shuō)明的途徑，組織業(yè)績(jī)可能遇到影響。組織也可能接受公司公司的一些服務(wù)如財(cái)務(wù)、人事政策等。但不對(duì)組織產(chǎn)生什么影響）（注：多位董事長(zhǎng)）15組織領(lǐng)袖及董事會(huì)主席（注：多為董事長(zhǎng)）20002000萬(wàn)5000萬(wàn)1億10億規(guī)模萬(wàn)以下重要性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916

39、1183101041281521762001111914717520323112134166198230262管理131491852212572931416420424428432415180224268312355程度1234手下種類(lèi)手下中包含專(zhuān)業(yè)人員但不包含管理人手下為擔(dān)當(dāng)同類(lèi)或重員（此地方指專(zhuān)業(yè)人員指需要專(zhuān)業(yè)技手下中既包含專(zhuān)業(yè)人員又手下中既包含專(zhuān)業(yè)人員又包程度手下人術(shù)或技術(shù)的崗位，且該技術(shù)或技術(shù)不括高層管理人員（A或B級(jí)復(fù)性工作的職工包含低層或中層管理人員數(shù)（直接、間接）能在短期內(nèi)獲?。徫唬?01010101021-1020253035311-5030354045451-2004045

40、50555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085880859095950000-9095100105注：手下指所有接受該崗位管理、獎(jiǎng)懲、核查的直接及間接的人數(shù)總和，受該崗位進(jìn)行指導(dǎo)和督查的崗位不稱(chēng)之為手下。專(zhuān)業(yè)人員多指需要國(guó)家賞賜相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)認(rèn)證資格證書(shū)的崗位職責(zé)范圍程度12345678910多樣性相同或重復(fù)工作（注：多半同類(lèi)工作（注：一些同類(lèi)工作（注：一個(gè)職能領(lǐng)域不一樣職能的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)2個(gè)或多個(gè)組織領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)組織領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售、組織領(lǐng)袖，全面領(lǐng)獨(dú)立性單調(diào)任務(wù)工作崗位，絕大部分工作單，部分工作單調(diào)，多為內(nèi)的不一樣工作工作（注

41、：職能部門(mén)職能部門(mén)/業(yè)務(wù)售、制造或研發(fā)部等制造或研發(fā)部等此中導(dǎo)銷(xiāo)售、制造或研程度輔助職工或職工多為輔助類(lèi)職工）一般辦公室職工或（注：多指專(zhuān)多指基層管/業(yè)務(wù)單單位（經(jīng)理或總此中一個(gè)部門(mén)的主最少2個(gè)部門(mén)的主要發(fā)部的主要工作部分專(zhuān)業(yè)人員）業(yè)類(lèi)職工）理人員、主位（經(jīng)理）監(jiān)，即中層或高要工作（總監(jiān)或副工作（副總或領(lǐng)袖）（所有者或決議管）層）總）者)1職責(zé)清楚明確長(zhǎng)遠(yuǎn)受控（注：5102030405060708090向來(lái)處于被監(jiān)控狀態(tài)2職責(zé)位于有限的框架步步受控102030405060708090100（注：依照步驟來(lái)督查）職責(zé)依照常例的方法和實(shí)踐按3檢查點(diǎn)受控（注：只對(duì)工作過(guò)203040506070809

42、0100110程重點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行檢查）職責(zé)依照一般性的指導(dǎo)達(dá)成后4受控（注：受權(quán)一項(xiàng)工作，中30405060708090100110120間不需要檢查，關(guān)注結(jié)果）職責(zé)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性受控5（注：按要求目標(biāo)自行制定計(jì)405060708090100110120130劃并實(shí)行，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)）6職責(zé)追隨組織目標(biāo)由公司的執(zhí)5060708090100110120130140行總裁控制7職責(zé)追隨董事會(huì)目標(biāo)，由董事60708090100110120130140150會(huì)控制程度業(yè)務(wù)知識(shí)（注：只該崗位達(dá)成工作所需的必備知識(shí)加分1需要不過(guò)有限認(rèn)識(shí)組織內(nèi)其余職能領(lǐng)域52需要擁有對(duì)組織內(nèi)其余職能領(lǐng)域的優(yōu)異知識(shí)103需要具備整

43、個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)異知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自己領(lǐng)域的一般知識(shí)154需要具備整個(gè)組織和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的充分知識(shí)及/或具備國(guó)際市場(chǎng)自己領(lǐng)域的優(yōu)異知識(shí)255需要具備整個(gè)組織、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)通盤(pán)運(yùn)作的充分知識(shí)40交流程度123交流能力交流頻次程度一般重要深重要1有時(shí)1030305050702常常2040406060803連續(xù)305050707090內(nèi)部外面內(nèi)部外面內(nèi)部外面組織框架（內(nèi)、外面性質(zhì)）程度121212交流能力一般：交流需要基本禮儀和互換信息。重要：交流有費(fèi)勁的性質(zhì)，需要影響他人并與人合作。如：談判，面談，銷(xiāo)售和采買(mǎi)決定等。深重要：對(duì)整個(gè)組織深重要的談判和決定交流頻次有時(shí)：一月幾次常常：有規(guī)律

44、但非每日連續(xù)：每日組織框架內(nèi)部：交流主要在組織內(nèi)進(jìn)行外面：客戶(hù)、花費(fèi)者、當(dāng)局（注：在同組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其余業(yè)務(wù)單位中，擁有苛刻性的交流可視作外面交流）任職資格問(wèn)題解決程度123456712345678程度工作經(jīng)驗(yàn)無(wú)需工作經(jīng)驗(yàn)（多指熟習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化工需要經(jīng)驗(yàn)辦理比從事該崗位需要一項(xiàng)技術(shù)的特地深度和廣度皆備極深和極廣的職特別豐富的跨暫時(shí)工、單調(diào)事物工作流程，和/或較專(zhuān)業(yè)的事務(wù)和/有關(guān)工作領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或?qū)挿旱穆毜穆毮芙?jīng)驗(yàn)或一能經(jīng)驗(yàn)或大批跨職能管理經(jīng)驗(yàn)種、無(wú)任何技術(shù)要求會(huì)使用簡(jiǎn)單機(jī)或工具機(jī)器設(shè)施。經(jīng)驗(yàn)（從廣度和/能經(jīng)驗(yàn)（多指核心些跨職能的管理職能的管理經(jīng)驗(yàn)（多指公司顧的固定工）器設(shè)施（多指一（多指一般技術(shù)深度上

45、）（多指高部門(mén)管理者、核心經(jīng)驗(yàn)（多指部門(mén)總（多指公司負(fù)責(zé)問(wèn)、公認(rèn)專(zhuān)家、（最少6個(gè)月）般職工、輔助類(lèi)類(lèi)職工、職能主級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職工、技術(shù)人員、部長(zhǎng)）監(jiān)、副總、創(chuàng)新性人、大組織負(fù)責(zé)大公司領(lǐng)袖）職工管、一般業(yè)務(wù)人一般部門(mén)管理者、（58年）研發(fā)技術(shù)人員）人）16年及以上員）主管業(yè)務(wù)人員）（2（812年）（1216年）程度教育背景6個(gè)月到2年5年）1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)45607590105120135150校（注：多指中專(zhuān)、職業(yè)高中專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)校）4（3年或3年以上）大學(xué)607590105120135150165（注：

46、包含大專(zhuān)、本科）5博士7590105120135150165180操作性/行政性問(wèn)題界定清爽界定問(wèn)題平時(shí)需要界定問(wèn)一定要界定問(wèn)一定要界定問(wèn)題一定要界定問(wèn)題一定要界定問(wèn)題程度平時(shí)性質(zhì)有限難度題題復(fù)雜大部分問(wèn)題很復(fù)大批時(shí)間花在非說(shuō)明清楚需要若干分有些困難難需要復(fù)雜的大批雜常復(fù)雜的多方面（輔助職工、員析需要一些分析需要分析和調(diào)的分析和詳盡調(diào)跨組織的充分分的問(wèn)題上創(chuàng)辦性工）（職工）（專(zhuān)業(yè)職工）查查（主管、中層、析常常性跨組織的（指本崗位能否需要?jiǎng)?chuàng)新）（主管）部分高層）（高）充分分析（高層）1不需要?jiǎng)?chuàng)辦和發(fā)展事事有規(guī)范（不一樣意任何創(chuàng)10203040506070新發(fā)明）2一般改良鑒于現(xiàn)有方法（注：多指一

47、般辦公室20304050607080人員）3對(duì)現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改良和發(fā)展從先前30405060708090內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲取幫助（注：多指部分專(zhuān)業(yè)人員、主管）4創(chuàng)辦新方法和新技術(shù)從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)405060708090100中獲取幫助（注：多指經(jīng)理或核心技術(shù)人員）5創(chuàng)辦新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)從先前5060708090100110外面的組織經(jīng)驗(yàn)中獲取幫助（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）6帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)嶄新發(fā)展，不論任何先前60708090100110120的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用（注：已上漲至行業(yè)高度）7高度科學(xué)發(fā)展（注：開(kāi)創(chuàng)新科學(xué)、新技術(shù)）708090100110120130環(huán)境問(wèn)題環(huán)

48、境活動(dòng)使工作者在身體上、精神上和技術(shù)上受拘束/疲憊的狀況（此環(huán)境包含自然環(huán)境和工作環(huán)境）風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)和工傷的風(fēng)險(xiǎn)程度12程度環(huán)境一般艱辛風(fēng)險(xiǎn)1一般10202高2030崗位價(jià)值評(píng)估的步驟是什么：第一步：建立崗位價(jià)值評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估小組的成員可由薪酬委員會(huì)中采納，或以薪酬委員會(huì)成員為基礎(chǔ)，再增加部分紅員。以共同構(gòu)成。第二步：評(píng)估指導(dǎo)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估小構(gòu)成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估方法的培訓(xùn)，并睜開(kāi)試評(píng)估，以幫助小構(gòu)成員認(rèn)識(shí)評(píng)估方法，并基本達(dá)成共鳴。第三步：實(shí)行評(píng)估評(píng)估小構(gòu)成員分貝對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，而后匯總其談?wù)摻Y(jié)果。在崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程中一定要牢記的原則是“對(duì)崗不對(duì)人”。在實(shí)質(zhì)評(píng)估過(guò)程中，好多公司常常過(guò)多

49、考慮的是該崗位現(xiàn)任的任職人員如何，比方說(shuō)財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位本來(lái)是需要擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析功能的，但現(xiàn)在的財(cái)務(wù)經(jīng)理其實(shí)不過(guò)個(gè)高級(jí)會(huì)計(jì)，這時(shí)候可能就會(huì)把財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估得分打底。公司在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，必定要掙脫個(gè)人因素影響，客觀(guān)地去評(píng)估崗位自己的價(jià)值。第四步：審查結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)崗位價(jià)值評(píng)估的得分是個(gè)相對(duì)值，不是絕對(duì)值，也就是說(shuō)純真對(duì)某個(gè)崗位而言，價(jià)值得分是600分還是700分實(shí)質(zhì)上是沒(méi)存心義的，重點(diǎn)看與其余崗位的比率關(guān)系。最后形成的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果能否可用，可按分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行校審，以平價(jià)最后得分能否適合：從縱向關(guān)系評(píng)估，管理層崗位高于被管理層職工，如經(jīng)理級(jí)高于主管

50、級(jí)，總監(jiān)級(jí)高于經(jīng)理級(jí)；從橫向關(guān)系分析，同層級(jí)人員中主要業(yè)務(wù)部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)估得分一般高于次要業(yè)務(wù)部門(mén)崗位價(jià)值評(píng)估得分。憂(yōu)如為部長(zhǎng)級(jí)，銷(xiāo)售部長(zhǎng)一般高于后勤部長(zhǎng)；基礎(chǔ)崗位價(jià)值得分比較，如一般會(huì)計(jì)崗位價(jià)值得分在220270分，文員崗位價(jià)值得分在130180分，出納崗位價(jià)值得分在170220分。崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)注意哪些問(wèn)題：）崗位價(jià)值評(píng)估只針對(duì)單個(gè)崗位，不可以針對(duì)一崗多職的狀況；）崗位價(jià)值評(píng)估應(yīng)聯(lián)合工作分析結(jié)果進(jìn)行，應(yīng)以工作分析中所表現(xiàn)的職責(zé)為判斷標(biāo)準(zhǔn)；）崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的，每個(gè)崗位的價(jià)值走開(kāi)了公司這一特定的敢為以后，將變得毫無(wú)心義；）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)

51、行定量判斷的工具；）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事崗位的特定職工為基礎(chǔ)的；）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立一致的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上睜開(kāi)的，而不是運(yùn)用不一樣的模型對(duì)公司的不一樣崗位進(jìn)行評(píng)估的。如何使用軟件輔助為幫助公司更方便、快捷的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)工具包還供給了在線(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)軟件，每個(gè)用戶(hù)均會(huì)分派到一個(gè)賬號(hào)，用戶(hù)登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設(shè)計(jì)薪酬，從崗位價(jià)值評(píng)估直至生成各崗位詳盡薪酬標(biāo)準(zhǔn)，該薪酬軟件詳盡使用方法可參照工具包內(nèi)所附薪酬設(shè)計(jì)軟件使用手冊(cè)在薪酬設(shè)計(jì)軟件中，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的評(píng)分只需重點(diǎn)取界面上相應(yīng)的采納項(xiàng)（以以下圖所示），則系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出各崗位的價(jià)值

52、評(píng)估得分，并按從高到低次序自動(dòng)擺列，用戶(hù)還可隨時(shí)對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、修改以及新增崗位。疑難解答崗位價(jià)值評(píng)估得分能否一次評(píng)估即可不可以，崗位價(jià)值評(píng)估一定經(jīng)過(guò)評(píng)估小組多次頻頻的評(píng)估、商酌、改正，方可最后確立。崗位的價(jià)值評(píng)估得分能否為如出一轍不是，跟著公司的不斷發(fā)展和對(duì)崗位要求的變化，崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)發(fā)生改變。如會(huì)計(jì)崗，假如公司一開(kāi)始只需求會(huì)計(jì)記賬、報(bào)稅，則崗位價(jià)值得分可能只有二百多分；但假如公司此后要求該崗位要進(jìn)行公司全面估量管理，則崗位價(jià)值評(píng)估得分最少是三百多分，此時(shí)就需要從頭評(píng)估崗位價(jià)值得分了。什么時(shí)候需要從頭對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行評(píng)估以下幾種狀況下需要對(duì)崗位價(jià)值得分進(jìn)行從頭評(píng)估：1

53、、新增崗位；2、公司廣泛調(diào)薪時(shí)；3、對(duì)崗位的職責(zé)要乞降任職資格發(fā)生明顯變化時(shí)；4、距離前一次崗位價(jià)值評(píng)估13年（發(fā)展越快的公司此周期越短，越均衡的公司此周期越長(zhǎng)）。副職崗位能否需要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估副職崗位能否做崗位價(jià)值評(píng)估取決于該副職崗位為過(guò)渡性崗位還是常設(shè)性崗位。有些公司的副職是一個(gè)鍛煉性崗位，目的是為了讓其榮膺為正職，此種崗位不需要做崗位價(jià)值評(píng)估；有些公司的副職有清楚的說(shuō)明，分擔(dān)了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價(jià)值評(píng)估。第三節(jié)分層級(jí)崗位價(jià)值評(píng)估得分一定變換成層級(jí)，才能進(jìn)一步設(shè)定薪酬。所以在確立公司各崗位的價(jià)值評(píng)估得分后，一定進(jìn)行分層級(jí)。分層級(jí)的重點(diǎn)點(diǎn)在于分層級(jí)初步值采納、級(jí)差設(shè)定、層級(jí)

54、均勻分計(jì)算。如何設(shè)定分層級(jí)初步值將所有崗位的崗位價(jià)值評(píng)估得分按從高到低進(jìn)行擺列，找出最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分。如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分大于100分，則取100為分層級(jí)初步值；如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于75100分，則取75分為分層級(jí)初步值；如最低的崗位價(jià)值評(píng)估得分介于5075分，則取50分為分層級(jí)初步值。一般狀況下，崗位價(jià)值評(píng)估得分最低不會(huì)低于50分。如何設(shè)定級(jí)差級(jí)差分為四大類(lèi)：基層、中層、高層、決議層。跟著層級(jí)的高升，級(jí)差也會(huì)逐漸增大，這也符合各崗位價(jià)值評(píng)估的特征。在職工層級(jí)，價(jià)值評(píng)估得分相差20分可能已經(jīng)相差較遠(yuǎn)了，而在總監(jiān)級(jí)，不一樣部門(mén)的總監(jiān)得分可能會(huì)相差七八十分，甚至上百分。一般而言，

55、各層級(jí)的級(jí)差取值為：基層（職工及一般主管級(jí)）：25分中層（部門(mén)經(jīng)理級(jí)）：35分高層（總監(jiān)級(jí)）：45分決議層（副總經(jīng)理及以上司別）：55分此處決議層指的是參加公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決議的高級(jí)管理人員。如何計(jì)算層級(jí)均勻分當(dāng)該層級(jí)有對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層級(jí)均勻分=該層級(jí)內(nèi)所有崗位的崗位價(jià)值得分總和該層級(jí)崗位數(shù)目當(dāng)該層級(jí)無(wú)對(duì)應(yīng)崗位時(shí)，層次均勻分=（該層級(jí)最小值+該層級(jí)最大值）2【示例說(shuō)明】：某公司1216級(jí)的崗位分布以下表所示，此中1215級(jí)均有崗位存在，則取他們的崗位價(jià)值評(píng)估得分的均勻值；16級(jí)無(wú)崗位存在，則取該層級(jí)最大值如何使用軟件輔助當(dāng)使用在線(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)軟件時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)分層級(jí)功能，只須達(dá)成“崗位價(jià)值評(píng)估

56、”步驟后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：為何分層級(jí)初步值要從100分開(kāi)始有些公司，當(dāng)前只有辦公室人員，而沒(méi)有一線(xiàn)輔助人員或后勤人員，所以廣泛崗位價(jià)值評(píng)估得分偏高，但公司極有可能跟著經(jīng)營(yíng)發(fā)展增加生產(chǎn)及其余支持服務(wù)人員，到時(shí)再往下增加薪酬層級(jí)則需對(duì)整體薪酬進(jìn)行調(diào)整，所以不如提早預(yù)留好薪酬層級(jí)，以備增容。級(jí)差能否能夠調(diào)整此級(jí)差設(shè)置一般不建議用戶(hù)進(jìn)行調(diào)整，假如的確有必需進(jìn)行調(diào)整，一定同時(shí)依照兩項(xiàng)原則：級(jí)別分值均勻分崗位名稱(chēng)12375400=（378+393）/2營(yíng)銷(xiāo)主管（378）、采買(mǎi)主管（393）=38613350375=（368+368+351）/3生產(chǎn)總監(jiān)助理（368）、設(shè)計(jì)主管（368）、=3

57、83客服主管（351）14325350=（343+333）/2計(jì)價(jià)主管（343）、一車(chē)間主管（333）=33815300325=(314+316+310)/2=31316275300=（275+300）/2倉(cāng)儲(chǔ)主管（314）、二車(chē)間主管（316）、288貨運(yùn)主管（310）1）決議層級(jí)差高層級(jí)差基層級(jí)差，即上一級(jí)的級(jí)差必定要大于下一級(jí)的級(jí)差；2）決議層級(jí)差基層級(jí)差2.即假如基層級(jí)差為20，則決議層級(jí)差最少要為40.級(jí)差什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化當(dāng)出現(xiàn)上一級(jí)崗位時(shí)，級(jí)差數(shù)值由下一級(jí)崗位的級(jí)差數(shù)值變?yōu)樯弦患?jí)崗位的級(jí)差數(shù)。比方，某公司崗位價(jià)值評(píng)估最低分?jǐn)?shù)為110分，最低的部門(mén)經(jīng)理得分為416分，最低的總監(jiān)得分

58、為596分，最低的副總得分為690分，則分層級(jí)從100分開(kāi)始，級(jí)差一開(kāi)始為25分/級(jí)；達(dá)到416分時(shí)，則該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到596分，該層級(jí)級(jí)差變?yōu)?5分/級(jí)；達(dá)到690分時(shí)，該層級(jí)級(jí)差再變?yōu)?5分/級(jí)。薪酬層級(jí)的作用是什么薪酬層級(jí)將崗位價(jià)值得分周邊的崗位納入同一個(gè)管理層級(jí)，就代表著這些崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)度差不多，所獲取的價(jià)值回報(bào)也差不多。每個(gè)崗位拿幾級(jí)薪資，就代表了這個(gè)崗位在公司內(nèi)部的價(jià)值層級(jí)。為何在軟件里面最高崗位價(jià)值評(píng)估得分做出的層級(jí)上邊還有兩級(jí)一般公司里面崗位價(jià)值評(píng)估得分最高的都為總經(jīng)理，但董事長(zhǎng)常常又比總經(jīng)理高，并且公司銷(xiāo)售規(guī)模一旦增加的話(huà)，總經(jīng)理的崗位價(jià)值評(píng)估得分也會(huì)增加，

59、所以系統(tǒng)里面自動(dòng)預(yù)留了兩級(jí)，以備此后增容所需。第四節(jié)采納標(biāo)桿崗位計(jì)算層級(jí)薪酬標(biāo)桿崗位分為兩類(lèi)：職工類(lèi)標(biāo)桿崗位、決議層類(lèi)標(biāo)桿崗位。如何采納職工類(lèi)標(biāo)桿崗位職工類(lèi)標(biāo)桿崗位一般采納此四類(lèi)崗位：、公共型崗位，在市場(chǎng)上有可類(lèi)比的崗位；、長(zhǎng)遠(yuǎn)性崗位，非階段性崗位；、正職崗位，非副職崗位；、易理解性，崗位名稱(chēng)不冷清。一般不采納以下種類(lèi)的崗位：營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位，如銷(xiāo)售員、銷(xiāo)售經(jīng)理；計(jì)件薪資制崗位。如計(jì)件工人等；身兼數(shù)職的人員所擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫唬缒橙思葥?dān)當(dāng)行政經(jīng)理又擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理。平時(shí)而言，各公司常采納的標(biāo)桿崗位有會(huì)計(jì)、出納、文員、行政經(jīng)理等。職工類(lèi)標(biāo)桿崗位有什么用途職工類(lèi)標(biāo)桿崗位合用于基層、中層、高層的層級(jí)薪酬計(jì)算。如何采

60、納決議層標(biāo)桿崗位決議層指參加公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、對(duì)公司發(fā)展具備重要影響的高管以上崗位，多指副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁、董事長(zhǎng)等。決議層標(biāo)桿崗位采納應(yīng)在副總經(jīng)理以上司他人員崗位中另取一標(biāo)桿崗位，以做為高管人員所在層級(jí)薪酬計(jì)算的標(biāo)桿崗位。為何要另選決議層標(biāo)桿崗位決議層的薪酬常常以年薪為計(jì)算單位，不不過(guò)取決于崗位價(jià)值，還取決于公司當(dāng)年年度利潤(rùn)。決議層擔(dān)當(dāng)比一般工人更重要的職責(zé)、更多的風(fēng)險(xiǎn)，也收獲更大的利潤(rùn)，所以我們常常發(fā)現(xiàn)決議層的薪酬較一般職工薪酬相差常常不不過(guò)是幾倍，而可能達(dá)到十幾倍。所以，不過(guò)純真用職工崗位價(jià)值評(píng)估比率關(guān)系來(lái)評(píng)裁決議層薪酬，常常偏低，如現(xiàn)真相況中高管薪酬常常最少是二十萬(wàn)以上，但純真崗位價(jià)值