第一次中期報(bào)告

1、第一次項(xiàng)目中期報(bào)告二OO二年一月四日創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長新疆天山水泥股份有限公司報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議運(yùn)營改進(jìn) 總結(jié)與項(xiàng)目進(jìn)度評估方法和重要發(fā)現(xiàn)有關(guān)重點(diǎn)領(lǐng)域采購管理物流管理銷售管理下一步的工作項(xiàng)目進(jìn)展天山咨詢項(xiàng)目已進(jìn)行了四周，進(jìn)度與計(jì)劃基本相一致總體工作計(jì)劃和交流溝通計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)1.1 原改進(jìn)設(shè)計(jì)評估1.2 內(nèi)部綜合評估2.1 運(yùn)營改進(jìn)的設(shè)計(jì)2.2 速贏方案的實(shí)施2.3 外部評估2.4 擴(kuò)展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1 實(shí)施計(jì)劃3.2 整合規(guī)程的制定項(xiàng)目中期及最終報(bào)告會(huì)（天山）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（天山）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（德?。┡嘤?xùn)計(jì)劃主要任務(wù)第8周第10周第9周第

2、7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每兩周一次按天山實(shí)際情況安排今天前階段工作主要是圍繞對原改進(jìn)設(shè)計(jì)的評估和運(yùn)營方面的信息收集對管理平臺(tái)的評估分別訪談了天山股份公司各部門，天山水泥和屯河水泥公司，了解組織現(xiàn)狀和對改進(jìn)的要求總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題訪談了天山和屯河主要客戶，以了解客戶對天山屯河銷售整合的看法確定了評估管理平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)組織了有關(guān)公司組織設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了天山屯河中層管理人員及高管層的研討會(huì)，形成了初步的意見正在對主要管理流程進(jìn)行評估和完善運(yùn)營內(nèi)部信息收集完成了運(yùn)營小組第一次中期報(bào)告前

3、所有關(guān)鍵職能部門訪談天山職能部門15次，生產(chǎn)分廠10次，運(yùn)輸承包商4次屯河職能部門15次，生產(chǎn)分廠12次制定和細(xì)化運(yùn)營情況調(diào)查表格并進(jìn)行填寫演練輔導(dǎo)；對天山，屯河公司，和靜天山，巴州天山，塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)部進(jìn)行了評估表格填表現(xiàn)場輔導(dǎo)基本完成審核七個(gè)子公司運(yùn)營表現(xiàn)評估表格正針對各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要發(fā)現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)工作建立了成本分析的模型，正在收集和核對數(shù)據(jù)正對公司主要財(cái)務(wù)比例進(jìn)行分析戰(zhàn)略規(guī)劃已安排收集疆內(nèi)水泥市場信息的工作，并對天山項(xiàng)目組成員舉辦了市場信息收集的培訓(xùn)正在收集全國水泥行業(yè)和某些區(qū)域市場的信息對于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對

4、現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估并提出了初步的建議理論依據(jù)領(lǐng)先公司的組織 模式組織現(xiàn)狀原改進(jìn)設(shè)計(jì)1. 對天山組織現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)的評估2. 組織方案的初步建議運(yùn)營現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源發(fā)展戰(zhàn)略各重組方案可能產(chǎn)生的效益符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要機(jī)構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免的誤區(qū)最終組織建議方案已完成任務(wù)下階段任務(wù)管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在原改進(jìn)設(shè)計(jì)中并未得到完全解決股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動(dòng)組織架構(gòu)天山現(xiàn)狀

5、原改進(jìn)設(shè)計(jì) 主要問題股份公司總部的設(shè)計(jì)思想是介乎于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和經(jīng)營之間，對下屬單位通過事業(yè)部制進(jìn)行控制重新整理和設(shè)置了主要部門的功能，總部下設(shè)七個(gè)部門審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部技術(shù)中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政部對總部各部門的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位并不適合天山的發(fā)展現(xiàn)狀：事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高，天山目前實(shí)施難度較大各部門職能條塊分割，缺乏足夠的團(tuán)隊(duì)合作業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達(dá)到優(yōu)化，例如：對市場營銷的重要性認(rèn)識不足，因此未設(shè)市場營銷部各部門的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不合理之處，例如：職能劃分不合理：經(jīng)營計(jì)劃制定應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總

6、裁辦職能缺少：審計(jì)部的管理審計(jì)與財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)分析/投資管理功能當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在原改進(jìn)設(shè)計(jì)中并未得到完全解決 （續(xù)）目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺少或力度不足流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少缺乏各部門之間的信息共享及反饋機(jī)制管理流程天山現(xiàn)狀原改進(jìn)設(shè)計(jì) 主要問題針對六大管理系統(tǒng)重新定義和設(shè)計(jì)了13項(xiàng)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施行業(yè)研究并購管理項(xiàng)目管理信息管理經(jīng)營管理經(jīng)營計(jì)劃制定和業(yè)績考核定價(jià)策略培訓(xùn)計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整日常人事管理行政管理關(guān)鍵流程缺少，如：投資決策人力資源發(fā)展（含招聘）業(yè)績考

7、核市場策略制定品牌管理IT管理等已設(shè)計(jì)的流程大多是各部門各自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)和接口及明確的分工部門間的信息共享及反饋在流程中沒有充分體現(xiàn)當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在原改進(jìn)設(shè)計(jì)中并未得到完全解決 （續(xù)）缺乏客觀充分的事實(shí)和信息支持，使決策帶有主觀盲目色彩尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績評估體系框架和激勵(lì)機(jī)制對下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過多依賴對經(jīng)營管理的直接參予進(jìn)行控制管理機(jī)制天山現(xiàn)狀原改進(jìn)設(shè)計(jì) 主要問題構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策支持戰(zhàn)略管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)技術(shù)管理系統(tǒng)市場營銷管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)針對董事會(huì)、股份公司總部和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下屬事業(yè)部相對獨(dú)立性較強(qiáng)雖

8、然意識到管理系統(tǒng)和信息對決策支持的重要性，但原改進(jìn)設(shè)計(jì)仍然偏重計(jì)劃制定和信息收集，對信息的整理分析，特別是財(cái)務(wù)分析仍缺乏足夠重視。且信息收集的渠道，口徑和頻率缺乏明確定義，信息收集不夠系統(tǒng)化詳細(xì)而可行的業(yè)績評估和激勵(lì)機(jī)制仍未建立新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)存在以下問題：缺乏細(xì)分的針對各部門的業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市場和運(yùn)營各方面的要求不同層次的業(yè)績指標(biāo)缺乏連貫性仍不能做到從計(jì)劃，業(yè)績考核，財(cái)務(wù)，人事等各方面對子公司實(shí)施全面監(jiān)控針對組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)存的問題，項(xiàng)目組制定了一系列職能評估標(biāo)準(zhǔn)各部門主要職能評估標(biāo)準(zhǔn)職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配職能設(shè)置與權(quán)力分配的匹配職能設(shè)置與科學(xué)決策要求的匹配現(xiàn)存的各項(xiàng)職能

9、是否必要/合理是否已包含所有必需的職能各部門的功能設(shè)計(jì)是否做到了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一各部門的職責(zé)劃分是否清晰，有無重復(fù)及矛盾領(lǐng)導(dǎo)層的決策過程是否能夠得到充足的信息支持.并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 審計(jì)部現(xiàn)狀目前審計(jì)部尚未真正建立，只有一位全職人員財(cái)務(wù)審計(jì)職能由財(cái)務(wù)部承擔(dān)對下屬子公司的監(jiān)控管理由綜合管理部實(shí)施評估審計(jì)工作的重要內(nèi)容管理審計(jì)沒有得到充分強(qiáng)調(diào)，因此審計(jì)部尚難很好發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督下屬子公司經(jīng)營管理的作用問題隨天山股份公司發(fā)展壯大，審計(jì)功能必須加強(qiáng)并獨(dú)立于其它職能部門，以保證對下屬子公司的管理和監(jiān)控原改進(jìn)設(shè)計(jì)明確建立審計(jì)部，功能以財(cái)務(wù)審計(jì)為主。除此之外，還包括以下功能：單位負(fù)責(zé)人離任

10、審計(jì)大宗招標(biāo)采購工作審計(jì)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃完成情況審計(jì)并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 證券發(fā)展部現(xiàn)狀主要職能制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司并購方案及實(shí)施投資項(xiàng)目分析行業(yè)研究/信息管理證券事務(wù)/法律事務(wù)IT 管理（非正式）評估戰(zhàn)略管理部和市場部職能應(yīng)該分離，從不同的角度調(diào)查市場狀況和競爭對手沒有包括經(jīng)營計(jì)劃的職能對戰(zhàn)略控制職能強(qiáng)調(diào)不足問題實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，但是缺乏戰(zhàn)略控制職能經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部承擔(dān)并購項(xiàng)目和投資項(xiàng)目分析未得到財(cái)務(wù)部以及其他部門的支持承擔(dān)了部分不相關(guān)功能，例如證券事務(wù)、法律事務(wù)和IT管理原改進(jìn)設(shè)計(jì)改為戰(zhàn)略管理部，承擔(dān)原有證券發(fā)展部和市場部功能，主要職能包括：戰(zhàn)

11、略研究及規(guī)劃項(xiàng)目管理市場研究原證券及法律事務(wù)將劃歸董事會(huì)辦公室并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 財(cái)務(wù)管理部現(xiàn)狀主要職能包括：根據(jù)子公司預(yù)算報(bào)表編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算財(cái)務(wù)/資金管理：集中于對天山公司的直接管理，對其它子公司僅收集及審核報(bào)表成本核算及控制下屬子公司財(cái)務(wù)檢查評估問題對下屬單位的財(cái)務(wù)管理力度不足，特別是預(yù)算和資金控制方面對下屬單位財(cái)務(wù)工作的直接參予應(yīng)弱化，如直接成本核算工作缺乏投資分析以提供決策支持的功能原改進(jìn)設(shè)計(jì) 待定 （1）注：對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的評價(jià)將在以后完成并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 市場部現(xiàn)狀主要職能各銷售公司協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)定價(jià)策略對銷售指標(biāo)進(jìn)行

12、偏差分析對銷售公司進(jìn)行業(yè)績考評對大客戶的管理市場預(yù)測及主要競爭對手分析評估現(xiàn)在市場部承擔(dān)的部分市場調(diào)研的職能確實(shí)應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略發(fā)展部承擔(dān)沒有完全解決市場營銷和品牌管理職能歸屬的問題問題缺乏對市場營銷與品牌管理職能的足夠認(rèn)識，與戰(zhàn)略發(fā)展要求不匹配難以實(shí)現(xiàn)對銷售公司的有效管理和監(jiān)督市場預(yù)測工作不成體系，主要工作是完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)部署的任務(wù)原改進(jìn)設(shè)計(jì)將市場部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部市場調(diào)查、預(yù)測功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)入事業(yè)部營銷策略的制定功能轉(zhuǎn)入銷售公司并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 人力資源部現(xiàn)狀主要管理范疇是股份公司總部和下屬公司總裁助理以上(包括)職位主要職能包括：招聘培訓(xùn)人事管理評

13、估原改進(jìn)設(shè)計(jì)基本上完善了人力資源部的職能但原改進(jìn)設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系未將下屬公司的組織設(shè)計(jì)工作納入人力資源部工作范疇問題部門成立于2001年1月，但2001年3月人員才全部到位尚未制定長期人力資源發(fā)展計(jì)劃正在探討對薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，尚未與業(yè)績考評形成接口原改進(jìn)設(shè)計(jì)提出了人力資源計(jì)劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展要求人力資源部新增的職能包括：監(jiān)督業(yè)績考評設(shè)計(jì)局部薪酬制度及執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)狀天山在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)新品開發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作；屯河由企管部下的質(zhì)技辦(1)負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理，在總部

14、沒有單獨(dú)負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的部門評估沒有實(shí)現(xiàn)根據(jù)市場需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原則沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、能力與成果需要加強(qiáng)對客戶的技術(shù)服務(wù)問題天山與屯河的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級技術(shù)部門之間的關(guān)系不夠明晰新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場銷售部門強(qiáng)有力的支持新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí),缺乏經(jīng)濟(jì)效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查對各分廠的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力需要加強(qiáng)對客戶的技術(shù)服務(wù)原改進(jìn)設(shè)計(jì)未就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計(jì)建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張注：(1) 2002年，質(zhì)技辦計(jì)劃單獨(dú)成立一個(gè)部門，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作并對每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和原改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行了評估 綜合管

15、理部現(xiàn)狀主要職能包括：經(jīng)營管理：制定經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析信息統(tǒng)計(jì)行政管理天山公司采購合同審核管理評估總裁辦職能與其它部門仍存在重疊交叉及分工不明確：經(jīng)營計(jì)劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計(jì)劃制定共同組成公司整體計(jì)劃體系（近期和長期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部會(huì)議管理屬行政管理體系信息技術(shù)管理職能仍未建立問題目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施以及行政管理功能，定位不明,分工不清采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部職能目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計(jì)算機(jī)仍屬奢侈品,采購及維修均無專人負(fù)責(zé)原改進(jìn)設(shè)計(jì)將綜合管理部分成總裁辦及行政部，分別負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和行政管理除制定及監(jiān)督實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃外，總裁辦還負(fù)責(zé)各類辦公會(huì)議的召集工

16、作除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有27項(xiàng)主要管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門核心職能的實(shí)施人力資源部市場營銷部現(xiàn)有流程修訂完善缺少流程重新設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整日常人事管理人力資源發(fā)展計(jì)劃招聘管理主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定和評估年度定價(jià)策略市場營銷策略的制定和執(zhí)行品牌管理流程主導(dǎo)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃制定行業(yè)研究并購管理項(xiàng)目管理信息管理投資決策企業(yè)管理部經(jīng)營業(yè)績考核管理財(cái)務(wù)預(yù)算制定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)分析除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有27項(xiàng)主要管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門核心職能的實(shí)施（續(xù)）審計(jì)部企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)有流程修訂完善缺少流程重新設(shè)計(jì)內(nèi)部審計(jì)流程主導(dǎo)部門總裁辦行政管理信

17、息技術(shù)系統(tǒng)建立信息技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品/技術(shù)/工藝/材料推廣應(yīng)用管理設(shè)備投資/技改項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)預(yù)算制定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項(xiàng)目組對天山及屯河銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了重點(diǎn)分析總體戰(zhàn)略銷售側(cè)重天山：占領(lǐng)烏魯木齊80%市場； 占領(lǐng)大部分高標(biāo)號水泥市場屯河：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場；油井水泥，高抗硫水泥及高標(biāo)號水泥為必爭市場追求目標(biāo)天山：擴(kuò)張市場占有率為首要任務(wù)屯河：追求總體利潤為主要目標(biāo)客戶管理天山及屯河皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻(xiàn)度來定義關(guān)鍵客戶在旺季時(shí)天山側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，視零售客戶（含中間商、代理商等）為短期利潤來

18、源；屯河在旺季時(shí)每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤銷售業(yè)務(wù)定價(jià)天山：合同制定旺淡季價(jià)，旺季時(shí)執(zhí)行旺季價(jià)但視貨款回收狀況調(diào)低實(shí)際執(zhí)行價(jià)格屯河：合同制定時(shí)以年初價(jià)格為主，旺季時(shí)另行通知調(diào)高價(jià)格。但因量及回款情況有所區(qū)分回款控制天山：全年特別重視旺季時(shí)回款，以價(jià)格及貨源保證為其主要控制手段屯河：除以上外，另對重要客戶提供年度返利措施，達(dá)到量及回款要求時(shí)于年底返利合并意見內(nèi)部天山：合并將有助于解決共同市場上的紛爭，長期來說有相當(dāng)大正面助益屯河：總體來說效益增大，但實(shí)施前應(yīng)充分考慮客戶需求及感受外部以后只與一個(gè)公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并

19、有市場壟斷擔(dān)憂并考慮天山及屯河銷售業(yè)務(wù)合并可行性及設(shè)計(jì)上應(yīng)注意原則兩者相通之處銷售側(cè)重客戶分類組織結(jié)構(gòu)操作流程銷售人員兩者互補(bǔ)之處銷售上戰(zhàn)略目標(biāo)定價(jià)，價(jià)格控制銷售量及貨款回收激勵(lì)手段銷售人員激勵(lì)綜觀天山、屯河銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補(bǔ)及相通之處，我們認(rèn)為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強(qiáng)化工作也應(yīng)產(chǎn)生協(xié)同效益；然而設(shè)計(jì)上應(yīng)特別注意以下原則增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益明確各層次領(lǐng)導(dǎo)重心，減少不必要崗位重疊，并清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責(zé)任合并操作上建議舉例 : 將營運(yùn)公司設(shè)置為獨(dú)立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部門的聯(lián)系變得模糊和沒有

20、效率銷售公司營運(yùn)公司詢價(jià)發(fā)出訂單確定價(jià)格和需求量簽訂合同發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題提貨明確水泥運(yùn)輸?shù)囊笃睋?jù)的簽發(fā)貨物的簽收柜臺(tái)銷售與收款對運(yùn)輸質(zhì)量的反饋與銷售公司簽訂的量在營運(yùn)公司無法滿足水泥售后服務(wù)責(zé)任的不明確？生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃客戶現(xiàn)狀采用戰(zhàn)略采購的體系，集中天山與屯河的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢的保證在烏昌建立統(tǒng)一的物資部門實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理大宗物資的統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)商的開發(fā)與管理未解決的問題：未解決招標(biāo)采購與日?，F(xiàn)場采購協(xié)調(diào)過程中的配合問題注：(1) 2001年，天山與屯河曾經(jīng)在編織袋的采購上實(shí)施了聯(lián)合采購。尚未整合天山與屯河的采購(1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢招標(biāo)采購與日常采

21、購行為控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標(biāo)采購的優(yōu)勢降低采購成本缺乏對供應(yīng)商的有效管理日常的采購行為未能跟生產(chǎn)的實(shí)際需要緊密聯(lián)系導(dǎo)入科爾尼的戰(zhàn)略采購觀念與體系在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，負(fù)責(zé)年度的招標(biāo)采購、供應(yīng)商的開發(fā)與管理等工作日常的現(xiàn)場采購協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負(fù)責(zé)建立符合實(shí)際的補(bǔ)貨模型指導(dǎo)日常采購工作建議天山水泥：原燃料、備品配件、辦公用品等的采購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個(gè)供應(yīng)科與企管部負(fù)責(zé)1999年曾就大宗原燃料實(shí)施了招標(biāo)采購?fù)秃铀啵捍笞谠剂虾蛢r(jià)值在50萬元以上的備品配件分別由礦運(yùn)公司和企管部集中招標(biāo)采購，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督

22、下獨(dú)立采購連續(xù)兩年的招標(biāo)采購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定程度的采購成本下降存在的問題原改進(jìn)設(shè)計(jì)散灰由銷售公司散裝車隊(duì)運(yùn)輸袋灰由銷售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸、統(tǒng)一結(jié)算散裝水泥主要由關(guān)聯(lián)第三方代送袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車輛代送貨并各自結(jié)算天山原物料運(yùn)輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運(yùn)輸車隊(duì)運(yùn)輸部分原物料運(yùn)輸由礦運(yùn)公司的車隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸屯河進(jìn)廠運(yùn)輸出廠運(yùn)輸其余運(yùn)輸由供應(yīng)商/采購員自行安排其余客戶自提現(xiàn)狀原改進(jìn)設(shè)計(jì)中可以進(jìn)一步完善的部分通過相關(guān)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地理分布合理安排物流，確定運(yùn)輸路線、運(yùn)輸方式的最佳組合確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強(qiáng)車隊(duì)管理確定合理、獨(dú)立的運(yùn)輸結(jié)算體系，減少物價(jià)、運(yùn)價(jià)不分的情況運(yùn)輸物流的

23、現(xiàn)狀和其在原改進(jìn)設(shè)計(jì)中的改進(jìn)措施 根據(jù)天山、屯河公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點(diǎn)，烏昌地區(qū)在運(yùn)輸方面的整合有兩種選擇經(jīng)過初步的分析、推測，我們建議按方案B，將進(jìn)廠運(yùn)輸并入物資采購部，出廠運(yùn)輸并入銷售公司需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對接可以享受原物料運(yùn)輸、成品運(yùn)輸運(yùn)量簡單累加帶來的成本優(yōu)勢可以有針對地實(shí)現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能實(shí)施相對簡單、可以利用現(xiàn)有的運(yùn)輸力量進(jìn)行擴(kuò)容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡單的調(diào)整繼續(xù)運(yùn)行出場運(yùn)輸有較強(qiáng)的突發(fā)性，而入廠運(yùn)輸有較強(qiáng)的計(jì)劃性，在缺乏實(shí)時(shí)在途定位系統(tǒng)的情況下，運(yùn)輸量的簡單增加并不能帶來運(yùn)輸效

24、率的提高出廠運(yùn)輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入場運(yùn)輸 的指令接在采購部，兩部門之間的信息實(shí)時(shí)互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實(shí)現(xiàn)進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸對運(yùn)輸車型的要求不盡一致各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運(yùn)輸路線的整合比較容易缺點(diǎn)/操作難度優(yōu)點(diǎn)/可行性方案A 兩家各自整合其進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸方案B兩家進(jìn)廠運(yùn)輸進(jìn)行整合，出廠運(yùn)輸進(jìn)行整合管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部制原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部原綜合管理部分成總裁辦公室和行政部天山股份公司董事會(huì)（董事長）審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資

25、源部企業(yè)管理部項(xiàng)目組事業(yè)部事業(yè)部烏昌事業(yè)部事業(yè)部總裁（副總裁）財(cái)務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部天山礦運(yùn)公司天山一分廠頭屯河水泥廠特種水泥廠銷售公司天山二分廠硫磺溝水泥廠營運(yùn)公司屯河礦運(yùn)公司方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu)新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理原綜合管理部分成總裁辦公室和行政部天山股份公司董事會(huì)生產(chǎn)物資部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室企業(yè)管理部其他公司屯河公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科水泥廠生產(chǎn)技術(shù)

26、科財(cái)務(wù)科企管科水泥廠天山公司方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實(shí)行矩陣式管理天山股份公司董事會(huì)財(cái)務(wù)部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部實(shí)行矩陣式管理的部門銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山屯河公司(總裁)巴州公司(總裁)企業(yè)管理部方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水

27、泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理加強(qiáng)總部內(nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能天山股份公司董事會(huì)市場營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購部銷售公司天山公司銷售科生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科財(cái)務(wù)科物資科巴州公司(總裁)屯河公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科實(shí)行矩陣式管理的部門企業(yè)管理部方案五：天山屯河各自維

28、持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)天山股份公司董事會(huì)市場營銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計(jì)部物資采購部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山公司(總裁)屯河公司(總裁)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強(qiáng):設(shè)立物資采購部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購市場營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)天山屯河的銷售及開發(fā)天山股份整體營銷策略財(cái)務(wù)部對子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科企業(yè)管理部管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)

29、合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷步驟 2: 詳細(xì)分析步驟 3: 設(shè)計(jì)與公司總部和子公司各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同方案設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略

30、設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運(yùn)作等)集團(tuán)對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān),有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型職能型意大利國家石油公司NucorUnited TechnologiesHoechst杜邦 花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronBPABB西門子 寶潔Eli LillyPfizer通常，正確的定位是混合型的例證為確定天山公司總部的定位，對八個(gè)方面

31、進(jìn)行了詳細(xì)的評估戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn) (如., 質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大公司干預(yù)總部價(jià)值觀/重點(diǎn)子公司的獨(dú)立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)?？偛咳藛T設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征 控股型公司我們認(rèn)為天山股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和職能型的部分特征控股型公司業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度經(jīng)營型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營性整合程度職能型公司高建議天山股份總部的定位總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)

32、的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營自治對財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)引導(dǎo)者/教育者有限, 通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則高度運(yùn)營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負(fù)責(zé)經(jīng)營者經(jīng)常性注重于運(yùn)營表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對運(yùn)營表現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行者強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置管理重點(diǎn)總部規(guī)模最大化股東價(jià)值總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運(yùn)營實(shí)體層次財(cái)務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事

33、務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元 總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定, 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法主要運(yùn)營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在詳細(xì)政策制定, 程序控制大主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)主要運(yùn)營職能均位于總部職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型總部定位對天山的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務(wù)單位分營和運(yùn)作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通

34、過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型功能型追求協(xié)同效益發(fā)揮規(guī)模效益優(yōu)化經(jīng)營管理天山目前的組織結(jié)構(gòu)與原改進(jìn)設(shè)計(jì)的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位示意企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期增長期成熟期平穩(wěn)期下一周期；再興初級組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以經(jīng)營管理主導(dǎo)，CEO集權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、

35、市場國際化產(chǎn)品、市場目前天山的組織狀況目前天山實(shí)際發(fā)展階段原改進(jìn)設(shè)計(jì)中的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)位I錯(cuò)位II拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)公司總部業(yè)務(wù)部職能部門職能部門職能部門水泥混凝土屋頂材料石膏業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (北京)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (廣州）業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國 (上海)通常，一個(gè)業(yè)務(wù)單元管理單項(xiàng)業(yè)務(wù)在一個(gè)國家和區(qū)域的經(jīng)營活動(dòng)；負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營業(yè)績業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動(dòng)，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負(fù)責(zé)不斷提高經(jīng)營業(yè)績公司總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時(shí)也保證各事業(yè)部之

36、間的凝聚力一、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)天山的“低成本快速擴(kuò)張”發(fā)展思路二、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞三、新的組織應(yīng)更有利于滿足客戶的利益和適應(yīng)市場的變化四、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益五、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力求在子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能的專業(yè)化管理之間取得最佳平衡六、新的組織應(yīng)有助于人力資源的培養(yǎng)和儲(chǔ)備根據(jù)天山現(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，天山新組織設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下六項(xiàng)主要原則根據(jù)組織設(shè)計(jì)的主要原則，項(xiàng)目組確定了評估組織的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素對組織結(jié)構(gòu)的影響對組織功能的影響與公司戰(zhàn)略的一致程度成本組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一“可分享服務(wù)”的功

37、能加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小變動(dòng)的大小對人力資源要求的高低報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度對企業(yè)文化兼容性的要求對統(tǒng)一企業(yè)文化的要求組織對運(yùn)營的影響管理控制力度總部對下屬公司的控制點(diǎn)專業(yè)化管理職能的專業(yè)化管理程度責(zé)權(quán)分明上下級責(zé)權(quán)、部門功能界定的清晰度財(cái)務(wù)管理的簡易滿足對內(nèi)和對外財(cái)務(wù)要求所需的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度反應(yīng)速度、應(yīng)變能力管理層數(shù)、組織的扁平度資源優(yōu)化程度人、財(cái)、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程度獲取協(xié)同效益的能力整合的程度市場銷售競爭力統(tǒng)一銷售管理的程度滿足客戶的利益加強(qiáng)對客戶服務(wù)和管理的功能

38、根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 -方案一：事業(yè)部制評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性適應(yīng)吸納新公司和進(jìn)行地域擴(kuò)張重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大對人力資源要求的高低對高管和職能部門管理人員要求中等對事業(yè)部管理人員要求高對企業(yè)文化兼容性的要求要求中高組織對運(yùn)營的影響管理控制力度總部的管理難度大專業(yè)化管理較弱責(zé)權(quán)分明責(zé)權(quán)明確財(cái)務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力事業(yè)部內(nèi)事宜，反應(yīng)速度較快與總部相關(guān)或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜，反應(yīng)速度較慢資源

39、優(yōu)化程度實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化未結(jié)合跨區(qū)域的優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力區(qū)域內(nèi)有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備無跨區(qū)域獲取協(xié)同效益的組織準(zhǔn)備市場銷售競爭力統(tǒng)一了銷售管理滿足客戶的利益對客戶不方便，客戶需面對多個(gè)部門（銷售和運(yùn)營）根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 -方案二：職能式管理評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機(jī)構(gòu)精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性對跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準(zhǔn)備較弱重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小要求的變化較大，水泥公司從利潤中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對銷售管理人員的要求高對企業(yè)文化兼

40、容性的要求只在銷售整合中要求高組織對運(yùn)營的影響管理控制力度總部的管理控制力度強(qiáng)專業(yè)化管理體現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明利于責(zé)權(quán)明確財(cái)務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力異地經(jīng)營應(yīng)變能力較弱資源優(yōu)化程度實(shí)行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度資源優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備市場銷售競爭力統(tǒng)一了銷售管理對管理異地市場競爭的要求高滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一客戶管理對管理異地客戶的要求高根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 -方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴(kuò)

41、展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展，吸納新并購公司重組實(shí)施的難易/與現(xiàn)狀的差異大小較大風(fēng)險(xiǎn)程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對運(yùn)營的影響管理控制力度有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的管理專業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場銷售競爭力以區(qū)域?yàn)?/p>

42、單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強(qiáng)市場競爭力滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 -方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機(jī)構(gòu)精簡，總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展，吸納新并購公司，并能使總部功能充實(shí)重組實(shí)施的難與現(xiàn)狀的差異大小較大易/風(fēng)險(xiǎn)程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等，有利于總部培養(yǎng)擴(kuò)張的后備人才對實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對運(yùn)營的影響管理控制力度有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的管理專業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化

43、管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場銷售競爭力以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷售管理有利于增強(qiáng)市場競爭力滿足客戶的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，對各方案進(jìn)行了評估 -方案五：天山屯河各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)評估標(biāo)準(zhǔn)評估因素優(yōu)勢劣勢與公司戰(zhàn)略的一致程度成本未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如在同一市場的銷售，對相同客戶的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略對快速擴(kuò)展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展

44、，吸納新并購公司重組實(shí)施的難與現(xiàn)狀的差異大小較小易/風(fēng)險(xiǎn)程度對人力資源要求的高低對高管人員的要求中等對實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等對企業(yè)文化兼容性的要求較低組織對運(yùn)營的影響管理控制力度在烏昌地區(qū)以外，有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的管理在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大專業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷售資源優(yōu)化程度未充分整合獲取協(xié)同效益的能力在銷售方面，獲取協(xié)同效益有難度市場銷售競爭力以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一

45、的銷售管理有利于增強(qiáng)市場競爭力未實(shí)現(xiàn)徹底的整合滿足客戶的利益不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議天山采用方案四特點(diǎn)方案一：事業(yè)部制總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴(kuò)張事業(yè)部相對獨(dú)立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高方案二：職能式管理總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專業(yè)化管理組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作對吸納新公司，進(jìn)一步組織擴(kuò)張的準(zhǔn)備能力較差方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心主要職能集中由總部控制，有利于加強(qiáng)總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān)管強(qiáng)化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)

46、同效應(yīng)，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才實(shí)行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，對人員素質(zhì)要求較高方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心總部對烏昌地區(qū)的控制較強(qiáng)，便于對主要業(yè)務(wù)的直接管理有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實(shí)有利于總部培養(yǎng)擴(kuò)張的后備力量從長遠(yuǎn)看，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，烏昌地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)將不適應(yīng)發(fā)展的需要方案五：天山屯河保持相對獨(dú)立與現(xiàn)狀差距較小，實(shí)施難度小不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調(diào)難度大不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理未來可考慮方案初步推薦方案為形成最終建議，項(xiàng)目組將對每一個(gè)方案可能產(chǎn)生的效益進(jìn)行測算同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一部門的職能提出

47、進(jìn)一步完善的初步建議目前部門名稱建議審計(jì)部部門名稱：審計(jì)部保持和加強(qiáng)對下屬子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)功能建立管理審計(jì)功能，以確定：子公司經(jīng)營管理活動(dòng)是否遵守股份公司政策子公司經(jīng)營管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生產(chǎn)經(jīng)營流程的有效性、合理性，以及是否得到實(shí)施財(cái)務(wù)管理部部門名稱：財(cái)務(wù)管理部加強(qiáng)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理及監(jiān)控加強(qiáng)對總部及下屬公司的資金調(diào)配管理建立財(cái)務(wù)部的投資及財(cái)務(wù)分析功能投資回報(bào)分析和項(xiàng)目預(yù)算管理經(jīng)營表現(xiàn)的財(cái)務(wù)分析投資風(fēng)險(xiǎn)（財(cái)務(wù)）管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建立和實(shí)施管理同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一部門的職能提出進(jìn)一步完善的初步建議（續(xù)）目前部門名稱建議證券發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃部強(qiáng)化充實(shí)計(jì)劃制

48、定功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）和經(jīng)營計(jì)劃 （短期）加強(qiáng)投資決策的支持功能戰(zhàn)略監(jiān)控管理建立市場營銷部，負(fù)責(zé)品牌管理和營銷策劃人力資源部部門名稱：人力資源部進(jìn)一步完善人力資源管理以充分發(fā)揮支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的功能進(jìn)一步加強(qiáng)在人力資源發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)下的招聘、培訓(xùn)、業(yè)績考評和激勵(lì)活動(dòng)對下屬公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、確定整體人員規(guī)模，對招聘和培訓(xùn)的支持同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一部門的職能提出進(jìn)一步完善的初步建議（續(xù)）目前部門名稱建議市場部部門名稱：市場營銷部建立市場營銷和品牌管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對市場的了解和對主要客戶群的服務(wù)協(xié)調(diào)各方制定年度定價(jià)策略， 由各銷售公司具體執(zhí)行定價(jià)策略企業(yè)技術(shù)中心部門名稱：技術(shù)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)天

49、山股份公司全部分廠的技術(shù)研發(fā)工作建立以市場需求為導(dǎo)向的技術(shù)管理體系：以市場銷售部門為主導(dǎo)提供關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的市場反饋與研究信息，并做出具體的評估加強(qiáng)對技術(shù)項(xiàng)目的市場與經(jīng)濟(jì)效益分析，建立項(xiàng)目立項(xiàng)的論證體系增強(qiáng)對客戶的技術(shù)服務(wù)同時(shí)，項(xiàng)目組對股份公司的每一部門的職能提出進(jìn)一步完善的初步建議（續(xù)）注：(1) 2002年，質(zhì)技辦計(jì)劃單獨(dú)成立一個(gè)部門，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作。目前部門名稱建議綜合管理部將綜合管理部分為兩個(gè)部門：部門名稱：企業(yè)管理部主要職能：經(jīng)營業(yè)績監(jiān)控部門名稱：總裁辦公室主要職能：行政管理企業(yè)信息技術(shù)管理（待IT體系真正建立并達(dá)到一定規(guī)模后可剝離并建立獨(dú)立IT部門）經(jīng)營計(jì)劃制定功能進(jìn)入戰(zhàn)略

50、部我們將使用“RACIE”的方法來定義在各關(guān)鍵管理流程實(shí)施中的責(zé)任分工“RACIE”的描述和定義在每一個(gè)流程中，不同的部門將擔(dān)任不同的職責(zé)：負(fù)責(zé)(Responsible)，主持(Accountable)，協(xié)同(Consulted) ，知曉(Informed)或?qū)嵤‥xecuted）R = 負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A = 對流程的產(chǎn)出（制定的政策/計(jì)劃/行動(dòng)方案等）和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實(shí)施C = 參予流程的執(zhí)行過程，提供資料/信息/數(shù)據(jù)等I = 獲知流程的產(chǎn)出E = 負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實(shí)施各流程的“RACIE”分析流程戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部市場營銷部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部企業(yè)管理部總裁辦技術(shù)中心高管層分公司戰(zhàn)略

51、規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施R/EIICIICAI/E經(jīng)營計(jì)劃制定R/EICCIICAI/E行業(yè)研究R/ECCAI并購管理R/EC/EC/EIA項(xiàng)目管理R/EC/EIA外部信息管理R/ECCA投資決策RCCICA/E培訓(xùn)管理CR/EIIIIIC/EAI/E初步分析各流程的“RACIE”分析（續(xù)）流程戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部市場營銷部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部企業(yè)管理部總裁辦技術(shù)中心高管層分公司組織結(jié)構(gòu)的評估和調(diào)整CEIIRI日常人事管理R/EII/E人力資源發(fā)展計(jì)劃CR/EA招聘管理R/EIIAI/E人員主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定和評估CR/ECR年度定價(jià)計(jì)劃CRCR/AC/E初步分析各流程的“RACIE”分析（續(xù)）流程戰(zhàn)略規(guī)劃部

52、人力資源部市場營銷部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部企業(yè)管理部總裁辦技術(shù)中心高管層分公司市場營銷策略CR/EIAC/E品牌管理CR/ECAC/E財(cái)務(wù)預(yù)算制定CR/EIIAC/I/E子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理CR/EIIAC/I/E財(cái)務(wù)分析C/IR/EIC/I/ECAC/I/E內(nèi)部審計(jì)C/IRIC/I/E經(jīng)營業(yè)績考核管理CCICIR/C/EIRC/E行政管理IIIIIR/EIAI初步分析各流程的“RACIE”分析（續(xù)）流程戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部市場營銷部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部企業(yè)管理部總裁辦技術(shù)中心高管層分公司信息技術(shù)系統(tǒng)建立CCCCCR/ECAI信息技術(shù)管理CCCCCR/ECI內(nèi)部信息管理IIIIRIAE新產(chǎn)品開發(fā)管理ICC

53、R/EAI/E新產(chǎn)品/技術(shù)/工藝/材料推廣應(yīng)用管理R/EAI/E設(shè)備投資/技改項(xiàng)目管理CCRAI/E初步分析運(yùn)營改善總結(jié)與項(xiàng)目進(jìn)度評估方法和重要發(fā)現(xiàn)有關(guān)重點(diǎn)領(lǐng)域采購管理物流管理銷售管理總結(jié)經(jīng)營優(yōu)化項(xiàng)目小組已完成對價(jià)值鏈重要環(huán)節(jié)的初步評估，開始對可能的改進(jìn)空間開展細(xì)致和系統(tǒng)的分析對已反饋的信息和數(shù)據(jù)的初步分析表明, 下列三方面的運(yùn)營改進(jìn)潛力和可行性最大采購管理物流管理銷售管理采購管理改進(jìn)的可能性主要反映在下列幾方面:充分集中天山與屯河的物資采購，采用統(tǒng)一采購招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)以規(guī)模效益主導(dǎo)的低成本操作規(guī)范戰(zhàn)略采購與日常購買實(shí)施的工作，完善供應(yīng)商開發(fā)與管理的工作建立戰(zhàn)略采購的組織體系，完善補(bǔ)貨計(jì)劃管理，確

54、保采購管理優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)物流管理改進(jìn)的可能性主要反映在下列幾方面:整合并優(yōu)化天山與屯河兩地的運(yùn)能、運(yùn)輸量，并實(shí)現(xiàn)優(yōu)于市場價(jià)格的運(yùn)輸成本根據(jù)生產(chǎn)和銷售的實(shí)際需求實(shí)現(xiàn)更合理的物流安排建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的運(yùn)輸調(diào)度、庫存管理支持系統(tǒng)總結(jié)總結(jié)（續(xù)）銷售管理改進(jìn)的可能性主要反映在下列幾方面:通過銷售整合、產(chǎn)品定價(jià)及品種的優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)以利潤最大化為前提的客戶管理訂單管理流程中以應(yīng)收帳款最小為前提的信用管制措施建立切實(shí)有效的客戶管理支持系統(tǒng)和銷售管理支持系統(tǒng)下一步工作建議按下列原則展開抓大放?。嚎茽柲犴?xiàng)目小組成員直接負(fù)責(zé)上述三大領(lǐng)域的改進(jìn)工作天山和屯河項(xiàng)目人員的互補(bǔ)：由天山公司項(xiàng)目小組成員負(fù)責(zé)屯河部分優(yōu)化工作

55、，由屯河公司項(xiàng)目小組成員負(fù)責(zé)天山部分優(yōu)化工作在第六周結(jié)束后對改進(jìn)效益作出全面評估，最終明確改進(jìn)重點(diǎn)總結(jié)運(yùn)營改進(jìn)項(xiàng)目已進(jìn)行了四周，進(jìn)度與計(jì)劃基本一致總體工作計(jì)劃和交流溝通計(jì)劃主要任務(wù)第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每兩周一次根據(jù)實(shí)際情況安排今天0. 項(xiàng)目啟動(dòng) 內(nèi)部綜合評估1.1 訪談與收集數(shù)據(jù)1.2 分析改進(jìn)機(jī)會(huì)研發(fā)采購制造物流銷售設(shè)計(jì)運(yùn)營改進(jìn)方案2.1測算改進(jìn)機(jī)會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益2.2設(shè)計(jì)改進(jìn)方案2.3輔導(dǎo)速贏方案實(shí)施3.制定改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目階段報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)(天山)項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)(德隆)培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度運(yùn)營改善總

56、結(jié)與項(xiàng)目進(jìn)度評估方法和重要發(fā)現(xiàn)有關(guān)重點(diǎn)領(lǐng)域采購管理物流管理銷售管理在項(xiàng)目第一階段，運(yùn)營小組采取了一套由五個(gè)步驟組成的系統(tǒng)方法開展工作了解目前的 經(jīng)營狀況提出主要發(fā)現(xiàn)與問題確定根本原因確定改進(jìn)措施及實(shí)施順序了解企業(yè)的基本狀況發(fā)出業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)表格業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)表格收集信息訪談業(yè)務(wù)流程描述分析初步數(shù)據(jù)總結(jié)主要發(fā)現(xiàn)與問題分析主要發(fā)現(xiàn)與問題主要發(fā)現(xiàn)與問題根據(jù)假設(shè)與問題分析并提出根本原因 確定根本原因根本原因提出改進(jìn)措施提出排序標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)影響實(shí)施難度對改進(jìn)措施排序設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃經(jīng)排序的改進(jìn)措施 提出相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃目前我們的位置評估方法和重要發(fā)現(xiàn)第1周第2-3周第4-5周第5-6周第7-16周產(chǎn)品研發(fā)在過去

57、的四周里，運(yùn)營組對天山運(yùn)營價(jià)值鏈上的主要流程進(jìn)行了系統(tǒng)的確認(rèn)及評估并初步發(fā)現(xiàn)了改進(jìn)潛力及可行性較大領(lǐng)域搜集信息，決定待開發(fā)產(chǎn)品可行性研究及項(xiàng)目審批市場投放意見反饋采購招標(biāo)采購需求計(jì)劃采購訂單管理供應(yīng)商管理主要生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)過程組織與調(diào)度制造質(zhì)量管理采購運(yùn)輸廠內(nèi)運(yùn)輸銷售運(yùn)輸庫存計(jì)劃庫存控制倉儲(chǔ)管理客戶管理定價(jià)管理信用管制結(jié)算與支付銷售人員管理銷售庫存管理物流運(yùn)輸 制造采購研發(fā)運(yùn)營價(jià)值鏈主要流程= 運(yùn)營改進(jìn)的重點(diǎn)，以短期效益為主導(dǎo)評估方法和重要發(fā)現(xiàn)= 運(yùn)營改進(jìn)目標(biāo)為長期競爭能力的營造產(chǎn)品開發(fā)決策技術(shù)研究組織在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)和推廣后缺乏相應(yīng)的成本效益評估沒有在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)技術(shù)研究項(xiàng)目，共享技

58、術(shù)資源和成果戰(zhàn)略采購管理供應(yīng)商管理補(bǔ)貨計(jì)劃尚未實(shí)現(xiàn)天山、屯河及其他子公司之間在采購方面的整合和優(yōu)化尚未充分實(shí)現(xiàn)輔料、備品配件、器材設(shè)備、辦公用品采購的透明化，并最大限度地集中采購僅根據(jù)各分廠申報(bào)的采購清單進(jìn)行簡單的匯總，未進(jìn)行合理的分類并制作標(biāo)書天山對原燃料的采購沒有在每一年都采用招標(biāo)的形式(1)缺乏談判戰(zhàn)略和方式的指導(dǎo)，確定的招標(biāo)底價(jià)缺乏科學(xué)的分析依據(jù)與供應(yīng)商簽訂的框架協(xié)議未對實(shí)際采購細(xì)節(jié)進(jìn)行說明缺乏對短期采購成本與長期使用成本效益的分析沒有對供應(yīng)市場連續(xù)系統(tǒng)地跟蹤，從戰(zhàn)略的高度確保資源的供應(yīng)未和戰(zhàn)略等相關(guān)部門溝通和尋找盡可能廣泛的供應(yīng)商名單對供應(yīng)商的調(diào)查了解不夠充分，因此也導(dǎo)致中途供應(yīng)中斷

59、情況的出現(xiàn)競標(biāo)中對供應(yīng)商的評估缺乏客觀、標(biāo)準(zhǔn)的評估體系缺乏對采購員的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)新供應(yīng)商的尋找和開發(fā)沒有根據(jù)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量對生產(chǎn)成本的影響調(diào)整價(jià)格未建立供應(yīng)商每次供貨質(zhì)量和服務(wù)的書面記錄缺乏使用部門對采購質(zhì)量（主要指備品配件）的評估與約束機(jī)制在制定采購計(jì)劃時(shí)，沒有根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要、倉儲(chǔ)能力和均衡運(yùn)輸?shù)男枰才琶刻斓牟蛇\(yùn)采購研發(fā)概括而言，天山、屯河的運(yùn)營價(jià)值鏈存在以下主要問題主要方面存在的問題價(jià)值鏈注：(1) 對于原燃料的采購，天山僅在1999年進(jìn)行過一次公開招標(biāo)，2000年和2001年沒有開展。評估方法和重要發(fā)現(xiàn)概括而言，天山、屯河的運(yùn)營價(jià)值鏈存在以下主要問題 (續(xù))運(yùn)輸公司選擇運(yùn)輸調(diào)度

60、管理財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)天山方面因政策原因需扶持關(guān)聯(lián)運(yùn)輸方，使得運(yùn)輸費(fèi)高于市場價(jià)沒有統(tǒng)一、規(guī)范的運(yùn)輸外包管理體系尚未實(shí)現(xiàn)天山、屯河及其他子公司之間在運(yùn)輸方面的整合沒有根據(jù)供應(yīng)商和客戶的地理分布合理安排物流沒有精確、統(tǒng)一、完善的運(yùn)能調(diào)配系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸任務(wù)的實(shí)時(shí)分配天山生產(chǎn)技術(shù)部制訂的運(yùn)輸計(jì)劃的可調(diào)節(jié)性較差批次運(yùn)輸量沒有與日常生產(chǎn)需求量匹配廠內(nèi)二次倒運(yùn)有待優(yōu)化調(diào)度工作流程有待優(yōu)化銷售、采購部門沒有統(tǒng)一、規(guī)范的運(yùn)輸費(fèi)用核算、結(jié)算體系及操作規(guī)范存在水泥銷售價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)不分、采購料款和運(yùn)輸費(fèi)不分的習(xí)慣報(bào)價(jià)生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度設(shè)備管理技術(shù)改造管理生產(chǎn)成本管理旺季時(shí)品種變化頻繁造成產(chǎn)能損失 全年生產(chǎn)不平衡 輔機(jī)設(shè)備質(zhì)