如何在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施價(jià)值管理

1、精品文檔精品文檔如何在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施價(jià)值管理價(jià)值管理體系實(shí)際上是以分析公司的經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)入手，具體提出如何使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的管理機(jī)制，價(jià)值管理體系是緊緊圍繞價(jià)值管理的六個(gè)核心環(huán)節(jié)：價(jià)值管理究竟如何在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施呢？通過對(duì)可口可樂、西門子、勞合銀行(LloydsTSB)等有代表性的價(jià)值管理公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)分析表明，價(jià)值管理實(shí)施是圍繞六個(gè)核心環(huán)節(jié)(公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，資源配制、投資管理與計(jì)劃預(yù)算、業(yè)績衡量體系、激勵(lì)體系、投資者關(guān)系管理、變革管理)的一整套管理體系。它在企業(yè)中的運(yùn)用包括以下幾個(gè)重要形式。1在公司高層的運(yùn)用公司高管層理解和接受價(jià)值

2、管理理念是價(jià)值管理實(shí)施最重要的第一步。通常采用的方法是對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)下大多數(shù)公司都在盈利。但是，在經(jīng)濟(jì)利潤分析體系下，許多公司實(shí)際上是在損害股東財(cái)富，因?yàn)樗美麧櫴切∮谌抠Y本成本的。通過價(jià)值診斷公司管理層可以更好的理解經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)的區(qū)別。價(jià)值診斷內(nèi)容包括對(duì)公司本身歷年的業(yè)績進(jìn)行價(jià)值分析、與國內(nèi)外行業(yè)目標(biāo)公司的對(duì)比分析、股東價(jià)值創(chuàng)造一致性指數(shù)分析。歷年業(yè)績價(jià)值分析：通過實(shí)施價(jià)值診斷，公司高層可以真正了解整個(gè)公司及各事業(yè)部的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造情況。甚至可以更詳細(xì)的了解各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶、價(jià)值鏈上不同環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造情況，這樣可以對(duì)公司的各種決

3、策制定、目標(biāo)設(shè)定、資源配置提供支持。行業(yè)價(jià)值對(duì)比：價(jià)值診斷還有利于了解公司在行業(yè)中的真實(shí)競爭狀況，通過與行業(yè)中不同公司進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造能力對(duì)比和基準(zhǔn)分析，了解公司價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)勢和劣勢所在，為制定正確的價(jià)值戰(zhàn)略提供信息。舉例說明，我們?yōu)樯虾Ｄ晨毓杉瘓F(tuán)公司進(jìn)行的價(jià)值診斷。通過對(duì)該公司的價(jià)值診斷我們會(huì)發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)的收入、利潤等衡量指標(biāo)完全不同的結(jié)果。結(jié)果如下圖：按凈利潤結(jié)果看，該集團(tuán)虧損的公司僅有6家，大多數(shù)公司都是盈利的。但是當(dāng)用經(jīng)濟(jì)利潤(EP)來衡量時(shí)，該控股集團(tuán)下屬29家公司只有4家經(jīng)濟(jì)利潤結(jié)果為正。進(jìn)一步對(duì)該集團(tuán)公司所選定的未來準(zhǔn)備重點(diǎn)發(fā)展的12大企業(yè)集團(tuán)公司的價(jià)值創(chuàng)造能力發(fā)現(xiàn)，12大企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)

4、造的經(jīng)濟(jì)利潤之間存在巨大差異(見右圖)。有些公司占用了集團(tuán)非常大的資本，但是卻在損毀價(jià)值，有些公司雖然所占資本很少，卻能為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。股東價(jià)值創(chuàng)造一致性指數(shù)分析(SAI):除了對(duì)公司進(jìn)行定量的價(jià)值診斷分析發(fā)現(xiàn)公司的哪些業(yè)務(wù)在創(chuàng)造價(jià)值，哪些業(yè)務(wù)在毀滅價(jià)值以及更好地衡量不同業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造效率外，實(shí)施價(jià)值管理的公司同時(shí)也非常注重用股東價(jià)值創(chuàng)造一性性指數(shù)(SAI)對(duì)公司內(nèi)部管理影響股東價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵涉及的五個(gè)方面進(jìn)行定性分析。五個(gè)方面包括的內(nèi)容如下：領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)高級(jí)管理層如何建立為股東創(chuàng)造價(jià)值的工作理念激勵(lì)薪酬制度如何聯(lián)系股東價(jià)值創(chuàng)造管理報(bào)告制度信息是如何提供的，以支持正確的決策決策計(jì)劃流程是如何構(gòu)建的

5、，以支持正確的決策組織和文化股東價(jià)值創(chuàng)造是如何融入組織文化中的2發(fā)現(xiàn)并實(shí)施全面價(jià)值提升策略對(duì)公司進(jìn)行價(jià)值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務(wù)線的價(jià)值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價(jià)值診斷發(fā)現(xiàn)影響價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)杠桿，并通過制定正確的價(jià)值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動(dòng)杠桿。根本性的價(jià)值提升策略可以從四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)（見上圖）：1）有機(jī)增長，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的贏利能力。通過分析影響價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)杠桿，并通過改善這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素來提高經(jīng)營業(yè)績。公司管理層需要拓寬提高經(jīng)營效率的途徑。經(jīng)營成本的節(jié)約和利潤率的提高只是提高經(jīng)營效率的一個(gè)途徑，經(jīng)營效率的提高還可以通過加速資本周轉(zhuǎn)、提高資本的使用效率得到。因此

6、，管理層和員工應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的意義上拓寬思路并能夠做出輕重、利弊和緩急的權(quán)衡。2）投資增長：投資于產(chǎn)生正EVA的項(xiàng)目上來獲取更多的價(jià)值增長。變革公司的發(fā)展模式，將原有資源投入型的粗放發(fā)展模式，轉(zhuǎn)到重效率的價(jià)值發(fā)展模式。公司管理層需要意識(shí)到資本的投入是需要付費(fèi)的，即需要回報(bào)的，因此，需要衡量和管理資本投入的回報(bào)，在公司上下建立起資本紀(jì)律（CapitalDiscipline）。并通過投資于產(chǎn)生正經(jīng)濟(jì)利潤的項(xiàng)目上來獲取更多的價(jià)值增長。3）管理資產(chǎn)：通過分析價(jià)值創(chuàng)造情況，正確處置損毀價(jià)值的資產(chǎn)。公司可以通過分析不同業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)線的價(jià)值創(chuàng)造情況來管理資產(chǎn)，對(duì)于持續(xù)損毀公司價(jià)值并且未來沒有明顯增長趨勢的資產(chǎn)

7、要進(jìn)行正確的處置。4）財(cái)務(wù)策略的調(diào)整?？梢酝ㄟ^調(diào)整公司的財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)杠桿，通過降低資本成本率來提高價(jià)值創(chuàng)造。也可以考慮股票回購等提高股東回報(bào)。精品文檔就在這里精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)加拿大莫氏Molson股價(jià)上漲加拿大莫氏啤酒Molson在數(shù)十年股價(jià)萎靡不振之后，于1999年5月開始實(shí)行價(jià)值管理體系，此后其股價(jià)相對(duì)于加拿大TSE300股票指數(shù)有了較高的增幅（見下圖）。1999年5月莫氏啤酒通過實(shí)施價(jià)值管理把經(jīng)營的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向提高股東價(jià)值，并采取了一系列提高公司價(jià)值的行動(dòng)。出售：重新配置資源到啤酒的生產(chǎn)和經(jīng)營上2000年6月

8、，宣布出售MontrealCanadiens曲棍球隊(duì);提高：提高資本利用水平和營運(yùn)效率2000年6月，宣布關(guān)閉在安大略的一個(gè)啤酒廠，并與供應(yīng)商簽訂長期生產(chǎn)供應(yīng)合同；增長：降低成本，提高利潤，增強(qiáng)未來增長能力2000年10月，宣布購入一個(gè)美國品牌，增強(qiáng)莫氏的產(chǎn)品組合;2000年12月，宣布兼并巴西的Bavaria啤酒，使莫氏啤酒的盈利能力增長了12.3%;通過一系列的價(jià)值提升行動(dòng)，莫氏啤酒改善了自己的經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)增強(qiáng)了投資者的信心，最終趨勢股價(jià)不斷上漲。3價(jià)值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算中的運(yùn)用公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對(duì)公司的未來價(jià)值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成

9、功實(shí)施價(jià)值管理的公司非常注重將價(jià)值管理應(yīng)用到這些決策環(huán)節(jié)中。在現(xiàn)實(shí)中，典型的情況是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃往往與年度經(jīng)營計(jì)劃脫節(jié)、經(jīng)營計(jì)劃又往往與預(yù)算脫節(jié)、這些環(huán)節(jié)又與業(yè)績考核不一致。我們發(fā)現(xiàn)實(shí)施價(jià)值管理的眾多公司其戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算是密不可分的整體。同時(shí)又通過平衡記分卡促使形成戰(zhàn)略與實(shí)施相匹配的管理機(jī)制。下面這個(gè)案例可能最好說明了以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制定的重要性。一家全球汽車供應(yīng)商在1990年時(shí)為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長決定改變公司的戰(zhàn)略方向。公司本來在原始設(shè)備（0E）部分非常成功，主要提供給前3大汽車裝配商，這使他們成為全球首選的配件供應(yīng)商。公司非常滿意他們作為一個(gè)優(yōu)秀制造商的名聲，并且成功的在一些工廠實(shí)

10、施了精益生產(chǎn)方式。然而，普遍的認(rèn)識(shí)認(rèn)為汽車的售后市場部分的利潤率比汽車配件的制造要高得多，通?？梢赃_(dá)到10%20%。常識(shí)也認(rèn)為零售業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)比制造快。公司決定將未來業(yè)務(wù)重心放在汽車配件零售業(yè)務(wù)部分。但實(shí)際上當(dāng)以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)進(jìn)行分析時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，配件零售業(yè)務(wù)雖然利潤率較高，但是在建立銷售渠道時(shí)要占用大量資本，并且相應(yīng)的存貨、應(yīng)收賬款將大大提高，也就是說資本周轉(zhuǎn)率將會(huì)受到很大的影響，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利潤受到很大影響。因此，幾年以后，這家公司的全球汽車配件零售戰(zhàn)略最終失敗了，公司管理層也全部被更換。因此，在制定公司的未來增長戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計(jì)劃時(shí)，除了要關(guān)注業(yè)務(wù)的利潤率外，資本的占用和周轉(zhuǎn)也是非常重要的，需

11、要衡量和管理資本的投入，在公司上下建立起資本紀(jì)律，否則公司就可能遭到巨大的損失。價(jià)值管理機(jī)制成為有效資本紀(jì)律避免盲目擴(kuò)張。精品文檔為了最大化股東價(jià)值，公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價(jià)值為導(dǎo)向。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施價(jià)值最大化戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的計(jì)劃預(yù)算常常與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃脫鉤，并且企業(yè)的目標(biāo)沒有與價(jià)值衡量緊密聯(lián)系，公司在提高收入、利潤等指標(biāo)的同時(shí)卻在損毀公司價(jià)值?；趦r(jià)值創(chuàng)造的計(jì)劃預(yù)算管理方法將價(jià)值為本的目標(biāo)設(shè)立和規(guī)劃融入企業(yè)年度計(jì)劃和預(yù)算流程（見下圖）：基于價(jià)值創(chuàng)造的計(jì)劃預(yù)算管理方法最根本點(diǎn)是以價(jià)值增長為首要目標(biāo)，并且戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃預(yù)算掛鉤；以價(jià)值為基礎(chǔ)的計(jì)劃預(yù)算流程的關(guān)鍵步驟包括：建立價(jià)

12、值為本的全面目標(biāo)檢視企業(yè)業(yè)務(wù)組合，為不同的經(jīng)營中心設(shè)立合適價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行符合價(jià)值目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)測通過經(jīng)濟(jì)利潤驅(qū)動(dòng)要素分析確證這些規(guī)劃和預(yù)測的合理性評(píng)估目標(biāo)時(shí)間跨度末期各經(jīng)營中心和企業(yè)整體的價(jià)值對(duì)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利潤預(yù)測/估值和市場隱含經(jīng)濟(jì)利潤增長/估值進(jìn)行比較（必要時(shí)重復(fù)步驟2和步驟3）在企業(yè)整體和各個(gè)經(jīng)營中心層面就價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行溝通通過價(jià)值報(bào)告及經(jīng)濟(jì)利潤驅(qū)動(dòng)要素報(bào)告監(jiān)督業(yè)績及計(jì)劃執(zhí)行情況在此我們通過對(duì)業(yè)務(wù)組合檢視及資源配置這一環(huán)節(jié)來說明價(jià)值管理方法的應(yīng)用。業(yè)務(wù)組合的分析及合理分配資源是公司計(jì)劃預(yù)算環(huán)節(jié)的一個(gè)重要目標(biāo)。價(jià)值管理試圖在這個(gè)環(huán)節(jié)確定以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源分配，通過不同的組合決策分析，制定

13、出合理分配資源的戰(zhàn)略決策，并將資源配置在能創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)單元。在基于價(jià)值管理的業(yè)務(wù)組合管理中，出售、改善、增長戰(zhàn)略選擇必須反映每個(gè)業(yè)務(wù)在增長價(jià)值一回報(bào)矩陣中的位置，并與適合的戰(zhàn)略和公司相關(guān)資源和能力結(jié)合。根據(jù)公司不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同發(fā)展模式，提出不同的價(jià)值增長策略。比如，對(duì)于現(xiàn)金流和經(jīng)濟(jì)利潤的提供者，但其未來增長性小的業(yè)務(wù)，提高現(xiàn)有資產(chǎn)使用效率是關(guān)鍵；對(duì)于經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)為負(fù)值，但未來發(fā)展?jié)撃芫薮蟮臉I(yè)務(wù)，公司可以將其看作成一項(xiàng)戰(zhàn)略性的投資，權(quán)衡好長期和短期的利益。例如下圖中：對(duì)于CAP、CYL等業(yè)務(wù)來說，需要考慮的是這些業(yè)務(wù)是否還有必要繼續(xù)經(jīng)營，或者準(zhǔn)備出售、清算。對(duì)于RM,HMW等業(yè)務(wù)應(yīng)該繼續(xù)

14、加大投資，保持贏利性增長。對(duì)INF,HTT來說應(yīng)該考慮是否可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方法以提高回報(bào)率。4實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵(lì)體系實(shí)施價(jià)值管理、實(shí)現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個(gè)要素是：建立和實(shí)施與股東價(jià)值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵(lì)體系。在現(xiàn)實(shí)中，很多公司都使用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）作為考核方法，但是沒有以價(jià)值創(chuàng)造為核心。公司往往制定了一大堆指標(biāo)，通過不同的權(quán)重分配來考核業(yè)績，考核體系常常重點(diǎn)不突出，指標(biāo)之間互相矛盾，并容易導(dǎo)致局部利益與整體利益的沖突，而且無法與激勵(lì)體系掛鉤。價(jià)值管理的業(yè)精品文檔績考核體系建立在經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)之上，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，導(dǎo)向

15、明確，簡捷實(shí)用。對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單元和職能部門建立以價(jià)值為中心的平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的集成。系統(tǒng)簡潔、整體性強(qiáng)，有效平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)并且業(yè)績衡量體系與激勵(lì)體系直接掛鉤?；趦r(jià)值創(chuàng)造的業(yè)績衡量體系一EVA平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)原則首先需要考慮公司的未來戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)模型的轉(zhuǎn)變要求；其次要考慮各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素；第三要考慮將價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任落實(shí)到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中。EVA平衡計(jì)分卡主要有兩個(gè)方面的應(yīng)用。第一，推進(jìn)公司整體和各個(gè)核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略推進(jìn)；第二，衡量不同管理層的業(yè)績。當(dāng)EVA平衡計(jì)分卡體系與激勵(lì)體系掛鉤時(shí)，應(yīng)該根據(jù)公司自上而下的管理級(jí)別和崗位的不同所考核的參數(shù)和權(quán)重明顯不同

16、。對(duì)公司高層主要考核的是價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果，并且通過引入獎(jiǎng)金庫的方法鼓勵(lì)中長期業(yè)績與獎(jiǎng)金掛鉤；而對(duì)于中層和其他人員考核注重過程指標(biāo)(平衡計(jì)分卡示意圖見左頁圖)?；趦r(jià)值管理的考核體系必須與激勵(lì)體系掛鉤。有效的激勵(lì)機(jī)制能支持企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造績效文化，引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為，并能合理地統(tǒng)一經(jīng)理人和股東之間的利益，平衡成本的付出和人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制通常存在許多弊病，以下是一個(gè)傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金方案：傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系存在的典型問題未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金。這種方法通常鼓勵(lì)管理者設(shè)立保守、容易完成的利潤目標(biāo)以獲得獎(jiǎng)金。這還容易導(dǎo)致下屬管理者與上級(jí)討價(jià)還價(jià)，它還會(huì)使

17、管理者急于追求短期成果而不能充分重視企業(yè)長期發(fā)展，也不愿意在35年內(nèi)能獲得更大回報(bào)的項(xiàng)目上投資。沒有選擇正確的衡量指標(biāo)。傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系通常以企業(yè)規(guī)模，會(huì)計(jì)利潤或凈資產(chǎn)回報(bào)為業(yè)績考核指標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致公司管理人員做出損害價(jià)值的決策。因?yàn)橹灰度氪罅抠Y金，就可以操縱會(huì)計(jì)利潤或銷售額。如果投入資本的回報(bào)未能超出資本成本，即使會(huì)計(jì)利潤增加，其實(shí)也損毀了公司價(jià)值。激勵(lì)和懲罰力度不足。傳統(tǒng)的激勵(lì)體系通常設(shè)置上下限，在業(yè)績好時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有限，業(yè)績差時(shí)懲罰不足?；趦r(jià)值的激勵(lì)機(jī)制提倡采用以下獎(jiǎng)金模型：基于價(jià)值的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系設(shè)計(jì)原則和特點(diǎn)：統(tǒng)一性?；趦r(jià)值的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系使管理者和員工所獲得的激勵(lì)報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造

18、的財(cái)富緊密相連。它引導(dǎo)管理層和員工能夠像股東那樣思考和做事，并且在為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)增加自己的回報(bào)。改善性。獎(jiǎng)金方案的基礎(chǔ)不應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的絕對(duì)值，而應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的改善。例如一家當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利潤為負(fù)的企業(yè)如果能減少負(fù)值，那么這與企業(yè)進(jìn)一步提高正值一樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價(jià)值。以業(yè)績的改善為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行激勵(lì)使所有的管理者站在了同一起跑線上，有利于吸引有才能的管理者和員工進(jìn)行問題產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和重組。集中性。激勵(lì)體系必須建立于對(duì)整體業(yè)績的綜合評(píng)估上而不是一組分散的指標(biāo)。許多企業(yè)在獎(jiǎng)金計(jì)劃中考慮采用許多衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)可能本身就是矛盾的，而且重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致管理者無所適從，不知道究竟應(yīng)該提高哪一個(gè)指標(biāo)。精品文檔上不封頂。價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金方案沒有上下限設(shè)置，經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少額外價(jià)值就可以得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額經(jīng)濟(jì)利潤的動(dòng)力則越大。這樣一個(gè)分配機(jī)制既考慮到了考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、合理，