中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力在何處

1、中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？最近，瑞瑞士洛桑桑國(guó)際管管理發(fā)展展學(xué)院公公布了國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的排排名，中中國(guó)在449個(gè)被被選出的的國(guó)家和和地區(qū)中中排名第第31位位，比去去年提高高了兩位位。名次次變動(dòng)體體現(xiàn)各國(guó)國(guó)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力和發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ淖兓?。綜合國(guó)力力是比誰(shuí)誰(shuí)勁兒大大，國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是是比誰(shuí)活活得長(zhǎng)在對(duì)世界界各國(guó)進(jìn)進(jìn)行比較較時(shí)，綜綜合國(guó)力力和國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力是經(jīng)常常被提到到的兩個(gè)個(gè)概念。綜合國(guó)國(guó)力就是是在比個(gè)個(gè)兒、比比力量，比較的的項(xiàng)目如如軍事、外交、政治力力量、人人口、國(guó)國(guó)土面積積、資源源等等，實(shí)際上上經(jīng)濟(jì)要要素在里里面只占占1/66；而國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力則既既強(qiáng)調(diào)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力，也強(qiáng)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)過(guò)程，不僅是是靜

2、態(tài)地地看現(xiàn)在在的狀態(tài)態(tài)，還要要看未來(lái)來(lái)的發(fā)展展?jié)摿Α＞C合國(guó)國(guó)力是比比誰(shuí)身高高體壯力力氣大，而國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力則是比比誰(shuí)活得得長(zhǎng)，追追求經(jīng)濟(jì)濟(jì)社會(huì)可可持續(xù)發(fā)發(fā)展和可可持續(xù)的的全面社社會(huì)進(jìn)步步。IMMD對(duì)國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力給出出的定義義是：“一個(gè)國(guó)國(guó)家或是是一個(gè)公公司，在在全球市市場(chǎng)上較較競(jìng)爭(zhēng)者者獲得更更多財(cái)富富的持續(xù)續(xù)能力。”中國(guó)國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力水平有有提高，不可能能是快速速或跳躍躍的從縱向的的發(fā)展來(lái)來(lái)看，中中國(guó)國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力水平從從19944年到2002年確實(shí)實(shí)提高了了，因?yàn)闉橹袊?guó)排排名波浪浪式的提提高是在在整個(gè)世世界200世紀(jì)990年代代大發(fā)展展的背景景下獲得得的。美美國(guó)在220世紀(jì)紀(jì)90年年代初取

3、取代日本本成為最最具國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力的國(guó)家家，這標(biāo)標(biāo)志著世世界進(jìn)入入到知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)的的新階段段。世界界各國(guó)和和地區(qū)也也因此紛紛紛在基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)、投資資結(jié)構(gòu)、科技投投入和人人才培養(yǎng)養(yǎng)等方面面制定積積極戰(zhàn)略略，在這這樣的背背景下，盡管中中國(guó)的國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力絕對(duì)對(duì)水平有有提升，但這種種提升的的幅度不不可能是是快速或或跳躍的的。我國(guó)國(guó)在基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)民素素質(zhì)、金金融體系系、企業(yè)業(yè)管理等等方面目目前還處處于非常常低的水水平，這這些基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)需需要長(zhǎng)期期的努力力。中國(guó)的位位置大致致在第229名從l9994年到到20002年中中國(guó)國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力世界排排名結(jié)果果看，第第29名左左右是比比較客觀觀的水平平。從近近2

4、0年來(lái)來(lái)中國(guó)參參與國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)的的實(shí)踐和和我們現(xiàn)現(xiàn)有的條條件來(lái)看看，我們們?cè)谶M(jìn)行行經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的國(guó)國(guó)家中最最具國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力。19993年，中中國(guó)曾被被WEFF和IMDD評(píng)價(jià)為為所有進(jìn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)國(guó)家中第第一名，中國(guó)在在國(guó)內(nèi)經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力力、政府府管理方方面與發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家家共同處處在世界界前列，在科技技競(jìng)爭(zhēng)力力方面具具有與新新興工業(yè)業(yè)化國(guó)家家和地區(qū)區(qū)相同的的較高水水平，在在國(guó)民素素質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、企企業(yè)管理理競(jìng)爭(zhēng)力力、國(guó)際際化方面面居于中中等偏下下水平，但在金金融體系系競(jìng)爭(zhēng)力力、基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力方方面水平平較差。因此，中國(guó)目目前在449個(gè)主主要國(guó)家家和地區(qū)區(qū)的國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)中中總體居居于中下下等水平平，與

5、美美國(guó)還有有不小的的差距，絕非發(fā)發(fā)展幾十十年就能能輕易趕趕上的，“20550年超超過(guò)美國(guó)國(guó)”的提法法應(yīng)該慎慎重。我們的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)中國(guó)國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力的優(yōu)勢(shì)勢(shì)因素主主要體現(xiàn)現(xiàn)在持續(xù)續(xù)高增長(zhǎng)長(zhǎng)、低勞勞動(dòng)成本本，投資資、儲(chǔ)蓄蓄、資本本流入水水平都處處于世界界較高的的水平。此外，我國(guó)的的科技競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力具具有一定定水平和和優(yōu)勢(shì)，未來(lái)提提升的可可能也較較大。中中國(guó)企業(yè)業(yè)在國(guó)際際上有一一定的影影響，在在適應(yīng)全全球化方方面也表表現(xiàn)出積積極主動(dòng)動(dòng)的態(tài)度度。但我國(guó)的的金融市市場(chǎng)對(duì)于于企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的支撐水水平仍較較低，對(duì)對(duì)外開放放力度不不夠。生生產(chǎn)效率率和勞動(dòng)動(dòng)市場(chǎng)的的國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力方方面處于于世界最最低之列列，企

6、業(yè)業(yè)按國(guó)際際市場(chǎng)要要求的管管理能力力欠缺。在基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施要要素中，中國(guó)面面臨的主主要劣勢(shì)勢(shì)是與國(guó)國(guó)際交流流的基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)境差差，如國(guó)際際電話成成本太高高。這些些劣勢(shì)如如不盡快快解決，將對(duì)中中國(guó)企業(yè)業(yè)參與國(guó)國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形形成阻礙礙，如果果能夠把把這些劣劣勢(shì)提高高到平均均水平，中國(guó)國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力就能能夠大幅幅提高。不可忽視視基礎(chǔ)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力提升國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力需要兩兩大基礎(chǔ)礎(chǔ)，即國(guó)民民素質(zhì)和和基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施。我我國(guó)政府府積極推推進(jìn)科教教興國(guó)戰(zhàn)戰(zhàn)略，國(guó)國(guó)民素質(zhì)質(zhì)有明顯顯的提高高。但是是我國(guó)在在基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施和社社會(huì)系統(tǒng)統(tǒng)方面基基礎(chǔ)較差差，再加上上新一輪輪信息技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施的的國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，我們面面臨的挑挑戰(zhàn)是巨巨大的

7、。另外，不不要以為為加入WWTO，中國(guó)的的國(guó)際化化程度和和競(jìng)爭(zhēng)力力就會(huì)提提高。從從分析來(lái)來(lái)看，中中國(guó)國(guó)際際化程度度和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的提提高將是是一個(gè)漸漸進(jìn)式的的較長(zhǎng)的的過(guò)程。但無(wú)論論怎樣，中國(guó)國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)將是一一個(gè)上升升的過(guò)程程，可能能在某個(gè)個(gè)時(shí)期會(huì)會(huì)下降，但這并并不妨礙礙總趨勢(shì)勢(shì)的上升升。如果果今后國(guó)國(guó)際環(huán)境境保持較較長(zhǎng)時(shí)期期的相對(duì)對(duì)穩(wěn)定，我們相相信隨著著中國(guó)進(jìn)進(jìn)一步開開放，中中國(guó)的國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力名次次能夠提提高得更更快。管理落后后比技術(shù)術(shù)落后更更可怕講到技術(shù)術(shù)落后，企業(yè)一一般都比比較坦率率，有的的還能具具體說(shuō)出出落后多多少年數(shù)數(shù)。但論論起管理理的落后后，人們們就比較較愛(ài)給自自己留

8、面面子了，喜歡用用“跟不上上”這樣一一個(gè)詞，其實(shí)，我國(guó)大大多數(shù)企企業(yè)的管管理水平平依然相相當(dāng)落后后，管理理的落后后對(duì)企業(yè)業(yè)的自下下而上及及可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的危害性性遠(yuǎn)遠(yuǎn)甚甚于技術(shù)術(shù)的落后后。管理的落落后能使使先進(jìn)的的技術(shù)設(shè)設(shè)備變?yōu)闉閿[設(shè) 改革革開放初初期，不不少企業(yè)業(yè)為了縮縮小與國(guó)國(guó)外的技技術(shù)差距距，從國(guó)國(guó)（境）外引進(jìn)進(jìn)了一些些先進(jìn)的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備和技技術(shù)裝備備。然而而，人們們發(fā)現(xiàn)同同樣的設(shè)設(shè)備換了了個(gè)場(chǎng)地地就出現(xiàn)現(xiàn)“水土不不服”現(xiàn)象，不是產(chǎn)產(chǎn)量達(dá)不不到期望望值，就就是性能能滿足不不了要求求；有些些企業(yè)甚甚至對(duì)花花了很多多資金買買回來(lái)的的洋設(shè)備備棄而不不用，重重新青睞睞國(guó)產(chǎn)設(shè)設(shè)備，對(duì)對(duì)諸如此此類的

9、現(xiàn)現(xiàn)象，不不少人只只說(shuō)技術(shù)術(shù)跟不上上，而很很少有勇勇氣承認(rèn)認(rèn)這就是是落后的的管理造造成的。管理的落落后會(huì)使使先進(jìn)的的技術(shù)管管理手段段無(wú)用武武之地 針對(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量差的的總是不不少企業(yè)業(yè)就事論論事地去去學(xué)習(xí)、推廣全全面質(zhì)量量管理（TQCC）及IISO990000系列質(zhì)質(zhì)量管理理體系等等技術(shù)、質(zhì)量管管理手段段。但是是，有些些企業(yè)非非但質(zhì)量量未見提提高，甚甚至不久久連生存存都出現(xiàn)現(xiàn)了問(wèn)題題，有的的甚至邊邊同品牌牌一起退退出了歷歷史舞臺(tái)臺(tái)。究其其根本原原因，還還是管理理的落后后。任何何先進(jìn)的的技術(shù)或或質(zhì)量管管理手段段都不可可能脫離離實(shí)際運(yùn)運(yùn)行環(huán)境境而獨(dú)立立發(fā)揮作作用。它它必須和和諧地融融入到整整個(gè)管理

10、理體系中中去，才才能發(fā)揮揮應(yīng)有的的作用。管理的落落后會(huì)造造成優(yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)人才的的流失 管理理落后的的企業(yè)有有一個(gè)共共性問(wèn)題題，這就就是不重重視對(duì)人人的管理理，一廂廂情愿地地認(rèn)為人人的管理理很簡(jiǎn)單單：你出出力我出出錢。然然而，從從事腦力力勞動(dòng)的的優(yōu)秀技技術(shù)人員員卻不這這樣看，他們認(rèn)認(rèn)為管理理不到位位，或在在一個(gè)缺缺乏和諧諧、協(xié)調(diào)調(diào)以及沒(méi)沒(méi)有歸屬屬感的管管理氛圍圍中，自自己是無(wú)無(wú)法有效效發(fā)揮主主觀能動(dòng)動(dòng)性的，落后的的管理所所造成的的直接后后果就是是，技術(shù)術(shù)人員出出工不出出力，或或有力無(wú)無(wú)處使，從而導(dǎo)導(dǎo)致技術(shù)術(shù)人員不不斷跳槽槽。管理的落落后會(huì)造造成企業(yè)業(yè)的生命命周期縮縮短 日前曾曾有媒體體報(bào)道，企

11、業(yè)平平均壽命命短則二二三年，長(zhǎng)則七七八年，這應(yīng)驗(yàn)驗(yàn)了一句句話：“各領(lǐng)風(fēng)風(fēng)騷三五五年”。很少少有人不不想把企企業(yè)做長(zhǎng)長(zhǎng)，更沒(méi)沒(méi)有人愿愿意毀滅滅自己經(jīng)經(jīng)營(yíng)的企企業(yè)。有有些企業(yè)業(yè)家絞盡盡腦汁、嘔心瀝瀝血地操操持企業(yè)業(yè)，但直直到大勢(shì)勢(shì)已去時(shí)時(shí)也沒(méi)有有認(rèn)識(shí)到到自己其其實(shí)是輸輸在管理理上，卻卻一味以以機(jī)緣不不好、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈、資金金缺乏、市場(chǎng)變變化過(guò)快快等理由由來(lái)安慰慰自己。事實(shí)上上他們的的對(duì)手也也同時(shí)并并且同樣樣地面臨臨著這些些客觀問(wèn)問(wèn)題，別別人所以以能夠成成功，首首先是管管理的成成功。技術(shù)的落落后比較較明顯、直觀，容易辨辨別，而而管理的的落后就就不太容容易承認(rèn)認(rèn)，更不不容易下下決心改改變，因因?yàn)檫@牽牽

12、涉到改改革與創(chuàng)創(chuàng)新的問(wèn)問(wèn)題，牽牽涉到痛痛苦的自自我否定定問(wèn)題，也牽涉涉到既得得利益者者的利益益問(wèn)題。然而，管理落落后的狀狀況不改改變，企企業(yè)是沒(méi)沒(méi)有出路路的。技技術(shù)的落落后，花花些錢就就能改變變，至少少能使差差距縮小小。但管管理落后后是花錢錢也無(wú)法法改變的的，因此此管理的的落后比比技術(shù)落落后更可可怕。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)怎么確確定？德魯克：仔細(xì)地地確定你你的企業(yè)業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)據(jù)變化的的情況經(jīng)經(jīng)常修正正企業(yè)沒(méi)有有目標(biāo)就就無(wú)法管管理。這這就如同同一個(gè)人人如果不不知道目目的地，就根本本無(wú)法去去旅行。管理就是是管理目目標(biāo)利潤(rùn)是一一個(gè)易于于被人理理解，也也易于度度量的目目標(biāo)。傳傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)認(rèn)為為，利潤(rùn)潤(rùn)最大化化是

13、企業(yè)業(yè)的唯一一目標(biāo)。但德魯克克卻反對(duì)對(duì)這一觀觀點(diǎn)。他他用具體體的例證證來(lái)說(shuō)明明利潤(rùn)是是如何誤誤導(dǎo)一家家成功企企業(yè)的。一個(gè)煉煉油設(shè)備備制造商商，通過(guò)過(guò)出售老老式設(shè)備備的零配配件而獲獲得利潤(rùn)潤(rùn)。該公公司在相相當(dāng)一段段時(shí)間里里沒(méi)有遇遇到市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠淦涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手正在在研制新新型設(shè)備備。當(dāng)新新設(shè)備剛剛一上市市，老式式設(shè)備零零配件的的銷售額額一落千千丈。煉煉油設(shè)備備制造商商由于沒(méi)沒(méi)有新型型設(shè)備提提供給客客戶，不不得不宣宣布破產(chǎn)產(chǎn)。德魯克認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)必須須有一系系列不同同的目標(biāo)標(biāo)。管理理就是管管理一系系列精心心制定的的目標(biāo)。在8個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域確定定目標(biāo)在確定目目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)問(wèn)以以下兩個(gè)個(gè)問(wèn)題： 我們的

14、的業(yè)務(wù)是是什么？ 我們的的業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是什什么？這不是容容易回答答的問(wèn)題題，但卻卻是一個(gè)個(gè)最重要要的問(wèn)題題。因?yàn)闉槠髽I(yè)的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)滿足以以下要求求： 企業(yè)要要確定自自己所進(jìn)進(jìn)入的領(lǐng)領(lǐng)域并提提出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其任務(wù)務(wù)的綱領(lǐng)領(lǐng)性指南南。 企業(yè)應(yīng)應(yīng)將自己己有限的的資源集集中在所所確定的的領(lǐng)域。如果企企業(yè)同時(shí)時(shí)做太多多的事情情，到頭頭來(lái)必將將一事無(wú)無(wú)成。集集中是企企業(yè)的基基本法則則。 應(yīng)當(dāng)在在所選擇擇的領(lǐng)域域里樹立立目標(biāo)并并衡量績(jī)績(jī)效。 任何單單一的目目標(biāo)都會(huì)會(huì)誤導(dǎo)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)重視幾幾個(gè)重要要方面的的發(fā)展，而企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)應(yīng)當(dāng)同同這幾個(gè)個(gè)重要方方面相關(guān)關(guān)。 企業(yè)的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)同企企業(yè)的生生存與發(fā)

15、發(fā)展緊密密相連。由此，德德魯克認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)在在以下88個(gè)領(lǐng)域域確定目目標(biāo)： 市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷 創(chuàng)新 人力資資源 財(cái)務(wù)資資源 實(shí)物資資源 生產(chǎn)力力 社會(huì)責(zé)責(zé)任 利潤(rùn)需需求1、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷以出版社社為例。出版社社出版什什么書？有各式式各樣的的書，如如教課書書、小說(shuō)說(shuō)、戲劇劇、藝術(shù)術(shù)、百科科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲哲學(xué)等。沒(méi)有一一家出版版社希望望出版以以上所有有種類的的書籍，也不可可能做到到。出版版社應(yīng)當(dāng)當(dāng)選擇出出版某一一類書籍籍，如藝藝術(shù)類。出版社社必須集集中資源源專注于于藝術(shù)類類圖書的的出版。這是一一個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)略決決策。然后要考考慮的就就是市場(chǎng)場(chǎng)定位。如果出出版社僅僅要占領(lǐng)領(lǐng)藝術(shù)書書籍1%的市場(chǎng)場(chǎng)份

16、額，那么這這是一個(gè)個(gè)無(wú)法立立足的定定位。因因?yàn)?，該該出版社社出版的的書籍將將不能引引起人們們的注意意，進(jìn)而而很快就就會(huì)倒閉閉。相反反，想要要占領(lǐng)995%的的市場(chǎng)份份額也是是非常危危險(xiǎn)的。因?yàn)樵谠跊](méi)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的情情況下，出版社社可能會(huì)會(huì)出版質(zhì)質(zhì)量不高高的圖書書，最終終將遭受受重大損損失。市市場(chǎng)定位位既不能能太低也也不能太太高。緊接著，出版社社要作出出其它重重要的決決策，諸諸如圖書書的質(zhì)量量、裝幀幀、價(jià)格格政策等等。2、創(chuàng)新新與發(fā)明明創(chuàng)新是一一個(gè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)術(shù)語(yǔ)。不同于于技術(shù)發(fā)發(fā)明，創(chuàng)創(chuàng)新是使使用發(fā)明明為客戶戶帶來(lái)益益處的一一門藝術(shù)術(shù)。發(fā)明明是實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室里的的事情，而創(chuàng)新新則是發(fā)發(fā)生在企企業(yè)和市市場(chǎng)里的的事

17、情。蒸汽機(jī)機(jī)的發(fā)明明是技術(shù)術(shù)成就，而建造造鐵路則則是企業(yè)業(yè)家的創(chuàng)創(chuàng)新。德魯克將將創(chuàng)新分分為兩類類：技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和和社會(huì)創(chuàng)創(chuàng)新。技技術(shù)創(chuàng)新新是指采采用新機(jī)機(jī)器和新新程序；而社會(huì)會(huì)創(chuàng)新是是指營(yíng)銷銷新方法法，定價(jià)價(jià)政策的的改變和和新的管管理方式式。創(chuàng)新型企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)一般涉涉及以下下7個(gè)方面面： 引進(jìn)新新技術(shù) 研發(fā)新新產(chǎn)品或或?qū)δ壳扒爱a(chǎn)品作作出重大大改變 營(yíng)銷新新方法 開拓新新市場(chǎng) 使用新新型原材材料 新的生生產(chǎn)方式式，如大大規(guī)模生生產(chǎn) 管理新新方式，如目標(biāo)標(biāo)管理技術(shù)創(chuàng)新新會(huì)產(chǎn)生生社會(huì)影影響。例例如技術(shù)術(shù)變革可可能會(huì)引引起員工工不滿和和不安定定。社會(huì)會(huì)創(chuàng)新則則更加艱艱難，例例如，讓讓員工參參加管理理就不

18、是是一件容容易的事事情。社社會(huì)創(chuàng)新新會(huì)對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生生重大影影響，例例如，有有限責(zé)任任公司的的出現(xiàn)對(duì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生了革革命性的的影響。創(chuàng)新就是是做一件件未知和和不確定定的事情情。因此此，很難設(shè)設(shè)定衡量量創(chuàng)新的的目標(biāo)。但考慮慮以下三三方面的的問(wèn)題是是至關(guān)重重要的。首先，如如果企業(yè)業(yè)同快速速發(fā)展的的技術(shù)緊緊密相聯(lián)聯(lián)，那么么，該企企業(yè)必須須要設(shè)法法站在技技術(shù)發(fā)展展的前沿沿。棉紡紡廠由于于對(duì)人造造纖維不不屑一顧顧而處于于困境之之中。第二，甚甚至一個(gè)個(gè)企業(yè)同同技術(shù)無(wú)無(wú)關(guān)，創(chuàng)創(chuàng)新仍然然是重要要的。例例如，一一家銀行行不推出出任何新新的有吸吸引力的的金融產(chǎn)產(chǎn)品，它它就會(huì)生生意蕭條條。不用用說(shuō)發(fā)展展，就是生生存可

19、能能都成問(wèn)問(wèn)題。第三，不不要認(rèn)為為創(chuàng)新只只是大公公司的事事，創(chuàng)新新對(duì)于小小公司也也是同等等重要。事實(shí)上上，小公公司通過(guò)過(guò)創(chuàng)新才才能由小小變大。而且小小公司比比大公司司更容易易實(shí)施創(chuàng)創(chuàng)新，因因?yàn)樾」靖N貼近客戶戶，更了了解客戶戶的需求求。3、人力力資源人力資源源面對(duì)的的主要挑挑戰(zhàn)，就就是策劃劃建立一一支有能能力和有有奉獻(xiàn)精精神的高高層管理理團(tuán)隊(duì)，吸引年年輕人力力，并使他他們得到到發(fā)展。可以制制定具體體的可操操作的目目標(biāo)。4、財(cái)務(wù)務(wù)資源基于企業(yè)業(yè)擴(kuò)展的的需求，一家企企業(yè)可能能會(huì)需要要有一個(gè)個(gè)關(guān)于資資本的長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃，也要要考慮其其它融資資方式，如擴(kuò)股股、發(fā)行行債券或或向銀行行貸款，投資養(yǎng)養(yǎng)老基

20、金金也是非非常重要要的。5、實(shí)物物資源企業(yè)經(jīng)常常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)物資資源短缺缺的情況況，所以以做好計(jì)計(jì)劃以確確保將來(lái)來(lái)有足夠夠的資源源供給是是必要的的。例如如：造紙紙廠必須須要制定定一個(gè)綜綜合植樹樹計(jì)劃。同理，更新機(jī)機(jī)器設(shè)備備需要未未雨綢繆繆，制定定一個(gè)具具體計(jì)劃劃就可以以達(dá)到這這一目標(biāo)標(biāo)。6、生產(chǎn)產(chǎn)力生產(chǎn)力是是衡量企企業(yè)績(jī)效效的一個(gè)個(gè)重要指指標(biāo)。也也可以說(shuō)說(shuō)生產(chǎn)力力就是企企業(yè)管理理的酸性性實(shí)驗(yàn)。但是，不幸的的是這是是一個(gè)缺缺乏準(zhǔn)確確性的朦朦朧概念念。然而而，在缺缺少其它它更好可可替代指指標(biāo)的情情況下，我們不不得不依依賴于生生產(chǎn)力這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)來(lái)比較較不同企企業(yè)的績(jī)績(jī)效。生產(chǎn)力一一般被定定義為每每人每

21、小小時(shí)的產(chǎn)產(chǎn)出或每每臺(tái)機(jī)器器每小時(shí)時(shí)的產(chǎn)量量。這個(gè)個(gè)定義顯顯得有些些過(guò)時(shí)。德魯克克將生產(chǎn)產(chǎn)力定義義為“所有生生產(chǎn)因素素之間的的平衡”。當(dāng)然然這個(gè)定定義也沒(méi)沒(méi)有給出出一個(gè)準(zhǔn)準(zhǔn)確的定定量。但但它提目標(biāo)必須清晰公開任何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一項(xiàng)簡(jiǎn)單、清楚和統(tǒng)一的目標(biāo)。它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠?yàn)槠涑蓡T創(chuàng)造出一個(gè)遠(yuǎn)景。目標(biāo)必須清晰、公開，并且反復(fù)強(qiáng)調(diào)。我們經(jīng)常聽到人們談?wù)摗捌髽I(yè)文化”,它的真正含義就是對(duì)企業(yè)的共同目標(biāo)和共同價(jià)值的承諾。離開這種承諾也就不會(huì)有所謂的企業(yè)體，剩下的只能是一伙暴民。經(jīng)理的工作就是深思熟慮，設(shè)立和證明這些目標(biāo)、價(jià)值和任務(wù)。 彼得德魯克示了這樣樣一個(gè)事事實(shí)，即即：生產(chǎn)產(chǎn)力依賴

22、賴于幾個(gè)個(gè)因素的的結(jié)合。讓我們看看一看德德魯克是是如何看看待造紙紙業(yè)這個(gè)個(gè)案例的的。造紙紙技術(shù)取取得長(zhǎng)足足的進(jìn)步步，現(xiàn)代代造紙?jiān)O(shè)設(shè)備高速速運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，每臺(tái)機(jī)機(jī)器以及及每個(gè)人人的生產(chǎn)產(chǎn)力都得得到了迅迅速提高高。銷售售額非常常高，而而利潤(rùn)卻卻在下降降，因?yàn)闉榻⒁灰蛔旒埣垙S的成成本非常常高。結(jié)結(jié)果資本本的生產(chǎn)產(chǎn)力在下下降。例例如，早早期一美美元的投投資足以以產(chǎn)生一一美元的的紙張銷銷售而現(xiàn)現(xiàn)在三美美元的資資本投資資只產(chǎn)生生一美元元的銷售售。7、社會(huì)會(huì)責(zé)任諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)得得主米爾爾頓弗里德德曼認(rèn)為為企業(yè)是是一個(gè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織織，不應(yīng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)擔(dān)社會(huì)責(zé)責(zé)任。如如果企業(yè)業(yè)承擔(dān)社社會(huì)責(zé)任任，企業(yè)業(yè)的首要要目標(biāo)利

23、潤(rùn)潤(rùn)最大化化將受受到損害害。德魯魯克有不不同的看看法，他他認(rèn)為企企業(yè)占有有大量的的資源，企業(yè)對(duì)對(duì)社會(huì)影影響很大大。企業(yè)業(yè)能夠采采取治理理污染的的措施，企業(yè)應(yīng)應(yīng)主動(dòng)減減少噪音音污染。這就是是承擔(dān)社社會(huì)責(zé)任任。8、利潤(rùn)潤(rùn)需求任何企業(yè)業(yè)沒(méi)有贏贏利都無(wú)無(wú)法生存存。德魯魯克反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)企企業(yè)需要要足夠的的利潤(rùn)，利潤(rùn)服服務(wù)于以以下三個(gè)個(gè)重要目目的。首先，利利潤(rùn)是檢檢驗(yàn)一個(gè)個(gè)企業(yè)是是否健康康的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。長(zhǎng)期期不能贏贏利的企企業(yè)注定定要滅亡亡的。第二，利利潤(rùn)能規(guī)規(guī)避企業(yè)業(yè)活動(dòng)中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，商業(yè)業(yè)環(huán)境是是變化多多端的，企業(yè)只只有儲(chǔ)備備足夠的的資金才才能經(jīng)受受商業(yè)的的衰退。第三，利利潤(rùn)提供供新崗位位、新設(shè)設(shè)備和新新廠

24、房所所需要的的資金。經(jīng)濟(jì)是是通過(guò)資資本的積積累和資資金的回回報(bào)而發(fā)發(fā)展的。平衡各種種目標(biāo)管理涉及及系列需需要合理理平衡的的目標(biāo)。如果工工資、價(jià)價(jià)格和利利潤(rùn)之間間不能合合理地平平衡，企企業(yè)就不不會(huì)成功功。并沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)平衡這這一系列列相互沖沖突，但但又相互互獨(dú)立目目標(biāo)的數(shù)數(shù)學(xué)公式式。這是是一個(gè)基基于系統(tǒng)統(tǒng)分析和和過(guò)程經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的判判斷。德魯克給給經(jīng)理人人的忠告告是：仔仔細(xì)地確確定你的的企業(yè)的的目標(biāo)，并根據(jù)據(jù)變化的的情況經(jīng)經(jīng)常修正正?；趹?zhàn)略略的薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)模型型薪酬分配配的目的的絕不是是簡(jiǎn)單的的“分蛋糕糕”，而是是通過(guò)“分蛋糕糕”使得企企業(yè)今后后的蛋糕糕做得更更大。價(jià)價(jià)值分配配絕不僅僅是一項(xiàng)項(xiàng)技

25、術(shù)工工作，而而是一種種戰(zhàn)略思思考。因因此，在在設(shè)計(jì)薪薪酬體系系時(shí)，必必須弄清清楚其根根本目的的，而不不是局限限于解決決企業(yè)眼眼前的薪薪酬問(wèn)題題和人力力資源部部的專業(yè)業(yè)工作。否則，眼前問(wèn)問(wèn)題暫時(shí)時(shí)解決了了，薪酬酬制度也也建立起起來(lái)了，但新的的問(wèn)題一一旦出現(xiàn)現(xiàn)，薪酬酬制度又又無(wú)法適適應(yīng)了，甚至?xí)?huì)阻礙企企業(yè)的發(fā)發(fā)展。經(jīng)經(jīng)常變動(dòng)動(dòng)企業(yè)的的薪酬制制度必然然會(huì)給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)震蕩，甚至引引發(fā)一系系列問(wèn)題題，給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)災(zāi)難。從根本本上來(lái)思思考，企企業(yè)薪酬酬分配的的根本目目的可總總結(jié)為以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：1薪酬酬分配必必須促進(jìn)進(jìn)企業(yè)的的可持續(xù)續(xù)發(fā)展企業(yè)要持持續(xù)發(fā)展展，必須須解決價(jià)價(jià)值分配配中以下下三對(duì)矛矛盾：（

26、1）現(xiàn)現(xiàn)在與將將來(lái)的矛矛盾：為了刺激激員工的的當(dāng)前貢貢獻(xiàn)，通通過(guò)短期期激勵(lì)的的方法就就可以強(qiáng)強(qiáng)化員工工的行為為。典型型的做法法是以成成敗論英英雄，使使得每個(gè)個(gè)員工都都關(guān)注眼眼前結(jié)果果。但這這樣做的的結(jié)果必必然會(huì)忽忽視有些些重要的的、但不不易很快快見到效效果的工工作，如如新市場(chǎng)場(chǎng)的開拓拓、新技技術(shù)的開開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新新與管理理變革等等，這些些工作對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展有決決定性的的影響，但工作作成果往往往在短短時(shí)間內(nèi)內(nèi)難以體體現(xiàn)。如如果一個(gè)個(gè)公司過(guò)過(guò)分地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)當(dāng)前前結(jié)果，必將有有了今天天就沒(méi)有有了明天天；但如如果不追追求當(dāng)前前成果，企業(yè)就就會(huì)活不不過(guò)今天天。因此此，薪酬酬分配必必須促使使企業(yè)發(fā)發(fā)

27、展，并并且能持持續(xù)發(fā)展展。（2）老老員工與與新員工工的矛盾盾由于公司司創(chuàng)業(yè)者者在創(chuàng)業(yè)業(yè)初期風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大，收入少少，投入入多，為為了激發(fā)發(fā)創(chuàng)業(yè)者者的創(chuàng)業(yè)業(yè)激情，公司往往往描繪繪未來(lái)的的美景，給員工工承諾一一個(gè)金色色的世界界。當(dāng)企企業(yè)發(fā)展展起來(lái)后后，新老老員工的的利益沖沖突日益益顯示出出來(lái)。老老員工由由于歷史史的貢獻(xiàn)獻(xiàn)分享今今天的成成果，甚甚至一些些企業(yè)的的初始出出資者始始終保持持公司剩剩余價(jià)值值的獨(dú)享享權(quán)，這這樣，外外部的優(yōu)優(yōu)秀人才才進(jìn)入公公司后找找不到創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的感感覺(jué)，甚甚至感到到被老員員工剝削削。一個(gè)個(gè)公司如如果不能能不斷地地吸取外外部?jī)?yōu)秀秀人才并并激發(fā)其其創(chuàng)業(yè)激激情，公公司的機(jī)機(jī)能必將將逐步退退

28、化，最最終導(dǎo)致致公司的的死亡。（3）個(gè)個(gè)體與團(tuán)團(tuán)體的矛矛盾為了強(qiáng)化化激勵(lì)，企業(yè)往往往過(guò)分分強(qiáng)調(diào)員員工個(gè)人人評(píng)價(jià)與與激勵(lì)，但如果果過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人人的作用用，必將將會(huì)影響響員工之之間的協(xié)協(xié)作精神神，從而而影響組組織整體體的運(yùn)作作能力，最終導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理鏈條條的斷裂裂。而過(guò)過(guò)分強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)體的的利益，必將會(huì)會(huì)導(dǎo)致員員工吃大大鍋飯思思想。2、薪酬酬分配必必須強(qiáng)化化企業(yè)的的核心價(jià)價(jià)值觀一個(gè)企業(yè)業(yè)核心價(jià)價(jià)值觀決決定著企企業(yè)能活活多久，它并不不應(yīng)該像像某些企企業(yè)寫在在墻上的的口號(hào)，它是企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略抉擇擇和是非非判斷的的基點(diǎn)，它表達(dá)達(dá)了公司司存在的的意義，明確了了公司倡倡導(dǎo)什么么，反對(duì)對(duì)什么。企業(yè)的的核

29、心價(jià)價(jià)值觀不不能只裝裝在企業(yè)業(yè)家一個(gè)個(gè)人腦袋袋里，它它必須準(zhǔn)準(zhǔn)確傳達(dá)達(dá)給每一一位員工工，并滲滲透到員員工的靈靈魂中。只有公公司的核核心價(jià)值值觀被全全體員工工所認(rèn)同同，企業(yè)業(yè)內(nèi)部才才能創(chuàng)造造一種共共同語(yǔ)言言，才能能從思想想到行動(dòng)動(dòng)形成一一股合力力。那么么，如何何通過(guò)薪薪酬分配配來(lái)強(qiáng)化化企業(yè)的的核心價(jià)價(jià)值觀呢呢？可以以從兩方方面來(lái)考考慮：一一是從各各種分配配形式的的設(shè)計(jì)方方面來(lái)考考慮，如如公司強(qiáng)強(qiáng)化績(jī)效效導(dǎo)向的的文化，則獎(jiǎng)金金的設(shè)置置比例要要大；如如公司強(qiáng)強(qiáng)化能力力導(dǎo)向的的文化，則基本本工資的的設(shè)置比比例要大大；二是是從考核核與分配配的結(jié)合合方面來(lái)來(lái)考慮，有效的的分配必必須建立立在客觀觀的評(píng)價(jià)價(jià)之

30、上，各種評(píng)評(píng)價(jià)要素素及權(quán)重重的設(shè)計(jì)計(jì)，就可可以強(qiáng)化化不同公公司的文文化特征征，如公公司強(qiáng)化化員工之之間的團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作，則考考核要素素中就加加大團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作的的考核權(quán)權(quán)重。3薪酬酬分配必必須能夠夠支持企企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)施施價(jià)值分配配的基礎(chǔ)礎(chǔ)是什么么？是價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造。因此此，價(jià)值值分配必必須以價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)為依據(jù)據(jù)，根據(jù)據(jù)員工對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的實(shí)際際貢獻(xiàn)來(lái)來(lái)分配價(jià)價(jià)值。其其基本評(píng)評(píng)價(jià)點(diǎn)為為：（1）外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性如果一個(gè)個(gè)企業(yè)采采取的是是成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略，則價(jià)價(jià)值分配配必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)管管理效率率的提高高；如果果一個(gè)企企業(yè)采取取的是產(chǎn)產(chǎn)品差異異化戰(zhàn)略略，則價(jià)價(jià)值分配配必須鼓鼓勵(lì)員工工的創(chuàng)新新行為。

31、（2）內(nèi)內(nèi)部公平平性公司戰(zhàn)略略實(shí)施過(guò)過(guò)程是一一種全員員行為，必須加加強(qiáng)各部部門的協(xié)協(xié)作效率率，因此此必須根根據(jù)各類類人員對(duì)對(duì)公司總總體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際貢獻(xiàn)度度進(jìn)行客客觀的價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)，并在價(jià)價(jià)值分配配上保持持內(nèi)部的的相對(duì)公公平性。4薪酬酬分配必必須有利利于培育育和增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的的核心能能力由于外部部市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的易易變性和和不可預(yù)預(yù)測(cè)性，因此許許多企業(yè)業(yè)開始運(yùn)運(yùn)用基于于資源的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即通過(guò)培培育企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的核心資資源優(yōu)勢(shì)勢(shì)，使得得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手在短短期內(nèi)難難以模仿仿，從而而贏得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。企業(yè)業(yè)核心能能力包括括：技術(shù)術(shù)創(chuàng)新能能力、管管理創(chuàng)新新能力、市場(chǎng)響響應(yīng)能力力、資源源配置能能力、員員工學(xué)

32、習(xí)習(xí)能力、響應(yīng)變變革能力力、自我我批判能能力等。一個(gè)企企業(yè)應(yīng)該該深入分分析企業(yè)業(yè)發(fā)展所所依靠的的核心能能力是什什么，并并在價(jià)值值評(píng)價(jià)中中給予認(rèn)認(rèn)可，對(duì)于公公司內(nèi)的的關(guān)鍵崗崗位，在薪酬酬分配上上應(yīng)給予予傾斜。5薪酬酬分配必必須有利利于營(yíng)造造響應(yīng)變變革和實(shí)實(shí)施變革革的文化化在快速變變化的當(dāng)當(dāng)今世界界，惟一一不變的的是變化化本身，企業(yè)要要求生存存求發(fā)展展，必須須不斷地地進(jìn)行變變革。而而變革必必然會(huì)給給員工帶帶來(lái)精神神壓力和和利益變變化，員員工對(duì)變變革的阻阻力是一一種自然然的現(xiàn)象象。如果果在價(jià)值值分配上上不倡導(dǎo)導(dǎo)變革的的文化，不對(duì)員員工響應(yīng)應(yīng)變革的的行為給給予鼓勵(lì)勵(lì)，不對(duì)對(duì)員工阻阻礙變革革的行為為給予

33、處處罰，則則變革就就沒(méi)有群群眾基礎(chǔ)礎(chǔ)，變革革只能是是流于形形式或中中途夭折折。基于以上上薪酬分分配目的的的系統(tǒng)統(tǒng)分析，企業(yè)在在設(shè)計(jì)薪薪酬制度度時(shí)必須須體現(xiàn)企企業(yè)個(gè)性性化特征征，必須須以企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略和核核心價(jià)值值觀為基基礎(chǔ)，而而不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地搬搬用其他他公司的的薪酬制制度。應(yīng)應(yīng)在整體體薪酬分分配結(jié)構(gòu)構(gòu)中考慮慮各項(xiàng)分分配制度度的獨(dú)特特作用和和相互關(guān)關(guān)系。再再?gòu)募夹g(shù)術(shù)層面上上來(lái)有效效設(shè)計(jì)各各項(xiàng)分配配制度，使制度度能有效效運(yùn)用。基于戰(zhàn)略略的結(jié)構(gòu)構(gòu)化薪酬酬體系，提出了了從戰(zhàn)略略、制度度、技術(shù)術(shù)三個(gè)層層面來(lái)系系統(tǒng)化思思考具有有企業(yè)個(gè)個(gè)性的結(jié)結(jié)構(gòu)化薪薪酬體系系設(shè)計(jì)模模型，如如下圖所所示。戰(zhàn)略層面面：每個(gè)個(gè)

34、企業(yè)的的存在都都有其自自身的意意義，有有的是為為成就一一項(xiàng)事業(yè)業(yè)，有的的就是為為了賺錢錢，有的的為了做做大，而而有的只只想在某某一領(lǐng)域域做強(qiáng)。這種不不同的價(jià)價(jià)值取向向必然決決定了企企業(yè)是關(guān)關(guān)注長(zhǎng)期期利益還還是短期期利益，在對(duì)員員工的評(píng)評(píng)價(jià)上企企業(yè)是鼓鼓勵(lì)創(chuàng)新新還是因因循守舊舊。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須與企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和和價(jià)值導(dǎo)導(dǎo)向匹配配，這樣樣才能驅(qū)驅(qū)使人的的行為朝朝企業(yè)倡倡導(dǎo)的方方向轉(zhuǎn)變變。在薪薪酬制度度設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)必須賦賦予企業(yè)業(yè)之“魂”，只有有從戰(zhàn)略略上來(lái)系系統(tǒng)化設(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬制度才才能達(dá)到到薪酬分分配的根根本目的的。制度層面面：制度是是戰(zhàn)略與與理念落落實(shí)的載載體。在在戰(zhàn)略指指引下，制度設(shè)設(shè)

35、計(jì)的方方向更加加明確，制度的的存在才才有了意意義。在在薪酬制制度設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)要避避免孤立立地去考考慮單個(gè)個(gè)制度，這一錯(cuò)錯(cuò)誤很容容易犯。因?yàn)槠笃髽I(yè)在由由小到大大發(fā)展過(guò)過(guò)程中遇遇到的問(wèn)問(wèn)題不同同，因此此薪酬制制度設(shè)計(jì)計(jì)的出發(fā)發(fā)點(diǎn)也不不同。許多企業(yè)業(yè)的薪酬酬制度都都是在企企業(yè)發(fā)展展過(guò)程中中逐步形形成的，如去年年設(shè)計(jì)了了工資制制度，今今年設(shè)計(jì)計(jì)了獎(jiǎng)金金制度，明年還還要設(shè)計(jì)計(jì)股權(quán)制制度。企企業(yè)在設(shè)設(shè)計(jì)這些些制度時(shí)時(shí)往往沒(méi)沒(méi)有去考考慮工資資、獎(jiǎng)金金、股權(quán)權(quán)之間的的關(guān)聯(lián)性性，而且且設(shè)計(jì)這這些制度度的人可可能也是是不同的的。因此此，不能能對(duì)薪酬酬制度進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)化結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)，可能會(huì)會(huì)造成各各種制度度都強(qiáng)調(diào)調(diào)一種導(dǎo)

36、導(dǎo)向，而而不是發(fā)發(fā)揮各項(xiàng)項(xiàng)制度的的個(gè)性化化作用。各項(xiàng)分分配制度度的設(shè)計(jì)計(jì)要有個(gè)個(gè)性化，但薪酬酬系統(tǒng)的的組合要要發(fā)揮整整體效能能，其最最終目標(biāo)標(biāo)是：實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)、提升企企業(yè)的外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)內(nèi)部組織織的均衡衡發(fā)展。技術(shù)層面面：薪酬酬設(shè)計(jì)技技術(shù)是操操作層面面的事情情，但許許多人力力資源專專業(yè)人員員經(jīng)常陷陷入技術(shù)術(shù)誤區(qū)，采用各各種所謂謂先進(jìn)的的科學(xué)方方法來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)制度度，而沒(méi)沒(méi)有從戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面來(lái)思考考制度設(shè)設(shè)計(jì)。因因此，經(jīng)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)老老總對(duì)人人力資源源部設(shè)計(jì)計(jì)的制度度沒(méi)有感感覺(jué)。技技術(shù)是制制度設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)運(yùn)用用的方法法而不是是出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)。但如如果沒(méi)有有技術(shù)也也很難設(shè)設(shè)計(jì)出能能夠有效效

37、運(yùn)作的的制度，也會(huì)給給制度的的落實(shí)帶帶來(lái)困難難。戰(zhàn)略、制制度和技技術(shù)是一一個(gè)不可可分割的的有機(jī)體體。它是是一個(gè)企企業(yè)薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)的系系統(tǒng)工具具?；趹?zhàn)略略的結(jié)構(gòu)構(gòu)化薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)模型型企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值戰(zhàn)略層面法律環(huán)境社會(huì)與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性制度層面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)組織成長(zhǎng)技術(shù)層面職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度員工貢獻(xiàn)薪酬管理量化績(jī)效效與薪酬酬的紐帶帶當(dāng)我們平平時(shí)對(duì)某某些事情情做描述述的時(shí)候候，常常常使用帶帶有比較較色彩的的形容詞詞，如：“這個(gè)人人長(zhǎng)得真真漂亮”，“衣服料

38、料子真好好”，等等等。然而而究竟有有“多漂亮亮”、“多好”，卻是是不得而而知的，因?yàn)椤岸嗥亮痢?、“多好”屬于模模糊的概概念。生生活中這這樣的例例子很多多，因此此人們也也就習(xí)以以為常了了。然而管理理卻不能能夠過(guò)于于模糊。HJamees HHarrringgtonn指出，“量化管管理是第第一步，它導(dǎo)致致控制，并最終終實(shí)現(xiàn)改改進(jìn)。如如果你不不能量化化某些事事情，你你就不能能理解它它；如果果你不能能理解它它，你就就不能控控制它；如果你你不能控控制它，你就不不能改進(jìn)進(jìn)它。”這段話話十分確確切地表表述了量量化在整整個(gè)管理理過(guò)程中中的重要要性。美國(guó)人事事與發(fā)展展協(xié)會(huì)（IPD）和和產(chǎn)業(yè)協(xié)協(xié)會(huì)（IIS）曾曾對(duì)

39、一些些具有代代表性的的美國(guó)企企業(yè)進(jìn)行行了專項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查，得出的的結(jié)論如如下：“對(duì)于高高層管理理人員，在建立立正式績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)的的組織里里，有一一半以上上的組織織在績(jī)效效要求的的實(shí)現(xiàn)程程度和工工資之間間保持著著直接的的聯(lián)系。對(duì)于白白領(lǐng)雇員員，與評(píng)評(píng)估結(jié)果果相聯(lián)系系的工資資是最常常使用的的方式，而且隨隨著雇員員層次的的上升，這種方方法被采采用的頻頻率也有有所提高高。而對(duì)對(duì)于體力力勞動(dòng)者者，則很很少把工工資同績(jī)績(jī)效直接接聯(lián)系起起來(lái)，對(duì)對(duì)他們而而采取最最多的是是獎(jiǎng)金制制度。”通過(guò)上上述結(jié)論論可以看看出，管管理量化化的主要要方向之之一是對(duì)對(duì)績(jī)效的的控制和和改進(jìn)，而其最最終的表表現(xiàn)體現(xiàn)現(xiàn)在薪酬酬上。于于是

40、找到到了量化化的兩個(gè)個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)：薪酬酬與績(jī)效效，并用用量化方方式加以以互為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化。炒作紅火火并流傳傳頗廣的的平衡計(jì)計(jì)分卡模模式（tthe Ballancced Scooreccardd），提提出了從從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)方方面來(lái)控控制企業(yè)業(yè)的績(jī)效效。然而而哈佛學(xué)學(xué)院的RRobeert Simmonss教授在在其所著著的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施中的績(jī)績(jī)效評(píng)估估和控制制系統(tǒng)中對(duì)它它進(jìn)行了了比較客客觀的分分析，他他認(rèn)為“平衡計(jì)計(jì)分卡的的四個(gè)視視角應(yīng)用用是一個(gè)個(gè)模板，而不是是一種約約束。沒(méi)沒(méi)有數(shù)學(xué)學(xué)法則來(lái)來(lái)證明這這些指標(biāo)標(biāo)是充分分和必要要的?！蓖瑫r(shí)他他又認(rèn)為為“企業(yè)很很少使用用少于這這

41、四個(gè)視視角的指指標(biāo)，但但根據(jù)不不同的行行業(yè)環(huán)境境，還需需要其他他方面的的指標(biāo)?！睙o(wú)獨(dú)有有偶，美美國(guó)Scchemmataa和Linnguaal二位位合著的的企業(yè)業(yè)量化管管理實(shí)施施一書書中，作作者寫道道：“真正成成功的量量化管理理公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是是建立一一個(gè)簡(jiǎn)單單的量化化計(jì)分卡卡，他們們需要做做更多的的工作?！倍蛔髯髡咄瑫r(shí)時(shí)指出了了他們包包括四大大階段的的構(gòu)想：首先是定定義戰(zhàn)略略過(guò)程。包括形形成明確確的過(guò)程程目標(biāo)、確保對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的的認(rèn)同、定義“經(jīng)營(yíng)理理論”以及確確保高層層領(lǐng)導(dǎo)的的承諾；其次是是設(shè)計(jì)量量化手段段階段。包括測(cè)測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理理論”、確認(rèn)認(rèn)有效可可靠的量量化措施施、設(shè)定定績(jī)效目目標(biāo)和發(fā)發(fā)展過(guò)程

42、程領(lǐng)導(dǎo)者者；第三三是量化化分解階階段。包包括確定定分解結(jié)結(jié)構(gòu)、對(duì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行溝通通、培訓(xùn)訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、各各量化系系統(tǒng)的銜銜接和衡衡量行為為聯(lián)系；第四是是植入量量化體系系階段。包括統(tǒng)統(tǒng)一管理理過(guò)程、理順人人力資源源系統(tǒng)、信息系系統(tǒng)聯(lián)系系和提煉煉“經(jīng)營(yíng)理理論”。筆者者認(rèn)為以以上的四四個(gè)階段段是對(duì)“平衡計(jì)計(jì)分卡”模式的的有效解解釋和補(bǔ)補(bǔ)充，能能彌補(bǔ)平平衡計(jì)分分卡的不不足。沃爾特斯斯則更為為明確地地提出以以五個(gè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)來(lái)衡量量真實(shí)的的績(jī)效。這五個(gè)個(gè)指標(biāo)分分別是：對(duì)實(shí)施施戰(zhàn)略目目標(biāo)的貢貢獻(xiàn)度；對(duì)質(zhì)量量的衡量量，對(duì)數(shù)數(shù)量和容容量的衡衡量；對(duì)對(duì)效率和和貨幣價(jià)價(jià)值的衡衡量以及及對(duì)外部部和內(nèi)部部顧客

43、滿滿意度的的衡量。Chaampaagnee & McAAfeee則更簡(jiǎn)簡(jiǎn)化地提提出了員員工績(jī)效效同薪酬酬之間對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系系實(shí)施的的五個(gè)基基本要件件；即建建立工作作標(biāo)準(zhǔn)、記錄每每個(gè)工作作的任務(wù)務(wù)數(shù)量、決定每每周工作作的時(shí)數(shù)數(shù)、記錄錄每一員員工實(shí)際際工作時(shí)時(shí)間以及及以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)數(shù)除除以實(shí)際際工作時(shí)時(shí)數(shù)來(lái)計(jì)計(jì)算每個(gè)個(gè)員工的的工作效效率?？偠灾炕?jī)效是是整個(gè)HHR管理理過(guò)程中中的難點(diǎn)點(diǎn)，需要要根據(jù)企企業(yè)實(shí)際際來(lái)不斷斷完善和和提高。如何不讓讓年終考考核流于于形式？對(duì)于下屬屬行為好好壞的評(píng)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)事先需需要與下下屬溝通通，否則則，無(wú)論論你的表表?yè)P(yáng)還是是批評(píng)都都不會(huì)真真正改變變他的行行為快到年終終，

44、許多多企業(yè)的的人事部部門開始始為年終終的績(jī)效效考評(píng)做做準(zhǔn)備。然而，從筆者者接觸的的企業(yè)看看來(lái)，大大部分企企業(yè)的年年終績(jī)效效考核是是流于形形式。最最近，一一家知名名管理期期刊的調(diào)調(diào)查表明明：“如何建建立有效效的績(jī)效效考核系系統(tǒng)”被列為為困擾中中國(guó)企業(yè)業(yè)的100大管理理難題之之首。其其原因包包括：管管理者應(yīng)應(yīng)付了事事；績(jī)效效目標(biāo)難難以衡量量；管理理者缺乏乏相關(guān)的的訓(xùn)練；拉不下下面子；打分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不一一：只問(wèn)問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)過(guò)程等等等。還有有一個(gè)更更為根本本性的原原因企業(yè)對(duì)對(duì)績(jī)效考考核和績(jī)績(jī)效管理理本身的的認(rèn)識(shí)就就存在偏偏差?？?jī)效管理理和績(jī)效效考核的的區(qū)別企業(yè)往往往只看到到了績(jī)效效考核或或評(píng)估，而忽視視

45、了對(duì)績(jī)績(jī)效管理理全過(guò)程程的把握握。于是是，我們們經(jīng)常看看到的是是“匆匆過(guò)過(guò)客”般的績(jī)績(jī)效考核核：又到到年終績(jī)績(jī)效考核核的時(shí)間間了，人人力資源源部照例例將一些些固定的的表格發(fā)發(fā)給各個(gè)個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理，各各個(gè)部門門經(jīng)理則則需要在在規(guī)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)填完這這些表格格，交回回人力資資源部。于是經(jīng)經(jīng)理們忙忙得不亦亦樂(lè)乎地地在這些些表格中中圈圈勾勾勾，再再加上一一些輕描描淡寫的的評(píng)語(yǔ)，然后就就表中的的內(nèi)容同同每位下下屬談話話十幾分分鐘，最最后在每每張考核核表上簽簽上名。這次考考核工作作就算萬(wàn)萬(wàn)事大吉吉了。每每個(gè)人又又回到了了現(xiàn)實(shí)工工作當(dāng)中中，至于于那些表表格去哪哪里發(fā)揮揮作用了了，也就就不了了了之，也也沒(méi)有人人

46、再關(guān)心心它們。 其實(shí)實(shí)，績(jī)效效管理不不只是針針對(duì)過(guò)去去做考核核或評(píng)估估，重點(diǎn)點(diǎn)要解決決如何能能夠達(dá)到到目標(biāo)？為何有有些工作作沒(méi)做好好？哪些些工作做做得好？應(yīng)該如如何改善善才能做做得更好好？強(qiáng)調(diào)調(diào)主管如如何幫助助下屬找找出瓶頸頸，并改改善缺點(diǎn)點(diǎn)?？?jī)效考核核只是完完整績(jī)效效管理過(guò)過(guò)程中的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)?？?jī)績(jī)效管理理與績(jī)效效考評(píng)的的主要區(qū)區(qū)別如下下表：績(jī)效管理理績(jī)效考核核一個(gè)完完整的管管理輔導(dǎo)導(dǎo)過(guò)程管理過(guò)過(guò)程中的的局部環(huán)環(huán)節(jié)和手手段側(cè)重于于信息溝溝通和績(jī)績(jī)效提高高側(cè)重于于判斷和和評(píng)估伴隨管管理活動(dòng)動(dòng)的全過(guò)過(guò)程只出現(xiàn)現(xiàn)在特定定時(shí)期事先的的溝通與與承諾事后的的評(píng)價(jià)由于對(duì)績(jī)績(jī)效管理理的片面面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)經(jīng)常

47、將績(jī)績(jī)效評(píng)估估從完整整的績(jī)效效管理中中割裂開開來(lái)，從從而會(huì)誤誤導(dǎo)績(jī)效效管理的的目的?？?jī)效管管理的目目的包括括三個(gè)方方面，即即戰(zhàn)略目目的、管管理目的的和開發(fā)發(fā)目的。一個(gè)有有效的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)首首先要根根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)制制定各部部門和員員工的目目標(biāo)，成成為落實(shí)實(shí)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的手手段。其其次，績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)貫徹指指導(dǎo)、評(píng)評(píng)價(jià)、區(qū)區(qū)分、激激勵(lì)、溝溝通等管管理措施施，使管管理有效效。最后后，績(jī)效效管理應(yīng)應(yīng)著眼于于人力資資源的開開發(fā)，使使員工持持續(xù)成長(zhǎng)長(zhǎng)，績(jī)效效持續(xù)改改善。 將績(jī)效效管理等等同于績(jī)績(jī)效考核核，必然然造成“瞎子摸摸象”只看看到了需需要評(píng)估估部門和和員工表表現(xiàn)的一一面，而而忽視了了

48、其他更更為重要要的目的的。事實(shí)實(shí)上，單單純地為為了評(píng)估估員工表表現(xiàn)做績(jī)績(jī)效考核核，主管管和下屬屬就像“審判”和“被審判判”，雙方方都費(fèi)力力不討好好。久而而久之，當(dāng)然大大家都不不愿做績(jī)績(jī)效考核核，即使使做，也也是應(yīng)付付著做，這樣績(jī)績(jī)效考核核流于形形式就不不難理解解了?？?jī)績(jī)效管理理的六步步法 企企業(yè)不僅僅要完整整地看待待績(jī)效管管理的全全過(guò)程，即從績(jī)績(jī)效考核核轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭?jī)效管管理，而而且要樹樹立 “績(jī)效管管理是基基本的管管理過(guò)程程”的理念念，并圍圍繞此理理念展開開績(jī)效管管理的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)。我們們將績(jī)效效管理這這一基本本的管理理過(guò)程歸歸納為六六個(gè)步驟驟：一、設(shè)立績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo) 設(shè)立立績(jī)效目目標(biāo)著重重貫徹三

49、三個(gè)原則則。其一一，導(dǎo)向向原則，依據(jù)公公司總體體目標(biāo)及及上級(jí)目目標(biāo)設(shè)立立部門或或個(gè)人目目標(biāo)。其其二，SSMARRT原則則，即目目標(biāo)要符符合具體體的（SSpeccifiic）、可衡量量的（MMeassuraablee）、可可達(dá)到的的（Atttaiinabble）、相關(guān)關(guān)的（RReleevannt）、基于時(shí)時(shí)間的（Timme-bbaseed）五五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。其三三，承諾諾原則，上下級(jí)級(jí)共同制制定目標(biāo)標(biāo)，并形形成承諾諾。二、記錄績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn) 對(duì)于于這一環(huán)環(huán)節(jié)，許許多企業(yè)業(yè)怕繁瑣瑣而往往往不愿意意認(rèn)真執(zhí)執(zhí)行。其其實(shí)，管管理者和和員工都都需要花花大量時(shí)時(shí)間記錄錄工作表表現(xiàn)，并并盡量做做到圖表表化、例例行化

50、和和信息化化。一方方面為后后面的輔輔導(dǎo)和評(píng)評(píng)估環(huán)節(jié)節(jié)提供依依據(jù)，促促進(jìn)輔導(dǎo)導(dǎo)及反饋饋的例行行化，避避免拍腦腦袋的績(jī)績(jī)效評(píng)估估；另一一方面，績(jī)效表表現(xiàn)記錄錄本身對(duì)對(duì)工作是是一種有有力的推推動(dòng)。中中國(guó)有句句俗話“不怕管管，就怕怕算”，績(jī)效效記錄也也是一項(xiàng)項(xiàng)算的功功夫。三三、輔導(dǎo)導(dǎo)及反饋饋 績(jī)效效管理中中，企業(yè)業(yè)往往更更重視考考核，而而忽視績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)這一重重要環(huán)節(jié)節(jié)。主管管應(yīng)通過(guò)過(guò)觀察下下屬的行行為，并并對(duì)其結(jié)結(jié)果進(jìn)行行反饋表?yè)P(yáng)揚(yáng)和批評(píng)評(píng)來(lái)幫助助他改善善業(yè)績(jī)。 值得得注意的的是，對(duì)對(duì)于下屬屬行為好好壞的評(píng)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)事先需需要與下下屬溝通通，否則則，無(wú)論論你的表表?yè)P(yáng)還是是批評(píng)都都不會(huì)真真正改變變他的

51、行行為。有有人認(rèn)為為績(jī)效輔輔導(dǎo)就是是要時(shí)刻刻監(jiān)督、檢查員員工的工工作。這這不能一一概而論論。正確確的做法法是：只只是在下下屬需要要的時(shí)候候，才密密切地監(jiān)監(jiān)督他們們。一旦旦他們能能自己履履行職責(zé)責(zé)，就應(yīng)應(yīng)該放手手讓他們們自己管管理。四四、績(jī)效效評(píng)估 就是我我們通常常所說(shuō)的的績(jī)效考考核或評(píng)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)節(jié)。在績(jī)績(jī)效管理理過(guò)程中中，評(píng)價(jià)價(jià)是一個(gè)個(gè)連續(xù)的的過(guò)程，而績(jī)效效評(píng)估是是過(guò)程中中依據(jù)設(shè)設(shè)定的評(píng)評(píng)估方法法和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行的的正式評(píng)評(píng)價(jià)。 鑒于績(jī)績(jī)效結(jié)果果一般需需要較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間才才能體現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)績(jī)效評(píng)估估等級(jí)的的敏感性性，越來(lái)來(lái)越多的的企業(yè)傾傾向于半半年或一一年評(píng)估估一次。五、反反饋面談?wù)?反饋饋面談不不

52、僅是主主管和下下屬對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估估結(jié)果進(jìn)進(jìn)行溝通通并達(dá)成成共識(shí)，而且要要分析績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)未達(dá)成成的原因因，從而而找到改改進(jìn)績(jī)效效的方向向和措施施。 由由于管理理者和員員工對(duì)反反饋面談?wù)劦男睦砝韷毫秃臀冯y情情緒，加加之管理理者缺乏乏充分的的準(zhǔn)備和和必要的的面談溝溝通技能能，往往往使反饋饋面談失失效甚至至產(chǎn)生負(fù)負(fù)作用，這是需需要注意意克服的的。六、制定行行動(dòng)計(jì)劃劃 根據(jù)據(jù)反饋面面談達(dá)成成的改進(jìn)進(jìn)方向，制定績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)實(shí)在下一一階段的的績(jī)效目目標(biāo)中，從而進(jìn)進(jìn)入下一一輪的績(jī)績(jī)效管理理循環(huán)。 也許許有人會(huì)會(huì)說(shuō)，我我們連績(jī)績(jī)效考核核這一環(huán)環(huán)節(jié)都做做不好，要

53、做好好完整的的績(jī)效管管理的過(guò)過(guò)程豈不不更難？其實(shí)，管理問(wèn)問(wèn)題一般般是系統(tǒng)統(tǒng)問(wèn)題，依靠“頭痛醫(yī)醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳”的方方法不能能奏效，需要采采取系統(tǒng)統(tǒng)的解決決問(wèn)題?？?jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)作為一一個(gè)完整整的管理理過(guò)程，如果只只是把精精力花在在績(jī)效考考核上，確實(shí)難難以見到到成效。唯有將將各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)運(yùn)作作良好，才能使使績(jī)效管管理行之之有效。如何找到到真正的的培訓(xùn)需需求數(shù)據(jù)表明明，有335%的的人意識(shí)識(shí)到培訓(xùn)訓(xùn)的重要要性。受受訪者認(rèn)認(rèn)為，只只有通過(guò)過(guò)不斷的的學(xué)習(xí)，才能提提高自己己的綜合合素質(zhì)，適應(yīng)社社會(huì)的發(fā)發(fā)展需要要。大學(xué)學(xué)畢業(yè)生生進(jìn)入社社會(huì)工作作滿3年年，如果果在此期期間沒(méi)有有參加任任何的培培訓(xùn)、學(xué)學(xué)習(xí)，就

54、就不能稱稱其為“人才”了，因因?yàn)橐呀?jīng)經(jīng)落伍了了。目前前在西方方的白領(lǐng)領(lǐng)階層流流傳著一一條知識(shí)識(shí)折舊定定律：一一年不學(xué)學(xué)習(xí)，你你所擁有有的知識(shí)識(shí)就會(huì)折折舊800%，因因而越來(lái)來(lái)越多的的人期望望通過(guò)不不斷的學(xué)學(xué)習(xí)來(lái)提提升自己己?，F(xiàn)在許多多企業(yè)都都希望通通過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)來(lái)協(xié)助助企業(yè)完完成既定定的目標(biāo)標(biāo)，這不不僅需要要一套完完善的培培訓(xùn)體系系來(lái)支持持，還需需要有效效的實(shí)施施。但在在操作過(guò)過(guò)程中，培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)理或培培訓(xùn)主管管都會(huì)遇遇到許多多相同的的問(wèn)題：A.培訓(xùn)課課程結(jié)束束時(shí)填寫寫的反饋饋問(wèn)卷的的結(jié)果顯顯示，大大家對(duì)講講師及培培訓(xùn)課程程的效果果表示滿滿意，但但卻不能能在實(shí)際際工作中中運(yùn)用，且工作作績(jī)效并并沒(méi)有發(fā)發(fā)

55、生改變變。B.在一個(gè)個(gè)培訓(xùn)課課程開展展前，員員工們踴踴躍報(bào)名名，其場(chǎng)場(chǎng)景可觀觀，但到到實(shí)際開開課時(shí)參參加的人人員卻寥寥寥無(wú)幾幾，有時(shí)時(shí)甚至連連培訓(xùn)課課程都無(wú)無(wú)法按計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行等等，為什么么會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這些問(wèn)問(wèn)題呢？主要是是沒(méi)有做做好培訓(xùn)訓(xùn)需求分分析沒(méi)有找找到真正正的需求求。因?yàn)闉椤耙易x讀書”和“我要讀讀書”的效果果會(huì)有很很大的差差別。其實(shí)培訓(xùn)訓(xùn)需求調(diào)調(diào)查及分分析是培培訓(xùn)是否否有效、是否能能順利進(jìn)進(jìn)行的基基礎(chǔ)。為為什么要要做培訓(xùn)訓(xùn)需求調(diào)調(diào)查及分分析呢？主要是是要找到到培訓(xùn)活活動(dòng)的焦焦點(diǎn)（企企業(yè)與員員工均關(guān)關(guān)注的問(wèn)問(wèn)題）；其二、挑選適適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)方法法；三、確定可可以進(jìn)行行改進(jìn)的的方面；四、發(fā)發(fā)現(xiàn)未

56、被被完全利利用的潛潛能；五五、使員員工能具具備適應(yīng)應(yīng)公司業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展所需要要的知識(shí)識(shí)和技能能。而找找到真正正的需求求是培訓(xùn)訓(xùn)需求與與分析的的關(guān)鍵。如何找到到真正的的需求呢呢？我們們先看兩兩個(gè)案例例，共同同分析一一下：案例A：張某是是某知名名軟件公公司開發(fā)發(fā)部的高高級(jí)工程程師，自自19995年進(jìn)進(jìn)入公司司以來(lái)，一直表表現(xiàn)得十十分出色色。每每每接到任任務(wù)時(shí)總總能在規(guī)規(guī)定時(shí)間間內(nèi)按要要求完成成，并時(shí)時(shí)常受到到客戶方方的表?yè)P(yáng)揚(yáng)。在項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行時(shí)還常常常主動(dòng)動(dòng)提出建建議，調(diào)調(diào)整計(jì)劃劃，縮短短開發(fā)周周期，節(jié)節(jié)約開發(fā)發(fā)成本。但在最最近的幾幾個(gè)月里里情況發(fā)發(fā)生了變變化，他他不再精精神飽滿滿地接受受任務(wù)了了，同

57、時(shí)時(shí)幾個(gè)他他負(fù)責(zé)的的開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目均未未能按客客戶要求求完成，工作績(jī)績(jī)效明顯顯下降。開發(fā)部部新任經(jīng)經(jīng)理方某某根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)判斷斷導(dǎo)致張張某業(yè)績(jī)績(jī)下降的的原因是是知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)老化化，不再再能勝任任現(xiàn)在的的崗位工工作了。立即向向人力資資源部提提交了關(guān)于部部門人員員培訓(xùn)需需求的申申請(qǐng)，希望人人力資源源部能盡盡快安排排張某參參加相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)培培訓(xùn)，讓讓張某開開闊一下下思路。HR部部門接到到申請(qǐng)后后，在當(dāng)當(dāng)月即安安排張某某參加了了一個(gè)為為期一周周的關(guān)于于編程方方面的培培訓(xùn)、研研討會(huì)。一周結(jié)結(jié)束回到到公司后后，狀況況沒(méi)有出出現(xiàn)任何何改變。案例B：小張是是天元公公司總經(jīng)經(jīng)理的秘秘書，工工作出色色。每次次總經(jīng)理理

58、交辦的的任務(wù)總總能認(rèn)真真完成。工作效效率高，且辦事事周到。工作33年以后后，總經(jīng)經(jīng)理覺(jué)得得小張不不能總作作總經(jīng)理理秘書，應(yīng)該讓讓她有所所提升，故安排排小張到到黨校參參加了為為期3個(gè)個(gè)月的脫脫產(chǎn)“管理培培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)習(xí)。小張張回來(lái)后后，人力力資源部部安排小小張到行行政部報(bào)報(bào)到了，職位是是行政主主管?？煽墒?個(gè)個(gè)月過(guò)去去了，發(fā)發(fā)現(xiàn)小張張的績(jī)效效比以前前有所下下降，工工作也不不積極了了?？催^(guò)以上上兩個(gè)案案例，不不知道大大家有何何看法？下面我我們來(lái)分分析一下下：案例A：人力資資源部主主動(dòng)與張張工進(jìn)行行了面對(duì)對(duì)面的溝溝通，發(fā)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)問(wèn)題的關(guān)關(guān)鍵。張張工工作作績(jī)效下下降的關(guān)關(guān)鍵是對(duì)對(duì)新上任任的方經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)

59、領(lǐng)導(dǎo)方法法不滿意意，同時(shí)時(shí)認(rèn)為自自己是公公司的老老員工，不論是是工作能能力還是是技術(shù)能能力都可可以勝任任部門經(jīng)經(jīng)理的工工作，但但公司卻卻沒(méi)有給給他晉升升的機(jī)會(huì)會(huì)。其實(shí)實(shí)導(dǎo)致張張工工作作績(jī)效下下降的真真正原因因是：AA.與新新任經(jīng)理理的關(guān)系系不太融融洽；BB.認(rèn)為為自己沒(méi)沒(méi)有得到到晉升的的機(jī)會(huì)，而不是是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)的老化化。案例B：人力資資源部主主動(dòng)與小小張進(jìn)行行了面對(duì)對(duì)面的溝溝通，發(fā)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致致小張工工作績(jī)效效下降的的原因是是：小張張認(rèn)為自自己的地地位改變變了。原原來(lái)在作作總經(jīng)理理秘書時(shí)時(shí)，自己己表現(xiàn)得得很出色色，自己己的地位位是沒(méi)有有人能夠夠替代的的。但現(xiàn)現(xiàn)在自己己被調(diào)到到一個(gè)陌陌生的崗崗

60、位，工工作起來(lái)來(lái)再也找找不到原原來(lái)的感感覺(jué)了。其實(shí)導(dǎo)導(dǎo)致小張張工作績(jī)績(jī)效下降降的真正正原因是是：A.工作態(tài)態(tài)度沒(méi)有有轉(zhuǎn)變過(guò)過(guò)來(lái)；BB.沒(méi)能能適應(yīng)崗崗位的變變化。通過(guò)以上上兩個(gè)案案例我們們可以看看出：當(dāng)當(dāng)績(jī)效出出現(xiàn)問(wèn)題題時(shí)，我我們不能能簡(jiǎn)單地地認(rèn)為是是缺乏培培訓(xùn)的結(jié)結(jié)果，應(yīng)應(yīng)該深入入了解其其真正的的原因。其實(shí)導(dǎo)導(dǎo)致績(jī)效效下降的的原因有有3個(gè)方方面：AA.由于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置置、內(nèi)部部流程等等方面存存在問(wèn)題題；B.員工與與上級(jí)的的關(guān)系、工作地地點(diǎn)或環(huán)環(huán)境發(fā)生生變化等等；C.崗位或或工作內(nèi)內(nèi)容發(fā)生生變化、態(tài)度、知識(shí)或或技巧沒(méi)沒(méi)能適應(yīng)應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以人人力資源源部門的的人員需需要做出出必要的的判斷后后，方