團(tuán)隊(duì)建設(shè)與組織文化

1、23/23人力資源治理第八講 1團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評(píng)估和酬勞體系、組織文化、物理工作環(huán)境群體結(jié)構(gòu)工作群體不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對(duì)在某個(gè)社會(huì)性單位中占有一個(gè)職位的人所期望的行為模式。規(guī)范：群體成員共同同意的一些行為標(biāo)準(zhǔn)(例如, 工作表現(xiàn), 資源分配, 衣著, 社交)。地位:別人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并情愿留在群體中的程度群體規(guī)范如何形成領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告群體歷史上的關(guān)鍵事件先入為主效應(yīng)(最初的行為模式常被保留)源自成員過去的群體經(jīng)驗(yàn)阻礙群體凝聚力的

2、因素成員在一起的機(jī)會(huì)成員之間的相似程度-背景 (教育、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度)-個(gè)人目標(biāo)共同的外部威脅加入群體的難度群體規(guī)模小參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓舞成員合作的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)共享成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)哿Φ男Ч蓡T滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通； 少與非群體成員溝通彼此間有高相互阻礙力更服從群體規(guī)范拒絕改變對(duì)非本群體成員表現(xiàn)敵意對(duì)績效的阻礙依據(jù)群體目標(biāo)情境練習(xí)下列部門有問題嗎? 如何解決?離職率/ 缺勤率/抱怨率 人員素養(yǎng) 凝聚力 績效部門A- 高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110%部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系 凝聚力 高 低高生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率

3、生產(chǎn)率水平低到中等 績 效 高 規(guī) 范 低團(tuán)體意見一致的決策原則幸免為了自己的觀點(diǎn)而盲目爭(zhēng)吵幸免為了迎合他人或幸免沖突而改變自己的觀點(diǎn)幸免利用投票、抽簽等減少?zèng)_突的做法努力尋求不同的觀點(diǎn)討論到了關(guān)鍵時(shí)刻，不要有輸贏的心理認(rèn)真聽別人的意見，鼓舞參與群體決策的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)群體優(yōu)勢(shì): 1. 信息來源廣2. 多種不同的觀點(diǎn)3. 高素養(yǎng)決策4. 成員對(duì)決定更了解、更易同意5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體劣勢(shì):1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人操縱局面3. 責(zé)任模糊4. 輸贏心理重, 造成折衷決策5. 白費(fèi)時(shí)刻群體思維狹窄癥：從眾的壓力使群體對(duì)不平常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)予以忽視或壓抑,決策時(shí)無

4、法對(duì)各種方案作出客觀的評(píng)價(jià),造成錯(cuò)誤決策。癥狀表現(xiàn): 自以為無懈可擊集體查找合理借口對(duì)一些人員抱有偏見對(duì)持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯(cuò)覺群體思維狹窄癥的防治方法領(lǐng)導(dǎo)幸免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場(chǎng)或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思維”從工作群體到高績效工作團(tuán)隊(duì) 案例1：英國煤礦實(shí)務(wù)作業(yè)的工作編組傳統(tǒng)編組方式 這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。立即工作劃分為許多小項(xiàng)目，為每一個(gè)工人指定一項(xiàng)專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每一個(gè)職位所負(fù)的責(zé)任，以便治理操縱。按個(gè)人績效分不計(jì)算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另一項(xiàng)職務(wù)?；旌鲜骄幗M方式 由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成

5、獨(dú)立的作業(yè)小組。他們的工作除里了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作；工資也由大伙兒共享和分配。每個(gè)小組都有一套“自治制度”，足以作為內(nèi)部管制。有時(shí)混合式編組是逐漸形成的，有的編組甚至需要長達(dá)18個(gè)月的時(shí)刻?；旌鲜骄幗M的特點(diǎn)1、一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇時(shí)，一般考慮工作技能、工作績效、個(gè)人的勤惰、年齡等。2、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由治理層決定，而是由工作群體的適應(yīng)和規(guī)則所產(chǎn)生的。3、工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上成為小組的“代表人”。小組長也和大伙兒一樣，參加工作和擔(dān)負(fù)工作的責(zé)任。4、每個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到下一步他人的工作。案例2：美

6、國某公司儀表裝配的工作編組1、各小組的成員不是群體自己選擇的，但治理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負(fù)責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。2、各小組對(duì)工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。3、由群體自己監(jiān)督群體成員的績效。4、工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個(gè)技術(shù)專家、一個(gè)顧問或一位老師，是一個(gè)協(xié)助群體解決問題和挖掘緣故的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管并不負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對(duì)群體施加任何改進(jìn)壓力。案例中群體的特點(diǎn)與性質(zhì)1、案例中的作業(yè)單位差不多上擔(dān)任一項(xiàng)工作的群體。其中內(nèi)部成員都有工作上的相互依存性。群體少則7、8人，多則41人。群體成員

7、個(gè)人技能差不較大。2、群體的要緊工作差不多上一個(gè)有意義的單元。成員都能了解這項(xiàng)工作單元及分辨出單元所包含的工作項(xiàng)目。群體本身都能對(duì)其成員提供各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。因而成員能夠獲得“社會(huì)人”的內(nèi)在酬勞。3、每個(gè)“次系統(tǒng)”都有專門高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分差不多上自行決定。4、領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有“任務(wù)壓力”的逼迫和驅(qū)使的感受。什么緣故工作團(tuán)隊(duì)如此普及？提高職員的積極性提高生產(chǎn)率水平增強(qiáng)職員的滿足感對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾改善溝通狀況拓展工作技能增強(qiáng)組織的靈活性高績效團(tuán)隊(duì)的特征工作團(tuán)隊(duì)

8、的規(guī)模小成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系)角色分配多樣性關(guān)于共同目標(biāo)的承諾建立具體目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)對(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估與酬勞體系培養(yǎng)相互信任精神九種團(tuán)隊(duì)角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評(píng)價(jià)者-分析決策方案組織者-提供結(jié)構(gòu)生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底操縱者-檢查具體細(xì)節(jié)維護(hù)者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-合作與綜合如何贏得不人對(duì)你的信任？不可自私：同時(shí)兼顧自己與不人的利益。要有團(tuán)隊(duì)精神。開誠布公、透明度高。決策時(shí)要公平、客觀。表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的差不多價(jià)值觀是一貫的。不透露不人的隱私。表現(xiàn)出你的才能。塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔具備扮演團(tuán)隊(duì)成員

9、角色，同時(shí)亦具備其他才能。培訓(xùn)在重視個(gè)人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團(tuán)隊(duì)選手。獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)酬體系鼓舞職員共同合作，而不是增強(qiáng)職員間的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。工作團(tuán)隊(duì)與治理團(tuán)隊(duì)的共同特征整個(gè)單位具有一項(xiàng)要緊任務(wù)編組結(jié)構(gòu)通常具有彈性，以適應(yīng)情況的變化。采納互動(dòng)式的操縱方法。使成員能得到團(tuán)結(jié)一致的“內(nèi)在激勵(lì)”。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的要緊任務(wù)需要各成員的“合作關(guān)系”來推動(dòng)。每一位成員都必須具有適當(dāng)、相稱的技能。治理團(tuán)隊(duì)與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)不不同的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)特性工作團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是以機(jī)器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序?yàn)榛A(chǔ)。治理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。治理團(tuán)隊(duì)最需要的是阻礙行為的權(quán)力行使，而不是對(duì)物理世界的實(shí)

10、際標(biāo)的物的操縱。治理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團(tuán)隊(duì)中個(gè)不差異的治理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件團(tuán)隊(duì)成員技能的適宜團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)2第 四 部分：組織的文化特征與激勵(lì)的方式什么是動(dòng)機(jī)?動(dòng)機(jī)職員努力工作, 以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為前提。努力的程度代表動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱努力方向與組織的目標(biāo)一致需要一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力, 使職員覺得工作的結(jié)果具有吸引力激勵(lì)過程三面觀目標(biāo)治理社會(huì)公平個(gè)人期望目標(biāo)如何激勵(lì)職員引導(dǎo)注意力集中于需要完成的情況。調(diào)動(dòng)積極性完成工作。鼓舞進(jìn)展新策略達(dá)成目標(biāo)。鼓舞持續(xù)性努力目標(biāo)激勵(lì)過程成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度(但不要過分)目標(biāo)要明確 可量化時(shí)刻限

11、定目標(biāo)必須被職員同意當(dāng)眾宣布成就需要金鈔票和獎(jiǎng)勵(lì)自我效能(能勝任工作任務(wù)的信心)績效的反饋提供相應(yīng)的資源(成功的機(jī)會(huì))目標(biāo)設(shè)置的難點(diǎn)只集中于可量化的目標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成與否的獎(jiǎng)懲過量的繁文縟節(jié)目標(biāo)設(shè)定只由上級(jí)決定，職員缺乏參與過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)(忽略團(tuán)體及他人目標(biāo))公平理論的投入產(chǎn)出及比較對(duì)象投入項(xiàng)目 產(chǎn)出項(xiàng)目努力 -工資時(shí)刻 -工作保障教育 -福利經(jīng)驗(yàn) -休假技能 -工作中意感知識(shí) -成就感工作績效 -做有味工作的愉悅感比較的對(duì)象：過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友職員面對(duì)不公平對(duì)待可能的反應(yīng)改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象 離開工作單位不僅考慮

12、投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)考慮!阻礙程序公平的四因素:程序的一致性職員有機(jī)會(huì)阻礙決定申述機(jī)制經(jīng)理向職員溝通和解釋決定的緣故期望理論 努力-績效的關(guān)系個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績效的可能性績效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系個(gè)人相信一定水平的績效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力什么緣故職員缺乏工作動(dòng)機(jī)?努力-績效的關(guān)系弱績效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系弱獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系弱請(qǐng)您想一想在工作中曾帶給您專門大滿足感的一件情況。請(qǐng)簡短描述該情況使您滿足的緣故請(qǐng)您想一想曾經(jīng)在工作中帶給您極度不滿的一件情況。請(qǐng)簡短描述該情況外在酬勞的激勵(lì)方式 外在酬勞：

13、晉升、工資、獎(jiǎng)金等組織可直接操縱的激勵(lì)方式 激勵(lì)的特點(diǎn)與局限性外在酬勞和內(nèi)在酬勞外在酬勞：治理者了解的最清晰，使用的最為普遍的一種激勵(lì)方式 。如金鈔票、福利、晉升、表揚(yáng)、以及社會(huì)的接納 治理者依靠外在酬勞的緣故：認(rèn)為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會(huì)導(dǎo)致職員對(duì)治理部門的阻礙力具有漠不關(guān)懷的反應(yīng)或甚至于抵抗。 內(nèi)在酬勞內(nèi)在酬勞的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在酬勞普遍。但它是與人類從事的活動(dòng)分不開的一種酬勞 。例如學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護(hù)他人，關(guān)心他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在酬勞的重要來源 。內(nèi)在酬勞的特點(diǎn)無法直接操縱在內(nèi)在酬勞與職職員作績效之間看不出直接可

14、見的關(guān)系 但要?jiǎng)儕Z一個(gè)人的內(nèi)在酬勞卻是輕而易舉的事 人也會(huì)受到自己內(nèi)力的激勵(lì)；然而，人的內(nèi)力激勵(lì)的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會(huì)產(chǎn)生破壞性的行為。正因?yàn)槿绱?，因此一方面需要外在的?jiǎng)勵(lì)來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲處來克制人不利于生產(chǎn)性活動(dòng)的“自我激勵(lì)”。提供產(chǎn)生內(nèi)在酬勞的環(huán)境治理的任務(wù)，只是在于制造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個(gè)能夠容許和鼓舞每一個(gè)職員，都能從工作中爭(zhēng)取內(nèi)在酬勞的環(huán)境。 因此治理者必須檢討：有關(guān)的工作編組性質(zhì)治理操縱的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，打算的執(zhí)行情況 所有的治理實(shí)務(wù)內(nèi)在酬勞與外在酬勞的關(guān)系外在酬勞是內(nèi)在酬勞的基礎(chǔ)外在酬勞的治理重

15、點(diǎn)是維護(hù)公平，內(nèi)在酬勞的治理重點(diǎn)是激勵(lì)當(dāng)職員長期感到組織外在酬勞不公平常，會(huì)產(chǎn)生心理上的永久性偏移，職員會(huì)弱化或放棄內(nèi)在酬勞3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依靠外在酬勞的差不多緣故傳統(tǒng)組織溝通的特點(diǎn) “圈子文化”與內(nèi)在酬勞激勵(lì)的缺失 “孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與“圈子” “圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “圈子”外部侵蝕制度規(guī)則 對(duì)“承諾”的負(fù)面阻礙 對(duì)“認(rèn)同”的負(fù)面阻礙 對(duì)“組織公正”的負(fù)面阻礙.承諾的作用 在組織中，承諾的作用是：職員只要對(duì)組織目標(biāo)和組織制度有了承諾，就會(huì)為此努力，就會(huì)自我操縱和承擔(dān)責(zé)任，就會(huì)發(fā)揮其制造力。因此領(lǐng)導(dǎo)或治理者的首要任務(wù)是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行

16、任務(wù)的手段是高度重視“內(nèi)在酬勞”的作用在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。在領(lǐng)導(dǎo)的治理實(shí)踐和心態(tài)模式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“治理操縱”。這種“操縱”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如：“假如必要的話，能夠讓職員參與這件情況，讓他們有一些參與感。”“假如臨時(shí)可不能出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)際情況透露給他們。”“領(lǐng)導(dǎo)班子差不多定下來了，但還要在群眾那兒通過一下?！钡鹊?。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“操縱”就必定有“反擊”，由此引起治理層和職員之間的互不信任，從而造成一種組織不

17、易克服的長期負(fù)作用。 企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機(jī)械式的理念。治理部門關(guān)懷的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)或必須的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在推行過程中,常用的手段是正式的職權(quán)和外在的酬勞。假如職員不中意或不同意,則相應(yīng)的措施就會(huì)接踵而來：A.講服或強(qiáng)迫職員同意;B.壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序,必定特不依靠懲處性的威脅，而職員的注意力也就必定集中在如何幸免懲處之上了。組織和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然能夠?qū)⒅贫纫?guī)則以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給職員, 當(dāng)然能夠得到職員的同意,卻不可能得到職員的承諾。認(rèn)同的作用 職員認(rèn)同某一個(gè)群體,認(rèn)同某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),或認(rèn)同一個(gè)組織時(shí),則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價(jià)值差不多成為職

18、員的目標(biāo)和價(jià)值。因此職員就會(huì)意識(shí)到他的努力方向是這些目標(biāo)和價(jià)值,同時(shí)也會(huì)因?yàn)檫@些目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。假如職員認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大,通常會(huì)超越外在酬勞的限制去努力追求目標(biāo)。 在企業(yè)中，認(rèn)同問題的核心是，不但能夠使治理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，而且與認(rèn)同有關(guān)的職員內(nèi)在滿足感也能夠得到加強(qiáng)。職員對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對(duì)與當(dāng)事人的重要程度。除非職員是愚人，否則他們決可不能認(rèn)同一個(gè)不屬于自己的專門主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身確實(shí)是對(duì)職員利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，職員缺乏歸屬感和“主人翁”意識(shí)，不可能將自己個(gè)人的命運(yùn)和組織的前途相聯(lián)系。在實(shí)際中許多組織存在的諸如：職員對(duì)組織前途漠不關(guān)懷，對(duì)組織經(jīng)營狀況缺乏了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議，治理層單純依靠工資獎(jiǎng)金、晉升等外在酬勞激勵(lì)職員，