基層員工對我廠現(xiàn)狀的看法和建議

1、底層員工對我廠現(xiàn)狀的看法與建議“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。”同一山上，不同的角度將會看到不同的風(fēng)景， 只有在各個角度上都看仔細(xì)才能了然山之全貌，同一公司的現(xiàn)狀，高層領(lǐng)導(dǎo)和底層員工會持 有不同看法，綜合不同的看法才能使公司的政策趨于準(zhǔn)確，利于公司未來的發(fā)展。我私下里 一直認(rèn)為：“公司的發(fā)展需要修身、思世、審時、度勢?！毕Ｍ芡ㄟ^這篇文章將底層的一部 分想法傳遞給高層，雖然這種非持續(xù)性的溝通對公司的修身可能無甚幫助，但我還是覺得自 己應(yīng)當(dāng)為這個給自己一碗飯吃的地方盡一份綿薄之力。法國行為學(xué)家歐文柏林指出一一成功的最大障礙莫過于取得不斷的成功，但我認(rèn)為對 于一個發(fā)展期的企業(yè)，成功的最大障礙莫過

2、于迷失了自我。那些成功的企業(yè)將自己的成功經(jīng) 驗變成習(xí)慣，教條地去處理自己所面臨的問題，形勢變化了卻不能變通，最后路越走越窄， 以至于滅亡；而那些發(fā)展中的企業(yè)，往往無視了自身的條件，盲目地去照搬所謂成功企業(yè)的 成功經(jīng)驗，沒有乘上成功企業(yè)上升期的東風(fēng)，卻搭了他們下降期的電梯?！伴偕茨蟿t為橘， 生于淮北則為枳”老祖宗的這話雖然簡短，但卻包含了無窮的道理。邯鄲學(xué)步，不可不鑒。2007年剛進(jìn)這個公司我就聽說陸總是聯(lián)合石化最年輕的總裁，是公司少壯派的代表， 引領(lǐng)著公司的新生力量。接見新員工時您談吐之明晰、舉止之儒雅也給我們留下深刻印象。 公司發(fā)展至今已然穩(wěn)定，從我們這些底層員工看來已經(jīng)罹患“帕金森”之癥

3、，解決這種病癥 只有力圖變革，然而變革靠少壯，守成在老謀，要想在穩(wěn)定的情況下破除當(dāng)下局面，恐非您 不能完成，相信您遇到戈爾迪烏姆之結(jié)時也會果斷地砍上一刀。其一：選擇篇：很感謝那些發(fā)郵件給我學(xué)習(xí)的工友，他們所發(fā)的“二八定律”等讓我獲益良多。既然公 司在各方面獲得的收益是不均衡的，那我們到底應(yīng)該選擇將更多的精力投入到哪一方面呢？ 正確地干一件事情？還是干一件正確的事情？石化行業(yè)是一個系統(tǒng)工程，說什么公用工程是 虧錢的應(yīng)該停掉，PX賺錢應(yīng)該加大負(fù)荷這難免失于偏頗。整個生產(chǎn)是相互協(xié)調(diào)而有度的， 但這方面我知之甚少，不敢妄議。首先，窮則思變，還是窮則思伏？底層員工們都很理解高層，說高層面臨各方面壓力，

4、在沒有合適出路的情況下還是繼續(xù)走老外的路子比較保險，“利不百，不變法”，但是這種安 逸的連續(xù)真的保險嗎？我爸曾給我說過這樣一個故事，一只老虎被獵人的夾子夾住了腿，他 試著掙脫了幾下，由于難以忍受掙脫的劇痛，他決定還是等疼痛過去再想辦法，他可是一只 老虎，有什么能威脅到他呢？ 一天、兩天、三天，老虎由于流血和沒有進(jìn)食而變得越來越衰 弱，當(dāng)他看到獵人，想掙扎著去拔出被夾的腿時，已經(jīng)做不到了。決策應(yīng)該三思而后行 思危、思退、思變，但不是優(yōu)柔寡斷地原地打轉(zhuǎn)，因為在優(yōu)柔寡斷的決策過程中會浪費大量 寶貴資源，再想變革時，資源已越耗越薄，選擇的空間越來越小。我們的公司現(xiàn)在正處于虧 損狀態(tài)，正是一只被夾住的老

5、虎，掙脫夾子雖然可能帶來痛楚甚至掉一塊肉，但養(yǎng)好傷后他 還是叢林之王。其次，重視生產(chǎn)，還是重視計劃？由于我們公司對生產(chǎn)和計劃都極為重視使得這個命題 乍一看是一個偽命題，但我們現(xiàn)在的確面臨這種選擇。人的精力是有限的，公司的組織能 力也是有限的，如果可以將公司有限的組織能力用在最關(guān)鍵的地方，那我們就成功了，反之 只能碌碌無為，而如果無所側(cè)重，那更是極其危險。我首先要聲明的是計劃很重要，良好的 計劃可以更好地捕捉市場動向，節(jié)約原料成本，減少庫存壓力，多快好省地使現(xiàn)金流循環(huán)起 來，從而提升公司的效益，但如果這個計劃無法做到完美呢？看到計劃團(tuán)隊因計劃無法執(zhí)行 而焦頭爛額；聽到生產(chǎn)團(tuán)隊因負(fù)荷頻繁調(diào)整而怨聲

6、載道，我就會想，我們現(xiàn)在對計劃的重視 是否有些過了？市場與裝置平穩(wěn)率是計劃的兩個支柱，不以市場為依托的計劃不能稱之為計 劃，而無平穩(wěn)率保障的計劃是無效的計劃。我們公司的現(xiàn)狀就是一一整體運行平穩(wěn)率太低。 在這種客觀狀態(tài)下，我們將過多的精力投入計劃中，使計劃一再精細(xì)化變得毫無意義。“30 以后才明白，變化比計劃還快”，將更多的精力投放到裝置的平穩(wěn)率提升上吧，當(dāng)我們裝置 的調(diào)節(jié)裕度達(dá)到收放自如，那時，我們現(xiàn)在為計劃所做的投入也不算白廢。再次，重視價格，還是重視實用？裝置低下的平穩(wěn)率除了日常維護(hù)和建設(shè)初期的歷史遺 留問題的原因之外，新購商品的低價中標(biāo)也不容忽視。價格，的確是我們購入設(shè)備需要考慮 的重要

7、方面，但我呼吁領(lǐng)導(dǎo)們在招標(biāo)時適當(dāng)參考生產(chǎn)團(tuán)隊和專業(yè)技術(shù)人員的意見，甚至可以 核算一下該設(shè)備的使用周期成本；特別是在一些關(guān)鍵的、影響團(tuán)隊安全平穩(wěn)生產(chǎn)的設(shè)備上， 生產(chǎn)團(tuán)隊的意見則更為重要。在同朱躍平的一次交談中，他曾提到輔鍋的硅表問題，他說現(xiàn) 在用的硅表根本不準(zhǔn)，這種盲人瞎馬的操作對操作工提出很高的要求，甚至加速設(shè)備損壞， 報更換時明確提出選用的表的型號并未得到通過，最后在沒有生產(chǎn)團(tuán)隊人員的參與下又被現(xiàn) 在所用硅表的公司低價中標(biāo)我們所面臨的是國際化的大市場，在選用設(shè)備儀表方面我們 有更多選擇，我們可以選用低價品，也可以通過同優(yōu)等品的長期大范圍合作來削減我們和他 們公司的成本，合作可以雙贏，而不是讓

8、合格品通過價格將優(yōu)等品逼出我們公司。測量儀表 是中控人員進(jìn)行操作的依據(jù)，分析儀表是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的條件，計量儀表是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的保證， 而各種設(shè)備則是裝置長期高效平穩(wěn)運行的基礎(chǔ)，請領(lǐng)導(dǎo)們更加重視性價比，結(jié)合重要程度和 易損程度綜合考慮儀表設(shè)備的采購問題。最后，重視人力負(fù)擔(dān)，還是重視人力資源？安總在各種會議上曾一再提及我廠的人力成 本過高，要減員，要跨崗，做到減員增效，由此看來我廠是將人力看做負(fù)擔(dān)，而非資源。這 樣真的好嗎？根據(jù)2009年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中石化平均工資為美孚的1/6,效率為美孚的1/23， 算得人力成本約為美孚的3.8倍。聯(lián)合石化在原煉油廠原班人馬的基礎(chǔ)上（其人力構(gòu)架我認(rèn) 為應(yīng)該與中石化

9、相當(dāng)，但無根據(jù)）進(jìn)行了轉(zhuǎn)崗，規(guī)模約為原煉油廠的2.5倍，且員工數(shù)量由 原來的2800人縮減至2000人，即效率約為原本的3.5倍，因此，我們現(xiàn)在的人力成本與美 孚基本相當(dāng)（未考慮合并后員工工資的變化，因為根據(jù)2012年數(shù)據(jù)，中石化年平均工資約 為10.8W，我們的平均工資無從知曉，但我將本人的工資和朱躍平跳槽時的工資平均，結(jié)果 與中石化年平均工資接近）。在考慮人力成本的同時，我們也應(yīng)該注意到我們設(shè)備平穩(wěn)率和 自動化程度是無法與美孚等企業(yè)相比的，所以這意味著我們公司一線員工的工作壓力不會低 于美孚，員工在數(shù)量上暫無減員的可能。想增效，僅有提高員工工作效率一途，一廂情愿地 減員只可能危害公司正常生

10、產(chǎn)。當(dāng)然，我承認(rèn)公司存在減員增效的預(yù)期，但應(yīng)該是先減員， 通過工作壓力的增大倒逼員工學(xué)習(xí)其他崗位、提高裝置平穩(wěn)率；還是在裝置平穩(wěn)率提升，員 工素質(zhì)提高的基礎(chǔ)上水到渠成地減員呢？ “合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千 里之行，始于足下?！笔墙ㄔO(shè)空中樓閣還是打造萬里長城？ 一念地獄，一念天堂。在過去的 1年里，誤操作事故發(fā)生了4起，僅我知道的企業(yè)優(yōu)秀員工流失就有4個，直接經(jīng)濟(jì)損失、 員工的再培養(yǎng)投入不可謂不大。化工生產(chǎn)是順時序全歷遍流程的生產(chǎn)，符合全歷遍時間窗模 型，用能力填涂卡模型根本無法分析此類問題。在事故處理時一個多崗能手所能做到的并不 比一個單崗位專家更多；但由于崗位技能的增多而工

11、資未發(fā)生變化，員工的轉(zhuǎn)移成本大大降 低，跳槽的可能性進(jìn)一步增大，公司的人力資源風(fēng)險顯著增加。有人曾跟我說一線員工很悠 閑，喝喝茶，聊聊天，巡檢抄表拿8000，我是希望一線員工悠閑的，他們能悠閑對誰來說 都是好事，問題只是在關(guān)鍵時刻他們會不會愿意動起來。國家不會因為沒有戰(zhàn)爭而不設(shè)軍隊； 汽車也不會因為沒有發(fā)生事故而不投保險，您認(rèn)為呢？ “三流公司賣人才，二流公司賣產(chǎn) 品，一流公司賣技術(shù)，最頂尖的公司賣標(biāo)準(zhǔn)。”雖然這話有所局限，但人才流失的公司其境 況恐怕不會十分美好。曾聽聞“治世以儒，亂世以法疽說的是社會安定的時候治理百姓主要依靠躬親示范的 道德教育，但社會混亂的時候治理百姓主要依靠硬朗霸氣的法

12、律管束。“以儒”與“以法” 實際是密不可分的，正如治與亂互相糅合。過于“以儒”則恐有積恩之亂，過于“以法”則 易釀積威之禍。對于企業(yè)而言，我認(rèn)為：“法是企業(yè)的制度，是企業(yè)得以運行的前提；而儒 是企業(yè)的文化，是企業(yè)可以高速發(fā)展和應(yīng)對危機(jī)的保障，兩者都是我們應(yīng)該重視的?！?其二：制度篇：什么是好的制度？有利于幫助責(zé)任人迅速找準(zhǔn)其在公司運行中所負(fù)責(zé)任;有利于簡化繁 瑣的程序提高效率；有利于調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。制度，立足于運行，這是所有好的制度 必須做到的前提。明確的分工和不悖的責(zé)任：去德國學(xué)習(xí)過的同事給我講起魯奇的見聞，他說：“魯奇的內(nèi)操人員整天只負(fù)責(zé)監(jiān)盤和 一些常規(guī)的負(fù)荷調(diào)整，而外操人員則負(fù)責(zé)現(xiàn)

13、場的巡檢和閥門等調(diào)節(jié)；當(dāng)遇到設(shè)備問題時，他 們會聯(lián)系設(shè)備工程師進(jìn)行處理，而遇到工藝上的大波動時，他們就依靠工藝工程師解決。他 們的設(shè)備工程師會每天到現(xiàn)場巡視設(shè)備，從更專業(yè)的角度給出設(shè)備的維護(hù)意見；而工藝工程 師每天關(guān)注中控的工藝參數(shù)，從更專業(yè)的角度給出生產(chǎn)的調(diào)節(jié)手段；設(shè)備工程師與工藝工程 師的意見在其相關(guān)領(lǐng)域是有權(quán)威性的，操作人員必須按照其指令進(jìn)行，但其工程師也需為該 指令的結(jié)果負(fù)責(zé)。此外，設(shè)備工程師還負(fù)責(zé)設(shè)備方面的改造，而工藝工程師則負(fù)責(zé)工藝方面 的優(yōu)化”我無法了解這個同事所描述的是否存在水分，但這種明確的分工與責(zé)任已令我 “身不能至，心向往之!”在組織架構(gòu)發(fā)生變化之后，我經(jīng)常問自己：“工藝

14、工程師的工作職責(zé)將是什么？我如何 才能履行好自己的職責(zé)呢？ ”當(dāng)安總提出工程師的職責(zé)是提升毛利時，我豁然開朗，但繼而 陷入更深的迷惑一一新的崗位職責(zé)中，BTM和PCL屬于生產(chǎn)部，與他們績效關(guān)系密切的是 穩(wěn)定和安全；TCL和工藝工程師屬于技術(shù)規(guī)劃部，其崗位職責(zé)是優(yōu)化和提升！于是，為保 證自己的績效，BTM和PCL不可能重視工程師們所提出的優(yōu)化方案，因為有變化就存在風(fēng) 險，最安全的就是如烏龜一般，一動不動。在工藝平穩(wěn)率狀況較差的當(dāng)下，PCL和MCL已 儼然成了設(shè)備泄露的消漏員，而工藝工程師則成了提供設(shè)備帶病運行方案的保障員，何來毛 利提升可言？最了解馬的，是這匹馬的馬夫，最了解機(jī)器的是這個機(jī)器的技

15、師，讓庖丁解牛 能做到事半功倍，但讓他去解數(shù)學(xué)題恐怕只有望洋興嘆。讓專業(yè)的人在其專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮其作 用，帶來的不只效益，還有士氣。穩(wěn)定的程序和簡單的流程：天還是那樣熱，太陽烤在背上讓人有種快窒息的感覺。我想到等一下就可能完成一項工 作，力氣又一絲絲回來，腳下加快蹬了幾下腳踏板這已經(jīng)是第三趟了，看著審批單上還 空著的幾個名字，想想來回路上荒廢掉的時間，我兀自搖了搖頭，但愿今天領(lǐng)導(dǎo)們都在。天 隨人愿，經(jīng)過半個上午的奔波，程序終于走完了，在我心中，一種成就感油然而生。不期下 午的一個電話將我的心情一下子打回到了冰點！“這個表格格式變了，只是還沒發(fā)布出來， 但為了保證表格的一致性，麻煩您把這個拿回去重新

16、簽一下”電話那頭輕柔的女聲顯得 很客氣，我努力壓制著想罵人的沖動而頻頻應(yīng)聲，再也不想跑這些程序了?！皣鵁o法度不立，公司無制度難成!”如果將公司的制度比作國家的憲法，那這些約束 審批程序的表格則是憲法制度予以依托的各種法律條文，怎么可以輕易改動呢？審批程序被 表格固化下來并被股東們認(rèn)可后，我們要做的就是按照程序進(jìn)行我們的工作，而不需要一批 人整天忙于表格的美化;表格中所規(guī)定的簽字職位是相對固定的，而非按表格美化員的要求， 隨意更改，以至于表格被簽上的名字多到溢出。程序，必須有其嚴(yán)肅性！跑程序是公司員工 一直在進(jìn)行的活動，由于其經(jīng)常性，程序的繁簡對于公司效率的影響也十分明顯。記得就在 不久前，公司

17、圖紙電子版更新，為了給設(shè)計打印幾頁圖紙我們將程序從項目管理團(tuán)隊，簽到 了技術(shù)與規(guī)劃部，最后甚至簽到人力資源處由于對公司更深層的要求并不了解，我無法 評判這種程序的必要性，但是從一個普通工人的角度看，越頻繁進(jìn)行的工作，其程序就應(yīng)該 越簡單，越容易達(dá)成，復(fù)雜的環(huán)節(jié)意味著更長的時間和更多的失誤，對于圖紙打印來說，由 于審批程序過長，我們進(jìn)行這個程序前后用了 3天，這過程中總有需要簽字但卻不在的領(lǐng)導(dǎo)； 但對于生產(chǎn)操作，更繁瑣的程序則意味著更大的風(fēng)險一一墨菲就是必然。敢于授權(quán)松下幸之助這樣評價授權(quán)：“授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力， 同時，也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必須的大批出色的經(jīng)營管

18、理人才。”其實想想，我們跑程 序之所以會耗時耗力沒有效率，也存在授權(quán)不暢的原因。領(lǐng)導(dǎo)們都很忙，有大量工作需要處 理，而授權(quán)則能保證領(lǐng)導(dǎo)在處理其他更重要事務(wù)的同時，公司的一些日常瑣事仍能有條不紊 地進(jìn)行。良好的授權(quán)從一個工人的角度看應(yīng)具備如下幾個方面:第一:書面確認(rèn)或有依據(jù)性， 在沒有此類保障的情況下被授權(quán)者無法有效行使權(quán)力，并且授權(quán)者和被授權(quán)者都有可能面臨 審計的風(fēng)險。第二：被授權(quán)者和授權(quán)者必須做到信息共享，有些領(lǐng)導(dǎo)對一些項目了解的程度 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過其下屬，在其授權(quán)給下屬時如未同下屬進(jìn)行信息共享，那很有可能簽出了與領(lǐng)導(dǎo)想 法相左的意見，對授權(quán)者和被授權(quán)者都是麻煩。第三：鼓勵向下授權(quán)，杜絕向上授權(quán)，

19、但當(dāng) 一個程序一直處于向下授權(quán)的狀態(tài)，那就有必要考慮該程序是否應(yīng)該降級了。向下授權(quán)可以 減輕領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的負(fù)擔(dān)將領(lǐng)導(dǎo)者從繁瑣的日常工作中解脫出來，想大局，想長遠(yuǎn)，但個 別基層領(lǐng)導(dǎo)或辦事員習(xí)慣向上授權(quán)，在他們看來這是對領(lǐng)導(dǎo)的尊重，但在這尊重背后恐怕也 難免有逃避責(zé)任的嫌疑，不擔(dān)責(zé)任，何來成長。第四：注意授權(quán)的時效性，書面授權(quán)等僅在 領(lǐng)導(dǎo)外出的時段內(nèi)有效。警惕領(lǐng)導(dǎo)降級利用：所謂領(lǐng)導(dǎo)的降級利用就是說一部分人拿著領(lǐng)導(dǎo)的錢，干著操作工的活。我們并不是不喜 歡領(lǐng)導(dǎo)幫我們干這干那，但是領(lǐng)導(dǎo)自有其該做的事，當(dāng)他自己降級利用時，就意味著更高層 領(lǐng)導(dǎo)也可能降級利用，這對公司而言是危險的。有人說帶領(lǐng)員工干活的人是

20、領(lǐng)導(dǎo)者，而指揮 別人干活的人是管理者。我不同意這種看法，人各有其所司，事才能各有其所依。我認(rèn)為： 運籌帷幄，決勝千里者是帥才；率軍馳騁，所向披靡者是將才；一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵者是勇 士；勝則狂喜，敗則極泣者是兵士。帥才他知道下級需要什么并替他人考慮，即使不身先士 卒，士兵也甘心為他而死，而將才則是以身作則，和工人形同一體，士兵們不好意思不為他 而死。領(lǐng)導(dǎo)可以加強(qiáng)跟員工的溝通了解他們的需要，并按照實際情況予以滿足，通過員工的 滿意度建立對自己和公司的信任，你就算整天忙于拌閥門員工們能記住多少呢？到U頭來可能 只是一個笑話。領(lǐng)導(dǎo)的降級有主動的降級和被動的降級。主動降級的領(lǐng)導(dǎo)要門充滿了對員工 的不信任

21、感，怕員工這也干不好，那也干不好;要么就希望通過這種方式加強(qiáng)與員工的溝通， 使員工增加對自己的理解，但這樣的作法是不可取的，人的時間是有限的，你用來拌閥門的 時間去想想員工的需求或許有更好的效果。被動降級的領(lǐng)導(dǎo)則可能由于面子問題，當(dāng)員工提 出幫忙干什么工作時不好意思拒絕，額外干了那不該屬于自己的工作。對于這種領(lǐng)導(dǎo)，建議 如下處理：1、說明自己對員工能力的信任，覺得其能夠勝任；2、對其如何解決該問題提出 一點自己的建議（如果自己在這方面是專業(yè)的話）；3、提出你的期望，與其約定一個時間匯 報工作進(jìn)度，實時肯定其工作并予以鼓勵。如非必要，勿增實體：通過觀察我那些釣魚的朋友，我發(fā)現(xiàn)，那些看起來設(shè)備更齊

22、全，更專業(yè)的漁夫并沒有太 多的釣魚時間，因為他們有更多的工具需要維護(hù)和保養(yǎng)，這嚴(yán)重分散了他們的精力，使他們 一直處于疲憊中而難以享受到釣魚的樂趣。我廠的各階層人員現(xiàn)在都處于這種狀態(tài)一一有太 多的工作要做，以至于多到了無處著手，當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行某項工作時，馬上會有人跳出來對你 說某項工作更加重要，令你無所適從。你需要一把奧康姆剃刀，相信我，沒錯的。這把誕生 于公元14世紀(jì)英國的陰冷的剃刀曾使當(dāng)時的很多人受到威脅，因而被認(rèn)定為異端邪說，它 的持有者奧康姆的威廉也受到傷害。它剃禿了幾百年間爭論不休的經(jīng)院哲學(xué)和基督教神學(xué)， 使科學(xué)、哲學(xué)從神學(xué)中分離出來，引發(fā)了歐洲的文藝復(fù)興和宗教改革，從而奠定了歐洲的輝

23、煌。時至今日，這把剃刀仍不失其鋒利，但其作用卻經(jīng)常被人忽視，用其解決我廠現(xiàn)在面臨 的難題再合適不過。奧康姆剃刀概括起來僅8個字：“如非必要，勿增實體。”我廠現(xiàn)在效率 低下的原因除了政策激勵性不強(qiáng)、員工的工作主動性不高外，工作無限膨脹也是重要原因。 工作膨脹來自于實體的增加，這種實體不光包括容易被監(jiān)控的有型的實體，如裝置的擴(kuò)建， 這種實體相對而言更容易被否定，不會對公司帶來太大的危害；也包括更難被控制的無形的 實體，如各種辦公軟件的引入，辦公軟件在條件不成熟時的引入增加了公司投資，分散了員 工的精力，增加了員工的工作負(fù)擔(dān)，最終使得新增的實體難以做好形同虛設(shè)，連原本亟待進(jìn) 行的工作也收到危害。左傳

24、昭公十一年：“末大必折，尾大不掉，君所知也?！碑?dāng)實體的 增加將我們的流動資金不斷套成固定資產(chǎn)，那再想撒手已悔之晚矣。其三：文化篇：說是文化篇，但其實還是制度篇，因為當(dāng)制度完善了文化會潛移默化地建立起來，有的 企業(yè)說自己的企業(yè)文化是以人為本，有的企業(yè)說自己的企業(yè)文化是注重效率，但在你制度都 不完善不被員工所認(rèn)可的情況下，文化一說只會被員工們付之笑談中。效率優(yōu)先兼顧公平？公平優(yōu)先兼顧效率？有的企業(yè)更看重效率，而有的企業(yè)更看重公平?？鬃诱f：“不患寡而患不均，不患貧而 患不安，蓋均無貧，和無寡，安無傾?！痹跓o外界壓力的情況下，我也覺得“均”是不錯的 選擇，但是“均”那也就意味著在這個團(tuán)體內(nèi)部無所變數(shù)，

25、猶如一灣死水，完全喪失其活力， 失去了對外的競爭力，最終團(tuán)體腐朽凋亡。那看來還是不均來得好，但是當(dāng)不均時員工之間 勾心斗角，與企業(yè)離心離德，內(nèi)耗劇烈，企業(yè)由于溝通不暢、執(zhí)行力下降而最終消亡。到底 如何選擇呢？效率與公平本身就是相反相成的統(tǒng)一體，當(dāng)企業(yè)由于一潭死水而喪失競爭力時， 這是就應(yīng)該提倡效率優(yōu)先，鼓勵多勞多得；當(dāng)企業(yè)由于收入差距巨大而效率下降時，那再優(yōu) 良的激勵機(jī)制都無法解決企業(yè)這一頹勢，公平！成了企業(yè)的唯一出路。我們的企業(yè)現(xiàn)在屬于 后一種。同一崗位的人員收入差異巨大，干工作時互相推諉，致使公司效率大大下降。您有 看過兩個人為了一個簡單的操作而相互抱怨卻不執(zhí)行嗎？我看到過：“你一年拿12

26、000，應(yīng) 該你操作”“我去年才漲了 D，你都漲A應(yīng)該你干”“靠，我漲A才不到8000”這樣的 事情在聯(lián)合石化的各個角落里上演?，F(xiàn)在，一到年底各團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)面臨的壓力也很大，特別是 那些重組團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。由于他們員工工資本身收入差異巨大，而他們了解員工的辛苦和公司 的難處，他們想辦法去拉平員工的工資，但以他們的力量想將工資拉平卻存在極大的難度。 人為地拉平就使得激勵機(jī)制形同虛設(shè)，完全喪失作用，員工能動性不高，而不拉平則存在更 大的麻煩，畢竟你不可能用20%的員工干了 80%的勞動，員工們都在努力，但是由于制度 給了他們不努力的理由，油條就是這樣煉成的。縱觀2007年以后招工人員的工資收入，重 組崗位人員的工資比原裝置人員的工資要低得多。并非他們干的真的比同一批來的人差，但 是由于同崗位工資收益差距太大，領(lǐng)導(dǎo)們根本無力照顧到他們，成為蘑菇，就是這些人的被 選擇，運氣果真是實力的一部分，選錯了，將永遠(yuǎn)爬不起來。一日蘑菇，終身蘑菇？這其實是我最關(guān)注的部分，因為我是07年的，我們的工資收入相比06年差距巨大，以 至于達(dá)到難以養(yǎng)家糊口，僅