打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概述

1、打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)治理學(xué)院劉冀生教授一、中央企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理創(chuàng)新的要緊進(jìn)展及成功經(jīng)驗(yàn)（一）中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制勝的時(shí)代1. 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型21世紀(jì)以來(lái)，全球信息化速度加快，信息化的進(jìn)展推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化，產(chǎn)生了顧客需求的全球趨同，產(chǎn)生了產(chǎn)品全球化及消費(fèi)全球化，出現(xiàn)了企業(yè)全球化，出現(xiàn)了科技、供應(yīng)、生產(chǎn)、金融、貿(mào)易、人才及市場(chǎng)的全球化，進(jìn)而出現(xiàn)政治區(qū)域化，進(jìn)而又促進(jìn)了文化等方面的全球化。2008年世界金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，暴露出當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)失衡，各國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)均處于失衡狀態(tài)，表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式失衡、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡、金融業(yè)過(guò)度進(jìn)展及財(cái)政赤字危機(jī)等，全球經(jīng)濟(jì)一體化的機(jī)制正在重新調(diào)

2、整，因此世界經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型。同時(shí)由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的進(jìn)展，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生了新的變化，企業(yè)正加速?gòu)年惻f的經(jīng)營(yíng)模式向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，為此企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型視為在當(dāng)前不確定環(huán)境下求得生存進(jìn)展，為了不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要法則，全世界企業(yè)不約而同地走上了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路（Elias, 1999; Gib Hedstrom and Michael Isenberg, 2002）。正如美國(guó)學(xué)者拉里博西迪和拉姆查蘭（Larry Bossidy and Ram Charan, 2004）通過(guò)對(duì)歐美企業(yè)的實(shí)地考察和個(gè)案研究后在轉(zhuǎn)型一書中講的，“世界上企業(yè)只有兩種選擇：要么轉(zhuǎn)型，要么淘汰”。

3、講明世界已進(jìn)入到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型致勝的時(shí)代。當(dāng)前第三次工業(yè)革命差不多到來(lái)，美國(guó)以后預(yù)測(cè)大師，經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰里米里夫金（Jeremy Rifkin）最近出版了第三次工業(yè)革命新經(jīng)濟(jì)模式如何改變世界一書，作者為我們描繪了一個(gè)宏偉藍(lán)圖，數(shù)億計(jì)的人們將在自己家里、辦公室里、工廠里生產(chǎn)出自己的綠色能源，并在“能源互聯(lián)網(wǎng)”上與大伙兒分享，能源民主化將重塑人際關(guān)系，它將阻礙我們?nèi)绾巫錾?，如何治理社?huì)，如何教育子女，如何生活。作者提出第三次工業(yè)革命的五大支柱：（1）向可再生能源轉(zhuǎn)型；（2）將每個(gè)建筑物轉(zhuǎn)化為微型發(fā)電廠；（3）在每棟建筑物及基礎(chǔ)設(shè)施中使用氫及其他能源存儲(chǔ)技術(shù)；（4）將電力網(wǎng)轉(zhuǎn)化為能源互聯(lián)網(wǎng)；（5）將運(yùn)輸

4、工具轉(zhuǎn)向插電式及燃料電池動(dòng)力車。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志簡(jiǎn)單地將第三次工業(yè)革命界定為“數(shù)字化革命”，關(guān)注點(diǎn)是數(shù)字化制造和新能源、新材料的應(yīng)用，在法蘭克福舉辦的歐洲模具展上三維打印機(jī)現(xiàn)場(chǎng)打出錘子，深圳一家生產(chǎn)無(wú)線鍵盤和鼠標(biāo)的企業(yè)，引進(jìn)了一批ABB公司的機(jī)器人，結(jié)果在過(guò)去三年時(shí)刻里，產(chǎn)值增加兩倍多，工人數(shù)量從3000多人下降到1500人。在以后的生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)力成本將變得無(wú)足輕重，一臺(tái)蘋果iPad平板電腦價(jià)格為499美元，制造勞動(dòng)成本僅33美元。今年3月蘋果的代工廠富士康展示的Iphone 4S生產(chǎn)線，電路板差不多上通過(guò)打印機(jī)打印出來(lái)的。第三次工業(yè)革命的到來(lái)，我們不能再迷信以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)參與國(guó)際分工，

5、中國(guó)央企要有主動(dòng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、超越意識(shí)，必須立即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，參與到第三次工業(yè)革命的布局中去，主動(dòng)探究新的工業(yè)模式。2. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新時(shí)期，中央提出2000年至2020年是全面建設(shè)小康社會(huì)的時(shí)期，其差不多任務(wù)是實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化，在優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和提高效益的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值到2020年比2000年翻兩番，人民過(guò)上更加富裕的生活。從2000年開(kāi)始中國(guó)已進(jìn)入到重新重工業(yè)化時(shí)期，這一時(shí)期已持續(xù)10年，同時(shí)將持續(xù)到2020年，即現(xiàn)在中國(guó)正處于工業(yè)化中期的后半期，正在向工業(yè)化后期進(jìn)展。由于振興經(jīng)濟(jì)任務(wù)，提高工業(yè)總體技術(shù)水平的任務(wù)、差不多完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和都市建設(shè)的任務(wù)、實(shí)

6、現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化和現(xiàn)代化等差不多任務(wù)都還沒(méi)有完成，現(xiàn)時(shí)期中國(guó)經(jīng)濟(jì)差不多上仍以重工業(yè)為主導(dǎo)，同時(shí)正在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，信息產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為重點(diǎn)的工業(yè)化后期時(shí)期，同時(shí)中國(guó)已進(jìn)入到工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)，都市支持農(nóng)村，實(shí)現(xiàn)工業(yè)與農(nóng)業(yè)、都市與農(nóng)村協(xié)調(diào)進(jìn)展時(shí)期?？傊袊?guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，轉(zhuǎn)型時(shí)期要求中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式要有一個(gè)全然性轉(zhuǎn)變。即從過(guò)度依靠投資出口拉動(dòng)增長(zhǎng)方式向以消費(fèi)為主，消費(fèi)、投資、出口相協(xié)調(diào)進(jìn)展方式轉(zhuǎn)變；從過(guò)度依靠廉價(jià)勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)方式向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，內(nèi)生增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變；從過(guò)度依靠房地產(chǎn)支撐增長(zhǎng)方式向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等多元支撐的進(jìn)展方式轉(zhuǎn)變；從過(guò)度依靠資源消耗和環(huán)境代價(jià)的粗放增長(zhǎng)方式向低碳、綠色、集

7、約的進(jìn)展方式轉(zhuǎn)變；從過(guò)度依靠一部人先富起來(lái)非均衡進(jìn)展方式向均衡共享、包容性增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變。3. 中國(guó)產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在催生新的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命，各國(guó)正在加緊進(jìn)展新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、信息網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、高端制造業(yè)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，各國(guó)都在搶占經(jīng)濟(jì)、科技、產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，中國(guó)是處在國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型背景下進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的。中國(guó)城鎮(zhèn)化高速進(jìn)展會(huì)引爆中國(guó)巨大需求，為央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造巨大消費(fèi)市場(chǎng)和投資空間，城鎮(zhèn)化進(jìn)展有利于加快城鎮(zhèn)交通、供水、供電、通信、文化娛樂(lè)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動(dòng)多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展。綠色經(jīng)濟(jì)及新能源產(chǎn)業(yè)將引發(fā)全球第四次產(chǎn)業(yè)革命，央企進(jìn)展綠色經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)低碳化、產(chǎn)品低

8、碳化，不僅能夠提升央企盈利能力，也有利于規(guī)避綠色貿(mào)易壁壘，樹立央企良好企業(yè)公民形象，最近中央提出要進(jìn)展七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，為央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造了巨大的投資空間。產(chǎn)業(yè)高端化將促進(jìn)央企價(jià)值鏈升級(jí)，央企注重培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，注意從OEM向ODM和OBM的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，央企要逐漸占據(jù)國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈高端，危機(jī)形成的“倒逼”機(jī)制，政府推動(dòng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式轉(zhuǎn)型政策，為央企實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造了機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)服務(wù)化會(huì)拓展央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新空間，我國(guó)居民正處于第三次消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化升級(jí)時(shí)期，從生存型消費(fèi)向進(jìn)展型消費(fèi)和享受型消費(fèi)轉(zhuǎn)型，為央企制造了廣泛的服務(wù)業(yè)需求，隨著我國(guó)人均收入水平的提高，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸邁向服務(wù)化，央企既能夠在消

9、費(fèi)性服務(wù)業(yè)制造新的服務(wù)模式。也能夠在生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)及精神性服務(wù)業(yè)拓展新的進(jìn)展空間。國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為央企帶來(lái)“走出去”和“引進(jìn)來(lái)”雙重機(jī)遇，金融危機(jī)使國(guó)外相當(dāng)一部分企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，這為央企“走出去”為我國(guó)產(chǎn)業(yè)高端化提供了難得機(jī)會(huì)。國(guó)際金融危機(jī)加速了國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工，使我國(guó)央企在后危機(jī)時(shí)代面臨著國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移良機(jī)，為央企帶來(lái)“引進(jìn)來(lái)”的機(jī)遇。近年來(lái)國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移速度在加快，巨大潛在市場(chǎng)空間為我國(guó)央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，承接國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移提供了良好機(jī)遇。4. 中國(guó)政府在轉(zhuǎn)型我國(guó)政府正在從經(jīng)濟(jì)建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型，財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型財(cái)政。政府工作的目標(biāo)應(yīng)是提高人民生活質(zhì)量和增強(qiáng)人的能力。政府要把消滅貧困、充分就業(yè)

10、、良好教育、身心健康安全、機(jī)會(huì)均等、社會(huì)公正、環(huán)境愛(ài)護(hù)等社會(huì)進(jìn)展問(wèn)題放在重要地位。過(guò)去各級(jí)政府把要緊精力放到GDP增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，引發(fā)出許多社會(huì)問(wèn)題，我國(guó)市場(chǎng)主體不應(yīng)由政府來(lái)承擔(dān)，而應(yīng)由企業(yè)來(lái)承擔(dān)，政府經(jīng)濟(jì)職能要緊應(yīng)放到為進(jìn)展經(jīng)濟(jì)制造良好市場(chǎng)環(huán)境上，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來(lái)，如此做，政府才不錯(cuò)位、不越位、不缺位。因此中國(guó)政府也在正在轉(zhuǎn)型。綜上所述，世界經(jīng)濟(jì)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)產(chǎn)業(yè)都在轉(zhuǎn)型，中國(guó)政府職能也在轉(zhuǎn)型，外部環(huán)境的變化要求央企充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性、必要性和緊迫性。（二）國(guó)內(nèi)外環(huán)境不確定性的特點(diǎn)，央企實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有必定性及常態(tài)性的特點(diǎn)當(dāng)前央企所處外部環(huán)境具有不確定性，即具有動(dòng)態(tài)性、模

11、糊性、混沌性和復(fù)雜性的特點(diǎn)。所謂動(dòng)態(tài)性是指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等環(huán)境的一致性地隨時(shí)刻而變化，在形式、內(nèi)涵上所表現(xiàn)出來(lái)的差異的狀態(tài)。其要緊特征是隨時(shí)刻而變化。所謂模糊性是指由于事物類屬劃分的不分明而引起推斷上的不確定性。水在0時(shí)要突變?yōu)楸@是一種突變現(xiàn)象，但在水變成冰的過(guò)程中仍會(huì)有冰水混合的模糊狀態(tài)即事物絕對(duì)的突變是不存在的，事物變化多具有中介過(guò)度的連續(xù)形態(tài)，這就使得模糊性普遍地寓于人對(duì)客觀世界的認(rèn)識(shí)過(guò)程中，尤其在主觀認(rèn)識(shí)領(lǐng)域及主客觀相互作用的領(lǐng)域，因此外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系即屬于這種領(lǐng)域，因此在當(dāng)前多變動(dòng)態(tài)的環(huán)境中對(duì)模糊性的研究具有更為迫切、更為深刻的意義。

12、外部環(huán)境系統(tǒng)越復(fù)雜，模糊性越大，因素越多，綜合推斷便越模糊，動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，模糊性越突出。所謂混沌性是指在企業(yè)外部環(huán)境的非線性系統(tǒng)在一定條件下所呈現(xiàn)的不確定的隨機(jī)現(xiàn)象，好比是放在籃球頂端的一只乒乓球，起初乒乓球是靜止的，而后在受到一個(gè)極微小的初始干擾作用下，乒乓球便專門快地向一個(gè)方向滾落下去，即客觀環(huán)境一個(gè)小小變化能夠放大成為一個(gè)專門大的變化，這確實(shí)是聞名的蝴蝶效應(yīng)，即加勒比海的蝴蝶煽動(dòng)了一下翅膀，三個(gè)月后在美國(guó)紐約刮起了一場(chǎng)龍卷風(fēng)。一根小小的火柴引燃了森林大火，費(fèi)時(shí)數(shù)月才被撲滅。一個(gè)謠言會(huì)引起一個(gè)國(guó)家的滅亡。美國(guó)金融衍生品出了問(wèn)題，過(guò)了半年后引起了全世界的金融危機(jī)。一個(gè)確定的系統(tǒng)通過(guò)非線性相互作

13、用會(huì)產(chǎn)生極大的不確定性，這確實(shí)是環(huán)境的混沌性，混沌是在環(huán)境的有序與無(wú)序、穩(wěn)定與非穩(wěn)定、確定性與非確定性等混為一體的現(xiàn)象，用混沌的眼光來(lái)觀看環(huán)境，就會(huì)從“紊亂”的現(xiàn)象背后會(huì)有驚人的發(fā)覺(jué)。所謂復(fù)雜性是指阻礙環(huán)境的因素多而龐雜。當(dāng)前對(duì)探究事物復(fù)雜性的研究是稱為“復(fù)雜懷科學(xué)”依舊“復(fù)雜性研究”，學(xué)術(shù)界存在一些爭(zhēng)論。有的學(xué)者認(rèn)為對(duì)事物復(fù)雜性的研究應(yīng)稱為復(fù)雜性科學(xué)，它是研究復(fù)雜系統(tǒng)行為與性質(zhì)的科學(xué)，是系統(tǒng)科學(xué)進(jìn)展的新時(shí)期，被譽(yù)為“21世紀(jì)的科學(xué)”。有的學(xué)者認(rèn)為對(duì)事物復(fù)雜性的研究應(yīng)稱為復(fù)雜性研究，它并不是一門新學(xué)科，而是所有學(xué)科領(lǐng)域都有自己的復(fù)雜性，復(fù)雜性研究改變的不是個(gè)不學(xué)科領(lǐng)域，而是幾乎所有學(xué)科領(lǐng)域，甚

14、至還將開(kāi)發(fā)大量跨學(xué)科的未知的新領(lǐng)域。復(fù)雜性研究是科學(xué)研究方法的新進(jìn)展，它豐富了科學(xué)方法的理論寶庫(kù)。本文是指環(huán)境的復(fù)雜性科學(xué)研究方法。企業(yè)外部環(huán)境是受技術(shù)、市場(chǎng)、資源、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等諸多因素組成的復(fù)雜系統(tǒng)，要用復(fù)雜性的觀點(diǎn)和方法對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行分析，才會(huì)找到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，簡(jiǎn)單地講，復(fù)雜性科學(xué)方法有四個(gè)研究特點(diǎn)：整體論，環(huán)境的整體不等于部分環(huán)境之和，事物整體的性質(zhì)不等于部分性質(zhì)之和，環(huán)境分析時(shí)，既要看到部分更要看到整體。對(duì)人體解剖得越細(xì)致，大概對(duì)人體的了解就越全面、越深入，但整體的人差不多不存在了，對(duì)人體解剖得再深入細(xì)致，然而對(duì)整體人的思想、意志、需求、情緒、信仰仍缺乏了解。對(duì)環(huán)境

15、的觀看亦如此。對(duì)環(huán)境分析我們能夠分為宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境等方面進(jìn)行分析，而實(shí)際上是所有環(huán)境因素整體地作用于企業(yè)身上，要把復(fù)雜性當(dāng)作復(fù)雜性來(lái)處理，這就會(huì)帶來(lái)科學(xué)的重大進(jìn)步。整體論治理思想會(huì)在治理領(lǐng)域內(nèi)扎根，并使治理思想和治理實(shí)踐掀起一場(chǎng)革命，企業(yè)戰(zhàn)略治理確實(shí)是要在整體上觀看企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。非線性的相互作用，線性相互作用確實(shí)是一是一，二是二，不可能產(chǎn)生復(fù)雜行為；非線性相互作用確實(shí)是一加一不一定等于二，企業(yè)的環(huán)境的復(fù)雜性表明環(huán)境是非線性的，是不可預(yù)測(cè)的。自組織性及涌現(xiàn)性，復(fù)雜性之因此產(chǎn)生確實(shí)是因?yàn)樗凶越M織特性，不依靠外力的作用，靠自身力量將要素組織起來(lái)，產(chǎn)生復(fù)雜行為，如大雁會(huì)自動(dòng)排成一字

16、或人字形飛行；企業(yè)中有非組織行為，職工中自發(fā)地組成創(chuàng)新小組；安徽小崗村農(nóng)民當(dāng)年自發(fā)地組成包產(chǎn)到戶小組等，即自行組織、自行演化、自主地從無(wú)序走向有序，形成結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，如互聯(lián)網(wǎng)的形成即是如此，這確實(shí)是老子講的“有生于無(wú)”，這確實(shí)是涌現(xiàn)，涌現(xiàn)是指系統(tǒng)內(nèi)部元素相互作用而出現(xiàn)宏觀的功能和結(jié)構(gòu)，自組織確實(shí)是涌現(xiàn)生成的動(dòng)力機(jī)制。自適應(yīng)性，企業(yè)也處于環(huán)境中，也是環(huán)境這一復(fù)雜系統(tǒng)中的重要組成部分，即環(huán)境系統(tǒng)中企業(yè)能夠與環(huán)境及其他企業(yè)進(jìn)行交互作用，從中不斷地“學(xué)習(xí)” 和“積存經(jīng)驗(yàn)”，依照學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，改變自身的結(jié)構(gòu)和行為方式，從而使整個(gè)宏觀系統(tǒng)演變和進(jìn)化，形成了一個(gè)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（Complex Adaptive Sy

17、stem），從中又有新系統(tǒng)的產(chǎn)生、分化和多樣性的出現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程即是一個(gè)向復(fù)雜環(huán)境學(xué)習(xí)和積存經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，也是改變自身結(jié)構(gòu)和行為的過(guò)程。從中還會(huì)有創(chuàng)新的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)的產(chǎn)生、分化及多樣性的出現(xiàn)。因此復(fù)雜性本身確實(shí)是一種科學(xué)研究方法，它還有其他一些特性，在此不再贅述。企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，從戰(zhàn)略角度來(lái)講有以下四種：一是企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境；二是企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境；三是企業(yè)選擇及制造環(huán)境；四是企業(yè)與環(huán)境共同進(jìn)化、共同成長(zhǎng)。應(yīng)當(dāng)看到央企大多處于行業(yè)龍頭地位，央企的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反過(guò)來(lái)也會(huì)阻礙到產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型及宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)，又在一定程度上表現(xiàn)了央企對(duì)環(huán)境的主動(dòng)改造，

18、即企業(yè)可通過(guò)其行為來(lái)阻礙環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的更好地協(xié)同演進(jìn)。當(dāng)前的國(guó)內(nèi)外環(huán)境成了企業(yè)獵取資源、信息、能量的終極源泉，是企業(yè)求得生存和進(jìn)展的關(guān)鍵所在。因此要全面地關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與環(huán)境的互動(dòng)，更多地從協(xié)同演進(jìn)的角度來(lái)看待企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中求得企業(yè)的生存和進(jìn)展。綜上所述，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)企業(yè)環(huán)境動(dòng)態(tài)性、模糊性、混沌性及復(fù)雜性的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理的必定性及常態(tài)性的認(rèn)識(shí)，在這種環(huán)境中企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)型還有可能取勝，不去轉(zhuǎn)型則必死無(wú)疑。（三）具有中央企業(yè)特色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理實(shí)踐10年來(lái)，我國(guó)中央企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理進(jìn)行了有益的探究和實(shí)踐，有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)，現(xiàn)在是對(duì)中央

19、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理實(shí)踐進(jìn)行回憶總結(jié)的時(shí)候了，當(dāng)前及時(shí)總結(jié)央企在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)今后央企更好地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有十分重要的實(shí)際及理論意義。從2002年第10屆國(guó)家級(jí)企業(yè)治理創(chuàng)新成果到2012年第18屆國(guó)家級(jí)企業(yè)治理創(chuàng)新成果，近10年來(lái)，央企在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面治理創(chuàng)新成果共67項(xiàng)。從這些治理創(chuàng)新成果中，能夠看出國(guó)有企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略治理及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理有一個(gè)逐步加深認(rèn)識(shí)和實(shí)踐創(chuàng)新的過(guò)程。21世紀(jì)初，大多數(shù)企業(yè)才開(kāi)始了解什么是企業(yè)戰(zhàn)略治理，學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略治理的經(jīng)驗(yàn)，一些國(guó)企才開(kāi)始制訂企業(yè)戰(zhàn)略，然后隨著環(huán)境的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理，直到2006年以后，尤其是在2008年國(guó)際

20、金融危機(jī)以后，大多數(shù)央企都面臨嚴(yán)峻的外部環(huán)境，因此大多數(shù)央企開(kāi)始進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的治理實(shí)踐，許多央企運(yùn)用大智慧進(jìn)行了許多精彩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理的創(chuàng)新實(shí)踐，制造了極其豐富的具有中國(guó)國(guó)企特色的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理的經(jīng)驗(yàn)，我們將這些創(chuàng)新及經(jīng)驗(yàn)歸納為12種企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理創(chuàng)新的模式。（四）中央企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理創(chuàng)新的十二種模式1. 模式一：向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型多角化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上差不多經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍的擴(kuò)大和消費(fèi)欲望的增長(zhǎng)，市場(chǎng)需求呈現(xiàn)多層次、多方位、多元化的特點(diǎn)，這為企業(yè)進(jìn)展

21、提供了眾多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，促使一批央企紛紛向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中國(guó)企業(yè)目前正處于實(shí)施多角化戰(zhàn)略高潮。例如華潤(rùn)集團(tuán)下屬有七個(gè)業(yè)務(wù)單位：消費(fèi)品（零售、啤酒、飲品、食品）、電力、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃?xì)?、金融，該集團(tuán)是多元化運(yùn)作，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，其多元化是動(dòng)態(tài)的，總是在不斷地建立新業(yè)務(wù)，退出舊業(yè)務(wù)，華潤(rùn)集團(tuán)經(jīng)歷了從貿(mào)易到實(shí)業(yè)，從實(shí)業(yè)到金融，共經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我國(guó)許多央企是屬于軍工企業(yè)，在67個(gè)央企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型治理成功案例中有23個(gè)案例（占34%）差不多上從軍工企業(yè)向軍民融合企業(yè)轉(zhuǎn)型，差不多上由單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。案例：內(nèi)蒙古第一機(jī)械制造（集團(tuán)）有限公司是中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司的龍頭企業(yè)，是國(guó)家軍

22、品特種車輛研制生產(chǎn)大型軍工企業(yè)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是履帶式車輛和輪式車輛，為貫徹軍民融合的方針，該企業(yè)從軍工企業(yè)開(kāi)始向軍民融合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)以軍品核心技術(shù)為中心，使核心技術(shù)躍遷轉(zhuǎn)移至六大民品系列，即重型汽車、鐵路車輛、專用汽車、工程機(jī)械、重型車輛發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)及變速器系統(tǒng)、周密鑄造件和鍛件等零部件。公司為這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)化了內(nèi)部資源配置，加強(qiáng)了外部資源整合，銷售收入由2003年的30億元增長(zhǎng)到2006年的82.5億元增長(zhǎng)1.75倍，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由2003年的247萬(wàn)元增長(zhǎng)到2006年的7717萬(wàn)元，增長(zhǎng)2.12倍，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能將企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和躍遷，各個(gè)

23、業(yè)務(wù)間能夠做到資源共享，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)；能夠分散風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；培育企業(yè)高層治理者的創(chuàng)業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)及快速反應(yīng)能力。因此，實(shí)行多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也會(huì)產(chǎn)生治理沖突；多角化程度過(guò)高，容易產(chǎn)生官僚主義；同時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域，會(huì)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)治理者的素養(yǎng)要求專門高，高層治理者要有專門強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力及組織協(xié)調(diào)能力，因此不能對(duì)多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功率可能過(guò)高。2. 模式二：向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1990年美國(guó)戰(zhàn)略治理學(xué)家馬凱茲（C.C. Markides）提出了歸核化的概念。1992年馬凱茲發(fā)表了歸核化的論文。歸核化戰(zhàn)略是指多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)，將其業(yè)務(wù)集中到資源和能力具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，圍

24、繞核心競(jìng)爭(zhēng)力所開(kāi)展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略。美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起實(shí)施多角化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，90年代美國(guó)多數(shù)大企業(yè)開(kāi)始向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，歸核化戰(zhàn)略是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多角化戰(zhàn)略進(jìn)展到一定時(shí)期的產(chǎn)物。美國(guó)通用電器公司（GE）向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了驚人的效果。1980年，GE有64個(gè)事業(yè)部，向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，1987年合并為13個(gè)事業(yè)部，1991年GE銷售額達(dá)602億美元是1980年的2.4倍，利潤(rùn)44億美元是1980年的2.9倍，職員為28萬(wàn)人，是1988年的70%?？傮w上來(lái)講，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期不同，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前仍處于多角化戰(zhàn)略高潮，尚未進(jìn)入到歸核

25、化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高潮。但央企及其他一些企業(yè)已開(kāi)始向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，講明向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為我國(guó)企業(yè)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式之一。90年代中期，我國(guó)有一些企業(yè)就已開(kāi)始在多角化戰(zhàn)略基礎(chǔ)上實(shí)施向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，萬(wàn)科是在我國(guó)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較早并取得較為成功的企業(yè)。2002年紅塔集團(tuán)向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向煙草領(lǐng)域回歸，也取得了顯著績(jī)效。中國(guó)衛(wèi)通在國(guó)資委2005年為其確定了主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍之后，明確提出了2007年實(shí)施歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，也取得了明顯效果。國(guó)資委從2004年11月到2007年6月，共分7批公布了153家央企的主營(yíng)業(yè)務(wù)，明確要求央企應(yīng)集中力量做好主業(yè)，央企主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)要通過(guò)拍賣、改制、無(wú)償劃轉(zhuǎn)等方

26、式陸續(xù)剝離，講明央企正在從多角化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。案例：中國(guó)中化集團(tuán)原來(lái)是一家專門從事外貿(mào)業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)，過(guò)去依靠國(guó)家政策資源，經(jīng)營(yíng)粗放，模式單一，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)能力缺失。改革開(kāi)放后，我國(guó)外貿(mào)體制發(fā)生深刻變革，曾一度使企業(yè)陷入危機(jī)。因此在改革開(kāi)放初期，中化集團(tuán)實(shí)行第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力開(kāi)展非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)曾涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)20個(gè)大類當(dāng)中的13個(gè)大類，幾十個(gè)小類，國(guó)內(nèi)外下屬機(jī)構(gòu)多達(dá)500多家，治理層級(jí)達(dá)到六級(jí)，以至企業(yè)治理混亂，隊(duì)伍渙散，使企業(yè)再次陷入危機(jī)。在企業(yè)生死存亡關(guān)鍵時(shí)刻，中化集團(tuán)認(rèn)真吸取過(guò)去盲目擴(kuò)張、粗放經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)，積極進(jìn)行企業(yè)第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新明確了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型差不多方向，重塑了“

27、做受人尊敬的偉大公司”的愿景，將資源聚焦到能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大業(yè)務(wù)板塊上來(lái)，調(diào)整了企業(yè)治理架構(gòu)，重塑核心價(jià)值觀，加強(qiáng)了過(guò)程操縱，走出了一條大型國(guó)有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功之路。2010年底，資產(chǎn)總額達(dá)2114億元，銷售收入達(dá)3343億元，利潤(rùn)總額90.7億元，職員4萬(wàn)多名，有4個(gè)控股上市公司，2011年名列財(cái)寶世界500強(qiáng)企業(yè)第168位。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果顯著。案例：沈陽(yáng)拂曉航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）公司，為貫徹軍民結(jié)合的方針，1984年實(shí)行多角化戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)了200多種產(chǎn)品，建立了70多個(gè)工廠，曾取得過(guò)一定的經(jīng)濟(jì)效益，但進(jìn)入20世紀(jì)90年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大多數(shù)產(chǎn)品由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，1997年企業(yè)陷入

28、破產(chǎn)邊緣。1998年新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，決心由多角化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于透平機(jī)械制造技術(shù)。20多年來(lái)，拂曉公司曾開(kāi)發(fā)了200多種產(chǎn)品，大部分產(chǎn)品是脫離了核心專業(yè)或?qū)ｉL(zhǎng)去尋求進(jìn)展，沒(méi)有集中搞自己熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，因此競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，成效甚微。只有緊緊圍繞透平機(jī)械制造技術(shù)才能開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的高新技術(shù)產(chǎn)品，才能使企業(yè)從一般產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域走向高端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。該企業(yè)向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從三個(gè)方面實(shí)施：培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值鏈、重新明確產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯改善，2004年銷售收入比2000年增長(zhǎng)一倍多，而盈利增長(zhǎng)19倍，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大為提高。央企實(shí)施向歸核化

29、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性：第一，為我國(guó)某些央企盲目擴(kuò)張，盲目實(shí)施多角化戰(zhàn)略的企業(yè)敲響了警鐘，即央企應(yīng)圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)展適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略。第二，歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有利于中央企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有利于中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整及升級(jí)。實(shí)施歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要緊經(jīng)驗(yàn)及關(guān)鍵步驟是：第一，選擇和確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)；第二，將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離；第三，將企業(yè)的資源和能力集中配置到相關(guān)的核心業(yè)務(wù)上去，強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)。3. 模式三：向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“產(chǎn)業(yè)”概念是居于微觀經(jīng)濟(jì)與宏觀經(jīng)濟(jì)之間的一個(gè)“集合概念”。產(chǎn)業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)集合，又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分。在作這種集合和劃

30、分時(shí)形成了有粗有細(xì)的若干層次，具體地講，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中產(chǎn)業(yè)分三個(gè)層次，第一層是以同一商品（服務(wù)）市場(chǎng)為單位劃分的產(chǎn)業(yè)；第二層是以技術(shù)、工藝的相似性（或服務(wù)相似性）為依照劃分的產(chǎn)業(yè)；第三層是大致以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的時(shí)期為依照，將國(guó)民經(jīng)濟(jì)劃分為若干部分所形成的產(chǎn)業(yè)。這是產(chǎn)業(yè)劃分的時(shí)期性。產(chǎn)業(yè)的劃分在理論上并不嚴(yán)密，即產(chǎn)業(yè)的劃分和集合是服務(wù)于一定分析目的，這是產(chǎn)業(yè)劃分的有用性。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵笧榉?wù)于某種特定需求或特定產(chǎn)品生產(chǎn)（或服務(wù)）所涉及到的、相互依存、相互制約的、具有某種內(nèi)在聯(lián)系的幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的集合。這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)之間在技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等方面有高度的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性，在上游產(chǎn)業(yè)和下游產(chǎn)業(yè)之間存在大量信息、物質(zhì)、價(jià)值

31、等方面的交換關(guān)系，產(chǎn)業(yè)之間形成多樣化的鏈接實(shí)現(xiàn)形式。產(chǎn)業(yè)鏈上各組成部分呈現(xiàn)出分離和集聚并存的趨勢(shì)，同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈上各產(chǎn)業(yè)特征及發(fā)育狀況不同呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)鏈整合是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和協(xié)同的治理過(guò)程，分為橫向整合、縱向整合和混合整合三種。橫向整合是指通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上相同類型企業(yè)的調(diào)整、組合或一體化來(lái)提高產(chǎn)業(yè)集中度，擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力，提高市場(chǎng)價(jià)格的操縱力，從而獲得壟斷利潤(rùn)?？v向整合是指對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整和組合，通過(guò)產(chǎn)量或價(jià)格操縱實(shí)現(xiàn)縱向產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化?；旌险嫌纸腥a(chǎn)業(yè)鏈整合，是既有橫向整合，又有縱向整合，以求得整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化。央企在當(dāng)前既有產(chǎn)業(yè)鏈的橫向整合、縱向整合，也有混合整合

32、，即全產(chǎn)業(yè)鏈整合。橫向整合如河北鋼鐵集團(tuán)兼并了河北省內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，提高了鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度，擴(kuò)大了市場(chǎng)勢(shì)力?？v向整合如雅戈?duì)枌a(chǎn)業(yè)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節(jié)，棉田、印染、棉紡、制造、物流、零售終端等。日本的索尼、夏普、松下差不多上垂直（縱向整合）化產(chǎn)業(yè)鏈的典型代表，即所有產(chǎn)品零部件及所有核心技術(shù)，全由一家公司從上到下牢牢把控。全產(chǎn)業(yè)鏈整合如中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。案例：中糧集團(tuán)是中央治理的53家國(guó)有重要骨干企業(yè)之一。在2009年往常中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)要緊集中在傳統(tǒng)的糧食貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工領(lǐng)域和部分品牌食品業(yè)務(wù)。2009年中糧集團(tuán)針對(duì)我國(guó)糧食安全問(wèn)題日益嚴(yán)峻，食品安全事故多發(fā)，糧油食品產(chǎn)業(yè)安全受到威脅，國(guó)

33、際糧商在我國(guó)糧油行業(yè)迅速擴(kuò)張等問(wèn)題，中糧集團(tuán)提出向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。即以產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品，包括種植、收儲(chǔ)物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖、屠宰、食品制造與營(yíng)銷等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫穿，同產(chǎn)業(yè)的組合，產(chǎn)業(yè)之間相匹配，各產(chǎn)業(yè)在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獵取等環(huán)節(jié)戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)縱向和橫向一體化整合，打造了全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用3年時(shí)刻構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)協(xié)調(diào)進(jìn)展。在構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)程中，中糧集團(tuán)優(yōu)化資源配置，完成了收儲(chǔ)物流、海外戰(zhàn)略、加工設(shè)施、綜合產(chǎn)業(yè)園及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的布局，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)布局，建立了全產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)

34、量治理體系，確保了食品安全。中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與資產(chǎn)的組合，是企業(yè)縱向一體化和橫向一體化交叉組合的商業(yè)模式創(chuàng)新，打造了研發(fā)、成本操縱、大宗農(nóng)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管控及客戶服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。保障了我國(guó)糧食安全及產(chǎn)業(yè)安全，有效操縱了食品安全，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益及生態(tài)效益。2010年總資產(chǎn)達(dá)2326億元，較2008年增長(zhǎng)78%，利潤(rùn)總額91億元，較2008增長(zhǎng)20%。保障了國(guó)內(nèi)糧油供給和糧食安全，引領(lǐng)了社會(huì)整體食品安全水平的提升，推動(dòng)了綠色有機(jī)農(nóng)業(yè)的進(jìn)展。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鞏固和擴(kuò)大了我國(guó)要緊糧食品種的種植、收儲(chǔ)、加工、物流、銷售等各產(chǎn)業(yè)能力和規(guī)模，服務(wù)于國(guó)家宏觀調(diào)控

35、，增強(qiáng)了我國(guó)糧食安全保障能力。全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使消費(fèi)需求通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制及企業(yè)信息反饋到種植和養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與消費(fèi)的實(shí)時(shí)連接，促進(jìn)了農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)，提高了農(nóng)民收入水平。同時(shí)在資金、技術(shù)、信息等多方面給農(nóng)戶提供更多支持，解決了大市場(chǎng)與小農(nóng)戶對(duì)接難題。積極參加了新農(nóng)村建設(shè)，帶動(dòng)更多農(nóng)戶脫貧致富，促進(jìn)邊遠(yuǎn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展。企業(yè)用制度和流程對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)食品行業(yè)升級(jí)換代，確保了食品安全。因此中糧全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式是一種戰(zhàn)略理念和經(jīng)營(yíng)思想的創(chuàng)新。國(guó)際上四大糧商：ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus并未采納全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，他們的商業(yè)模式是以倉(cāng)儲(chǔ)為基礎(chǔ)，工業(yè)為

36、支柱，貿(mào)易為龍頭，物流為延伸的大型糧食跨國(guó)公司，憑借對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流的優(yōu)勢(shì)，操縱了谷物生產(chǎn)者和貿(mào)易流量，通過(guò)期貨市場(chǎng)套期保值掌控定價(jià)權(quán)。同時(shí)建立加工廠，在原料采購(gòu)權(quán)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)貿(mào)易獵取利潤(rùn)。在國(guó)際上這四大糧商壟斷了世界糧食交易量的80%，他們是國(guó)際糧食貿(mào)易商，核心業(yè)務(wù)是大宗糧食貿(mào)易物流，收購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)、物流裝備、加工銷售等等都圍繞貿(mào)易物流這一核心業(yè)務(wù)來(lái)配置資源，掌握“大宗”進(jìn)而掌握定價(jià)權(quán)，但國(guó)際糧商的模式并不適合中糧。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略是在我國(guó)農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)并不成熟的時(shí)候，由行業(yè)的龍頭企業(yè)來(lái)整合這些產(chǎn)業(yè)鏈條，形成大托拉斯，效率是最高的，效益是最大的，而當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于成熟期，企業(yè)就只應(yīng)該抓住自己的核心

37、業(yè)務(wù)，把利潤(rùn)較小相關(guān)環(huán)節(jié)外包出去。從成本分布的角度來(lái)看，農(nóng)業(yè)受自然環(huán)境因素阻礙，利潤(rùn)較薄，由企業(yè)來(lái)掌控全產(chǎn)業(yè)鏈可使成本和利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)生轉(zhuǎn)移，由于我國(guó)目前社會(huì)環(huán)境及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不成熟，這是企業(yè)為國(guó)家糧食安全也為自身利潤(rùn)考慮必定的戰(zhàn)略選擇，向全產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型體制下的中糧集團(tuán)戰(zhàn)略治理的重大創(chuàng)新。中國(guó)農(nóng)業(yè)正處于農(nóng)業(yè)工業(yè)化初期，處于低水平建設(shè)時(shí)期，食品安全等問(wèn)題突出，要擴(kuò)大規(guī)模提高效益，保障糧食及食品安全，最好的方法確實(shí)是將產(chǎn)業(yè)鏈中所有環(huán)節(jié)全部歸于自己掌控，做全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)。4. 模式四：向自主創(chuàng)新，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中國(guó)企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性及復(fù)雜性要求企業(yè)必須要具有核心競(jìng)

38、爭(zhēng)力。因此近年來(lái)央企研發(fā)投入大幅增加、研發(fā)強(qiáng)度有所提升。2011年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)有422家填報(bào)了研發(fā)數(shù)據(jù)，共投入研發(fā)資金439億元，比上年增長(zhǎng)27.8%，擁有專利數(shù)量持續(xù)增加，2011年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)共擁有專利22.08萬(wàn)項(xiàng)，比上年增長(zhǎng)30.19%，其中發(fā)明專利5.88萬(wàn)項(xiàng)，比上年略有增加。案例：中國(guó)南車集團(tuán)于2000年成立，當(dāng)時(shí)企業(yè)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)對(duì)標(biāo)，發(fā)覺(jué)有五大差距：即運(yùn)行機(jī)制差、技術(shù)能力差、制造水平差、經(jīng)營(yíng)能力差、進(jìn)展環(huán)境差。由此企業(yè)決心以振興民族工業(yè)的信念，制定了“趕超世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，抓住技術(shù)創(chuàng)新和治理創(chuàng)新兩條主線，引領(lǐng)公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為四

39、大時(shí)期：（1）歸核戰(zhàn)略，通過(guò)整合重組，剝離輔助，將業(yè)務(wù)集中到資源和能力都具有優(yōu)勢(shì)的軌道交通裝備領(lǐng)域。（2）借核戰(zhàn)略，借引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)并全部實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)化?？s短與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的差距；借資本市場(chǎng)的力量，實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。（3）造核戰(zhàn)略，聯(lián)合了國(guó)內(nèi)300多家產(chǎn)學(xué)研單位，組成了4000多人的虛擬研發(fā)隊(duì)伍，其中包括60多位院士參與研發(fā)，充分利用社會(huì)資源，通過(guò)不懈努力，終于自主研發(fā)出了世界上最先進(jìn)的高速列車技術(shù)。（4）擴(kuò)核戰(zhàn)略，利用軌道交通裝備的專有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，形成電動(dòng)汽車、風(fēng)電設(shè)備、復(fù)合材料、大功率半導(dǎo)體元件、工業(yè)用電機(jī)等技術(shù)，培育以后種子業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力提

40、升的同時(shí)，治理核心競(jìng)爭(zhēng)力也在不斷提升，中國(guó)南車集團(tuán)已成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和廣泛阻礙的公眾公司。從中國(guó)南車集團(tuán)案例能夠看出，我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新的重要商業(yè)模式之一，即是分拆外包集成戰(zhàn)略，立即大的研發(fā)項(xiàng)目分拆成許多小的研發(fā)項(xiàng)目，降低其研發(fā)難度，同時(shí)將小的研發(fā)項(xiàng)目外包到國(guó)內(nèi)外產(chǎn)學(xué)研單位，最后再集成，最大限度地利用外部資源實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的模式，而將有限資源集中于企業(yè)核心能力的培育上，而將其他非核心能力的功能虛擬化，強(qiáng)調(diào)合作生態(tài)系統(tǒng)的整體優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)價(jià)值鏈上各成員的協(xié)同動(dòng)作，共同營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研發(fā)價(jià)值系統(tǒng)，共生進(jìn)化，共同為在動(dòng)態(tài)環(huán)境和全球競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從中國(guó)南車集團(tuán)案例還能夠看出，企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能

41、力的理念，使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷地進(jìn)行躍遷和轉(zhuǎn)移，企業(yè)盡管差不多掌握了世界上最先進(jìn)的高速列車技術(shù)，但企業(yè)卻并未就此停頓，而是還在擴(kuò)核，利用軌道交通裝備核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)逐漸向許多戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)躍遷和轉(zhuǎn)移，為企業(yè)以后進(jìn)展培育了種子業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)能夠持續(xù)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是南車集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新。5. 模式五：向價(jià)值鏈解構(gòu)、整合，培育企業(yè)集群的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差專門大，所制造的價(jià)值也各不相同，價(jià)值鏈的解構(gòu)是指主導(dǎo)企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)值鏈分拆，分析價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)所制造的價(jià)值，主導(dǎo)企業(yè)要抓住價(jià)值制造較大的環(huán)節(jié)，即價(jià)值鏈中核心或較核心的環(huán)節(jié)，由主導(dǎo)企業(yè)來(lái)做，非核

42、心環(huán)節(jié)外包給其他中小企業(yè)去做，并關(guān)心價(jià)值鏈中的中小企業(yè)提高技術(shù)，降低成本，使其制造更大價(jià)值。同時(shí)主導(dǎo)企業(yè)還應(yīng)著眼于價(jià)值鏈的整合，著眼于整個(gè)價(jià)值鏈的增值。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、模塊化經(jīng)濟(jì)、企業(yè)集群經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)理論等的進(jìn)展，這種向價(jià)值鏈解構(gòu)整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型較為普遍，有的央企也取得了較好的效果。案例：重慶齒輪箱有限責(zé)任公司是專門從事大型、高精度、硬齒面齒輪箱和聯(lián)軸節(jié)、減震器的大型國(guó)有企業(yè)，產(chǎn)品要緊用于船舶、風(fēng)電、火電、冶金等行業(yè)，職員2100余人。1998年重齒公司產(chǎn)值不足1億元，虧損2900萬(wàn)元，面臨生存危機(jī)，1999年新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，2001年企業(yè)著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依照齒輪箱產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)要求生產(chǎn)要規(guī)?；?、質(zhì)

43、量要好、成本要低、市場(chǎng)反應(yīng)要快，技術(shù)要先進(jìn)等條件，利用本地區(qū)改革開(kāi)放的政策環(huán)境和自身具備的一定的技術(shù)、品牌等優(yōu)勢(shì)，采納吸引合作伙伴就近投資辦廠，建成齒輪箱企業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速進(jìn)展。重齒將附加值高，社會(huì)資源稀缺以及涉及商業(yè)秘密的業(yè)務(wù)界定為核心業(yè)務(wù)，重齒公司專注于核心業(yè)務(wù)建設(shè)，并全力打造“重齒”品牌，以優(yōu)勢(shì)品牌開(kāi)拓市場(chǎng)。把箱體粗加工、齒輪粗加工、常規(guī)熱處理、鑄鍛件毛坯、小件綜合配套等業(yè)務(wù)界定為非核心業(yè)務(wù)，建立了以上五個(gè)業(yè)務(wù)配套的企業(yè)集群，推行網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)、快速擴(kuò)大了生產(chǎn)能力，提高了生產(chǎn)敏捷性，實(shí)現(xiàn)了模塊化、集約化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)力。重齒公司遵循互利互惠，共同進(jìn)展的原則，采納四種合資、合作方

44、式建立企業(yè)集群：雙方共同出資建廠；對(duì)方出資購(gòu)買設(shè)備，以設(shè)備租賃的方式合作；雙方購(gòu)買設(shè)備，重齒公司提供場(chǎng)地；雙方獨(dú)立出資建廠。在建立企業(yè)集群的同時(shí)，為有效掌控社會(huì)資源，降低進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)，重齒公司又將企業(yè)集群規(guī)劃為核心層、緊密層及戰(zhàn)略合作層三個(gè)層次，對(duì)核心層企業(yè)重齒公司要做到對(duì)其完全掌控，對(duì)緊密層企業(yè)重齒公司要對(duì)其有較高掌控能力，對(duì)戰(zhàn)略合作層企業(yè)重齒公司要與之建立起較為穩(wěn)定的合作關(guān)系。為加快企業(yè)集群成長(zhǎng)，對(duì)核心層和緊密層企業(yè)，重齒公司采納關(guān)心建立質(zhì)量治理體系、培訓(xùn)人員、技術(shù)支持、派駐監(jiān)造人員等四種幫扶及治理方法，取得了明顯效果。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移7年間，訂單從2億元增加到32億元，利潤(rùn)從310萬(wàn)元增加到5660

45、萬(wàn)元，百萬(wàn)元產(chǎn)值成本由70萬(wàn)元降低到4萬(wàn)元，生產(chǎn)周期從230天左右縮短到130天左右，科技投入占銷售收入的比重從2.3%提高到8.39%。專家評(píng)價(jià)認(rèn)為重齒的案例開(kāi)創(chuàng)了以企業(yè)為主導(dǎo)的培育企業(yè)集群的模式，這與地點(diǎn)政府培育企業(yè)集群的模式有區(qū)不，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下?lián)碛泻诵募夹g(shù)與實(shí)力的企業(yè)謀求成長(zhǎng)的專門有進(jìn)展前景的路子，該案例集網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)外包、價(jià)值鏈分拆集成，供應(yīng)鏈治理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、模塊化治理等先進(jìn)治理理論與方法于一身、同單個(gè)企業(yè)謀進(jìn)展相比具有多重優(yōu)越性，符合當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和科技進(jìn)展趨勢(shì)，是一個(gè)導(dǎo)向性較強(qiáng)，具有較高宣傳推廣價(jià)值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移治理創(chuàng)新成果。6. 模式六：資源采掘型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型資源采掘型企業(yè)經(jīng)

46、營(yíng)有以下特點(diǎn)：（1）企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)象是地下或水下資源的開(kāi)采，因此地下及水下資源的有限性及不可再生性決定了企業(yè)的壽命，每個(gè)企業(yè)都必定經(jīng)歷開(kāi)發(fā)，興盛、衰老、報(bào)廢這一自然過(guò)程，因此這類企業(yè)在進(jìn)展中后期要考慮企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及產(chǎn)業(yè)替代問(wèn)題。（2）隨著企業(yè)進(jìn)入衰老時(shí)期，資源逐漸枯竭，地質(zhì)水文狀況惡化，產(chǎn)量逐漸下降；現(xiàn)在安全生產(chǎn)條件變差，生產(chǎn)輔助環(huán)節(jié)變得多而復(fù)雜，勞動(dòng)生產(chǎn)率下降；由于儲(chǔ)量減少回采工作面減少，生產(chǎn)富余人員增加，生產(chǎn)成本隨礦井開(kāi)采的深度增加而增加。（3）企業(yè)既是勞動(dòng)密集型的，也是技術(shù)與資金密集型的企業(yè)，人均投資額相當(dāng)高，而資本周轉(zhuǎn)率又專門低，再加上勘探技術(shù)的阻礙，這類企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)性及安全風(fēng)險(xiǎn)性極高。

47、（4）受國(guó)家政策、資金、技術(shù)、人力資源及自然條件限制，進(jìn)入與退出資源采掘行業(yè)壁壘都特不高，因此我國(guó)資源采掘行業(yè)是國(guó)家壟斷性行業(yè)，國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少，但這類企業(yè)退出壁壘高，要轉(zhuǎn)向其他行業(yè)也不容易。（5）這類企業(yè)場(chǎng)所無(wú)法選擇，地域分散，大多處于偏遠(yuǎn)落后農(nóng)村，甚至是在海上、沼澤、沙漠包圍之中，因此企業(yè)在興建、投產(chǎn)及穩(wěn)產(chǎn)期，必須具有一定社會(huì)功能，以解決職工后顧之憂，同時(shí)企業(yè)也要處理好與當(dāng)?shù)卣貐^(qū)、社會(huì)及居民的關(guān)系，企業(yè)負(fù)有更大的社會(huì)責(zé)任。（6）資源性產(chǎn)品具有專門大的可延伸性，其深加工的產(chǎn)業(yè)鏈能夠延伸專門長(zhǎng)，隨之附加值越來(lái)越高，若單位煙煤的價(jià)值為1.0，則焦炭為1.5，煤焦油為10，染料為

48、375，藥品為750，合成纖維為1500，因此資源采掘業(yè)向下游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，可大大提高其經(jīng)濟(jì)效益。（7）資源采掘型企業(yè)生產(chǎn)的差不多上是無(wú)差不產(chǎn)品，產(chǎn)品總價(jià)格水平完全取決于價(jià)格波動(dòng)周期，取決于總需求與總供給的關(guān)系的變動(dòng)，目前我國(guó)煤炭、石油、電力等能源價(jià)格仍由國(guó)家操縱，企業(yè)只是市場(chǎng)價(jià)格的同意者，而不是決定者，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的反應(yīng)是被動(dòng)的。依照以上資源采掘型企業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)要持續(xù)進(jìn)展可采取以下兩種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式：第一種模式：向資源型跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型。接著勘探開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)外新的資源產(chǎn)地。據(jù)美國(guó)地質(zhì)調(diào)查局的研究報(bào)告估算，全球尚未被發(fā)覺(jué)的油氣資源高達(dá)2300億噸，世界油氣勘探尚處于比較活躍期。據(jù)我國(guó)專家對(duì)全國(guó)28個(gè)含油

49、氣盆地石油地質(zhì)條件研究表明，我國(guó)可探明的地質(zhì)資源量，石油為433億噸，天然氣為22萬(wàn)億立方米。同時(shí)用兼并、收購(gòu)、控股、參股等方法使企業(yè)向資源型大企業(yè)或資源型跨國(guó)公司方向轉(zhuǎn)型。同時(shí)沿資源產(chǎn)業(yè)鏈向下游深加工方向轉(zhuǎn)型，如中石油、中石化、中海油等企業(yè)既收購(gòu)、兼并國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)，又向原油深加工方向轉(zhuǎn)型，成為中國(guó)自己的石油航空母艦。第二種模式：向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。依靠礦區(qū)資源，適時(shí)進(jìn)展相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)及地區(qū)經(jīng)濟(jì)走上多元化進(jìn)展道路，這種模式的典型是美國(guó)洛杉磯和休斯敦地區(qū)。洛杉磯的石油工業(yè)始于1875年，1920年到1944年一直保持年產(chǎn)量5000萬(wàn)噸以上的生產(chǎn)能力，在石油開(kāi)采同時(shí)，企業(yè)及地區(qū)大力進(jìn)展煉

50、油工業(yè)、石油化工，由此積存資金再投入到農(nóng)業(yè)、軍事工業(yè)及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，使洛杉磯成為美國(guó)西部最大的工業(yè)中心，該地區(qū)石油資源枯竭了，但該地區(qū)已形成的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)實(shí)力使都市接著進(jìn)展。美國(guó)得克薩斯油田發(fā)覺(jué)于1901年，1930年開(kāi)發(fā)，現(xiàn)油田資源已枯竭，但企業(yè)及地區(qū)在60多年開(kāi)采中進(jìn)展了化工、電子、食品、宇航、機(jī)械等產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)休斯頓已成為年吞吐量8972萬(wàn)噸大港，成為美國(guó)的宇航中心和美國(guó)南部最大的綜合性都市。因此中國(guó)資源采掘型企業(yè)及所在地區(qū)要借鑒美國(guó)洛杉磯及休斯敦的進(jìn)展經(jīng)驗(yàn)，走出具有中國(guó)特色的企地結(jié)合，逐步替代型的企業(yè)及地區(qū)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型進(jìn)展道路。案例：中國(guó)石化勝利油田有限公司，是中石化的全資子公司，公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)認(rèn)真

51、分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件后認(rèn)為，不適宜采納第二種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，而應(yīng)當(dāng)采納第一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，公司應(yīng)向油氣資源可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們認(rèn)為要向油氣資源可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須具備五個(gè)條件：即一要有較強(qiáng)的資源儲(chǔ)備能力；二要具有較強(qiáng)的科技創(chuàng)新能力；三要具有一體化企業(yè)治理運(yùn)行機(jī)制；四要具有高素養(yǎng)的職工隊(duì)伍；五要具有良好環(huán)境的支持。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司差不多差不多具備上述五個(gè)條件，因此勝利油田應(yīng)向第一種模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司采取穩(wěn)住老區(qū)產(chǎn)量同時(shí)，進(jìn)展國(guó)內(nèi)外新資源的戰(zhàn)略，公司除了在山東老油田加大勘探力度，接著挖潛外，還在新疆、寧夏、安徽、遼寧等地開(kāi)發(fā)新油氣田，同時(shí)在伊朗、古巴、蒙古及西亞、北非等地勘探開(kāi)發(fā)新油氣資

52、源項(xiàng)目，企業(yè)注意培育持續(xù)進(jìn)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)建與國(guó)際接軌的油氣公司治理模式，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。案例：山東黃金集團(tuán)有限公司是國(guó)家大型一類企業(yè)，在面臨山東省黃金資源枯竭時(shí)，企業(yè)從2000年起在積極進(jìn)展主業(yè)的同時(shí)決定向多角化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司積極進(jìn)展主業(yè)，提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在省內(nèi)對(duì)不同隸屬關(guān)系的黃金企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，最大限度地儲(chǔ)備黃金資源，并走出山東，在全國(guó)范圍內(nèi)尋求開(kāi)發(fā)黃金資源，同時(shí)企業(yè)走向國(guó)外，到非洲、北美、南美、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)尋求黃金資源和合作伙伴，獲得了儲(chǔ)量極為豐富的金礦資源，同時(shí)企業(yè)向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)軍礦山機(jī)械制造業(yè)。向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)展首飾加工業(yè)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈末端優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍陶瓷產(chǎn)業(yè)

53、。發(fā)揮企業(yè)技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入石膏產(chǎn)業(yè)。為后續(xù)企業(yè)進(jìn)展著想，企業(yè)又開(kāi)始嘗試進(jìn)入生物、信息等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及旅游、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，公司取得了主業(yè)與多元化產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。7. 模式七：向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略融合轉(zhuǎn)型世界聞名戰(zhàn)略治理學(xué)家邁克爾波特提出3種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。（由于集中戰(zhàn)略是指在特定細(xì)分市場(chǎng)范圍內(nèi)的低成本與差異化，本文不再贅述）。一般認(rèn)為，一個(gè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力會(huì)進(jìn)一步削減成本，而不可幸免地犧牲差異化；而實(shí)行差異化戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)在資源上必須增加投入，因此差異化必定帶來(lái)成本增加，因此就

54、導(dǎo)致成本領(lǐng)先和差異化兩種戰(zhàn)略不能兼容。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化及全球信息化進(jìn)程加快，企業(yè)間已從靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，而波特的三種差不多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以企業(yè)靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)為前提的，企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)專門少考慮和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和行為，但隨著科技的迅猛進(jìn)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間已呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)有以下五個(gè)特點(diǎn)：（1）企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)是高強(qiáng)度、高速度、高頻率互動(dòng)的，要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。（2）隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也在改變。（3）企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是臨時(shí)的，甚至是脆弱的。不要只注意企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)的利用和連續(xù)，更要不斷制造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的。（4）先動(dòng)企業(yè)的優(yōu)

55、勢(shì)有可能越來(lái)越弱，后動(dòng)企業(yè)的抵抗力卻有可能越來(lái)越強(qiáng)，因此不要只注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有實(shí)力，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后的行為及策略的變化。（5）競(jìng)爭(zhēng)不是目的，開(kāi)拓新市場(chǎng)，滿足顧客需求才是企業(yè)生存之道。在一定條件下，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要包容、協(xié)調(diào)、共生、共贏。因此在當(dāng)前動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不僅不互相排斥，而是要更緊密地耦合、融合，才能形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其融合點(diǎn)表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）信息技術(shù)的進(jìn)展，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略融合成為可能，因此大規(guī)模定制、柔性制造系統(tǒng)、模塊化及數(shù)字化生產(chǎn)系統(tǒng)、虛擬經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)等都達(dá)到了成本領(lǐng)先與差異化的有效融合。（2）消費(fèi)者中心化是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略

56、融合的必定要求。在當(dāng)前全球化競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)以營(yíng)銷為中心的年代差不多過(guò)時(shí)了，隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)做什么差不多不重要了，重要的是顧客需要什么，市場(chǎng)從供給方向需求方轉(zhuǎn)變，將顧客置于企業(yè)的中心，企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須讓顧客中意，要讓顧客中意就必須讓顧客獲得超值的價(jià)值，而要讓顧客獲得超值的價(jià)值就必須滿足兩個(gè)條件：一是滿足網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)后顧客海量的個(gè)性化需求；二是價(jià)格必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。只有物美價(jià)廉才能贏得較為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這使得兩種戰(zhàn)略融合成為必定。（3）價(jià)值鏈整合使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的融合成為可能。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化及全球信息化環(huán)境下，企業(yè)在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上分不追求成本領(lǐng)先和差異化，即

57、在某些環(huán)節(jié)上，企業(yè)追求成本領(lǐng)先；在另一些環(huán)節(jié)上，企業(yè)追求差異化。整條價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系和整合本身也要求既成本領(lǐng)先又能差異化。這使得兩種戰(zhàn)略融合成為可能。因此在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上有三種模式：一是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基礎(chǔ)上突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。例如格蘭仕的微波爐產(chǎn)品以低成本、低價(jià)格打天下，爭(zhēng)得“世界第一”的微波爐產(chǎn)銷量，市場(chǎng)占有率不斷提高，其品牌知名度也在不斷提升，這確實(shí)是品牌差異化效應(yīng)。從而實(shí)現(xiàn)兩種戰(zhàn)略的融合；二在差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)上尋求成本領(lǐng)先，世界上許多知名跨國(guó)公司在中國(guó)投資建廠，充分利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力和原材料，充分降低其成本，同時(shí)它們?cè)谄放?、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化仍可得到保持和

58、強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)兩種戰(zhàn)略的融合；三是既要成本領(lǐng)先的同時(shí)還要差異化。這要緊要靠技術(shù)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，如電子表代替機(jī)械式手表，數(shù)碼相機(jī)代替感光膠卷式相機(jī)等。案例：武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司是新中國(guó)興建的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，擁有礦山采掘、煉焦、煉鐵、煉鋼、軋鋼及配套公輔設(shè)施等一整套先進(jìn)的鋼鐵生產(chǎn)工藝設(shè)備，是我國(guó)重要的優(yōu)質(zhì)板材生產(chǎn)基地，2007年粗鋼產(chǎn)量居世界鋼鐵企業(yè)第10位。但我國(guó)粗鋼生產(chǎn)能力差不多過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，而隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，硅鋼片需求猛增，但國(guó)內(nèi)冷軋硅鋼片供需缺口大，武鋼在1978年建立了我國(guó)首家硅鋼片廠，但產(chǎn)量不能滿足需求，仍需大量從國(guó)外進(jìn)口。冷軋硅鋼片在變壓器、電動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、家用電器、航

59、空航天及國(guó)防有廣泛的用途，由于制造技術(shù)和工藝復(fù)雜，西方國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格技術(shù)封鎖。冷軋硅鋼片的短缺與高昂的價(jià)格嚴(yán)峻制約了我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展。在如此的背景下，武鋼決定從一般鋼鐵產(chǎn)品戰(zhàn)略向技術(shù)含量更高的硅鋼產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略融合轉(zhuǎn)型。武鋼制定和實(shí)施了“建設(shè)最具競(jìng)爭(zhēng)力硅鋼基地”的進(jìn)展戰(zhàn)略，要把武鋼打造成為國(guó)內(nèi)冷軋硅鋼片品種最齊全，規(guī)模最大，技術(shù)最先進(jìn)的生產(chǎn)基地，從全然上解決我國(guó)重要產(chǎn)業(yè)進(jìn)展自主創(chuàng)新能力的瓶頸。為實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，武鋼建立了硅鋼產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新體系及生產(chǎn)治理體系，建立了顧客中意的營(yíng)銷體系，保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力不斷增強(qiáng)。通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有效提升了武鋼的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)

60、現(xiàn)了硅鋼產(chǎn)量名列世界第一，實(shí)物質(zhì)量達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平的戰(zhàn)略目標(biāo)。促進(jìn)了我國(guó)機(jī)電產(chǎn)品的更新?lián)Q代，及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的節(jié)能降耗。推動(dòng)了我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)正，取得專門好的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益及生態(tài)效益。8. 模式八：向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型隨著工業(yè)化進(jìn)程的深入和全球信息化、知識(shí)化程度的不斷提高，服務(wù)業(yè)在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)中的作用越來(lái)越重要。從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整方面來(lái)講，發(fā)達(dá)國(guó)家正從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過(guò)服務(wù)業(yè)的進(jìn)展增強(qiáng)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，努力實(shí)現(xiàn)從“硬”向“軟”的轉(zhuǎn)變，進(jìn)展中國(guó)家也在大力進(jìn)展服務(wù)業(yè)，通過(guò)服務(wù)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)來(lái)提升國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。人類社會(huì)正在從工業(yè)社會(huì)向服務(wù)社會(huì)轉(zhuǎn)移，服務(wù)經(jīng)濟(jì)將成為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。服務(wù)經(jīng)濟(jì)具有以下特