論大型醫(yī)療設備營銷

1、論大型醫(yī)療設備營銷論大型醫(yī)療設備營銷（一）國有制為主中國醫(yī)療市場,國有醫(yī)院從品牌,實力,規(guī)模,數(shù)量等各方面均占壓倒優(yōu)勢.形成這種局面是因為,中國在建國后長達年的時間內(nèi)只有國有醫(yī)院,有私立醫(yī)院,只是最近年私立醫(yī)院才逐漸出現(xiàn)（目前中國醫(yī)院經(jīng)營許可仍嚴格被國家控制）.由于長達年的品牌積累,老百姓只相信國有的大醫(yī)院,因而出現(xiàn)大醫(yī)院三長兩短（候診排隊時間長,檢查排隊時間長,住院排隊時間長,看病時間短,檢查時間短）,中小醫(yī)院門可羅雀的中國特色現(xiàn)象.因而醫(yī)療設備的購買力也大部分集中在國有的大中型醫(yī)院.國家認為國有醫(yī)院是包袱而非贏利機構(gòu),因而并不要求醫(yī)院上繳利潤,卻經(jīng)常撥款給醫(yī)院,醫(yī)院從銀行貸款也較容易.因而

2、醫(yī)院對于設備的采購,并不十分重視性價比.由于患者就醫(yī)可以自由選擇醫(yī)院,因而醫(yī)院之間是市場競爭關(guān)系.因此醫(yī)院之間在大型醫(yī)療設備采購上具有明顯的攀比心理.同一地區(qū),一家醫(yī)院買了一個設備,其他幾家很快都會買,而且盡量買的檔次更高.由于醫(yī)院是國有的,因而必然按照政府的行政區(qū)劃進行管理,因此醫(yī)療設備市場被細分為以省為單位的小市場,各個省級市場具有一定的相對封閉性,因而不同地區(qū)的采購習慣,成交價格均有差異.決策結(jié)構(gòu):院長為核心的集體決策由于醫(yī)院是國有的,因此其采購決策結(jié)構(gòu)為院長為核心的集體決策.設備采購的核心決策者是院長而非使用科室（即院長有權(quán)獨自決定購買誰的設備）.而院長不可能對設備的技術(shù)細節(jié)很了解,因

3、而技術(shù)細節(jié)對采購決策的影響并不大,只有關(guān)鍵的幾項要素會起作用.因此大型醫(yī)療設備營銷的檔次定位和選擇標準引導非常重要.因為醫(yī)院是國有的,院長會有很多上級領(lǐng)導,如醫(yī)學院,衛(wèi)生局,省市縣領(lǐng)導等.雖然核心決策者是院長,但必須要尊重上級領(lǐng)導的意見,因而政府關(guān)系在設備銷售過程中有非常重要的作用.除院長外,醫(yī)院還有一個重要領(lǐng)導:黨委書記.不同醫(yī)院的黨委書記影響力不同.有時黨委書記的權(quán)力要大于院長,有時是相互抗衡.有時是力量較弱雖然使用科室不具備核心決策權(quán),但畢竟醫(yī)療設備技術(shù)含量高,院長也不敢冒然決策,他會征求使用群體的意見.而由于醫(yī)院的學術(shù)性,每個臨床學科都有其全國學會,省市學會,有相應圈子里的大腕專家,因

4、而這些人會成為設備采購的意見領(lǐng)袖.各大公司爭相做專家的工作,以求占據(jù)有利的話語權(quán).設備科是設備采購的具體操作科室,設備科長在設備采購決策中的作用也不可小視.在設備檔次決策,配套決策,尤其是維修方案決策方面均有非常大的發(fā)言權(quán).產(chǎn)品的技術(shù)交流,用戶考察,商務談判等也往往由設備科來安排.很多醫(yī)院都有分管設備的副院長.這個角色在項目決策中的影響力差異非常大.一般情況下副院長是服從院長的意見.如果他有非常強的背景,則有可能會公然與院長抗衡.如恰巧該副院長是出身于該設備的使用科室,則在采購決策中的影響力非常大.臨床間接受益科室在采購決策中也有一定影響力.尤其是醫(yī)院的帶頭科室,具有很高的學術(shù)水平和診治收入,

5、則院長會非常尊重該科室主任的意見.如果設備的某項技術(shù)對臨床科室的工作開展有非常重要的意義,則該科室主任可能主動表態(tài)影響項目決策.行政性的收費標準和配置許可國家對于醫(yī)院的所有收費項目均有行政性收費標準.這對于醫(yī)院的采購行為影響巨大.收費標準高的設備種類,醫(yī)院樂于采購,而且價格不敏感;反之采購量小,價格敏感.國家為防止重復投資,對大型醫(yī)療設備的配置數(shù)量有統(tǒng)一規(guī)劃.每個區(qū)域按照人口和經(jīng)濟,交通狀況給予配額,并審發(fā)配置證,只有拿到配置證的醫(yī)院才可以采購設備.造成的結(jié)果是一證難求,表觀市場遠小于實際需求市場.由于一證難求,因而獲得配置證的醫(yī)院會傾向于買高檔設備一步到位.采購模式:招標國家規(guī)定凡進口設備必

6、須通過國際招標采購.國際招標要求至少有三家公司投標方可開標,以評標最低價中標,中標后實際合同價最多浮動.由于國際招標的存在,使得項目運作蠻擰,增加了許多障礙,同時也增加了許多制勝的手段.這方面的相關(guān)情況后面會單獨作詳細分析.如果是國內(nèi)采購,則可以不通過國際招標.一般會采用院內(nèi)議標.雖然不同醫(yī)院的操作風格千差萬別,不過院長對結(jié)果的掌控能力總體上要比國際招標高得多.論大型醫(yī)療設備營銷（二）其他客戶（醫(yī)院）的選擇此項排在首位出乎多數(shù)人意料，但該結(jié)論基于多項商業(yè)調(diào)查，而且在實戰(zhàn)中屢試不爽。也正因為多數(shù)公司忽略了這一點，才使得重視這一點的公司取得了輕而易舉的成功。人們都有從眾心理。越多的人做出同樣的選擇

7、，就越覺得這個選擇是正確安全的。因而對于大型醫(yī)療設備營銷，首要任務是建立樣板用戶。尤其是高等級醫(yī)院用戶。當二級醫(yī)院看到三甲醫(yī)院在使用你的設備時，會完全信任你的產(chǎn)品性能和公司實力，這遠比次的市場推廣活動和無數(shù)次客戶拜訪更有說服力。需要保證足夠高的市場占有率。對于實力較弱的公司，則退一步，要么在某一區(qū)域市場實現(xiàn)高占有量，要么在高端市場實現(xiàn)高占有率。必須讓客戶感覺到你的產(chǎn)品非常暢銷。比如西門子在江蘇市場實現(xiàn)了高達的占有率，江蘇的醫(yī)院不買西門子的產(chǎn)品自己都會覺得沒道理。而在湖北市場的占有率也高達，同樣該區(qū)域醫(yī)院也順理成章地買的設備。再如西門子的雙源在年時間內(nèi)占領(lǐng)了全國最頂級的百家醫(yī)院中的余家醫(yī)院，使得

8、市級醫(yī)院對該機型趨之若騖?？蛻舻募w需求所謂集體需求，即醫(yī)院公共利益的需求，如經(jīng)濟效益，臨床效益，社會效益，醫(yī)院形象等。產(chǎn)品必須滿足醫(yī)院的購買需求才可能入圍。比如一家二級醫(yī)院已經(jīng)有了一臺雙層使用了年，希望再購買一臺。如果拿單層來推銷，肯定會被罵出門外。這并不意味著沒有合適的產(chǎn)品就只有退出競爭。因為醫(yī)院的需求是可以被引導的，這是銷售工作中非常重要的內(nèi)容。如一家醫(yī)院想購買一臺，預算萬美元，對應的是層.而東軟公司并無層產(chǎn)品,卻有類似價位類似用途的磁共振。該院目前尚無磁共振，如能引導該醫(yī)院轉(zhuǎn)為采購磁共振，則該公司將有機會參與該項目。由于醫(yī)療設備的復雜性，客戶的需求也非常負雜。包括工期，場地，收費標準，

9、配置證，特殊臨床功能等等。因而技術(shù)性銷售工作非常重要。如西門子的磁共振設備間面積要明顯小于其他公司，如在圖紙設計時設備間采用西門子的數(shù)據(jù)，則一旦機房蓋成，其他公司基本沒有競爭的機會?？蛻魶Q策者的個人需求雖然設備是為全院服務的，但決策者必然會有意無意地借此機會滿足個人的需求。因而滿足決策者的個人需求是銷售人員工作的重要內(nèi)容。一提到個人需求，大家的第一反應是受賄。購買大型設備受賄的現(xiàn)象在中國的確存在，如湖南的打擊商業(yè)賄賂行動一次就抓了一百多個院長。畢竟醫(yī)院是國有的，這個情況總會以一定比例存在。因為其中存在著巨大的法律風險，因而多數(shù)公司對待這一問題采取的是掩耳盜鈴的態(tài)度.這是非常錯誤的，即便法律上沒

10、有問題，也會造成公司文化，公司管理的巨大黑洞。關(guān)于于個問題后面會做詳細的討論。其實，個人需求永遠都有高尚的和低俗的。尤其醫(yī)院是高知識含量的單位，管理者都是高學歷高素質(zhì)的人才，必然有非常多的高層次需求。低層次需求，除了受賄，簡單說就是五毒：吃喝嫖賭抽。大家也往往認為銷售人員必須五毒具全才算合格。這五毒固然可以贏單，但提醒各位管理者，“五毒”是銷售費用據(jù)高不下的主要原因，要想提高營銷績效，必須“戒毒”。客戶的心理需求，姑且叫“中層次需求吧,包括被尊重感，成就感，異性好感等等，這些感覺會強烈的潛移默化地影響他對產(chǎn)品地評價。絕大多數(shù)客戶都不承認自己的決定受了這些的影響然而好的銷售都會充分滿足客戶這種不

11、需花錢的需求來提高勝率。而作為營銷管理者，從公司層面給客戶留下良好印象，以及對銷售隊伍進行銷售技巧培訓，都是非常重要的功課。舉一個其他行業(yè)的例子，當客戶到華為公司參觀時，員工會現(xiàn)場為客戶拍照，并以極快的速度制作成精美的像框，在客戶參觀結(jié)束時就送到客戶手里，這一微小的細節(jié)征服了無數(shù)的客戶?？蛻舻母邔哟涡枨?其實涵蓋面非常廣，就醫(yī)院來說有：政績，職位提升的機會，職稱提升的機會，學術(shù)水平的提升，提高個人的行業(yè)地位，提高工作效率，提高個人安全等等。如公司充分挖掘了放射科主任的個人需求，通過大力支持用戶的科研和文章發(fā)表，來為客戶提供職稱提升的機會，因而得到了用戶的廣泛認同，在影像產(chǎn)品領(lǐng)域連續(xù)多年取得了極

12、高的市場占有率。價格及商務條款由于有多個供應商多種產(chǎn)品,醫(yī)院要選擇一款性價比最高的產(chǎn)品,因而價格及商務條款在最后關(guān)頭非常重要.營銷管理者經(jīng)常會聽到銷售人員抱怨價格太高，并言詞確鑿地說某某公司的產(chǎn)品賣了多少錢。甚至營銷管理者也會向公司高管抱怨價格太高。不管這些抱怨是否合理，請在聽到這些抱怨時想想：”費這么大地力氣賣產(chǎn)品是為了什么？“對了，要賺錢。當銷售人員說“客戶說要價格”時，一定要問他一句：“誰給你開工資？”。如果靠低價來占領(lǐng)市場，我們大可不必高薪雇傭這么多營銷人員，不必花費這么多銷售費用，不必精心地籌劃市場活動，直接沖到醫(yī)院報價就是了。銷售人員的價值在哪里？就是要比非專業(yè)銷售人員賣的更貴！所

13、有的和錢相關(guān)的問題，都決定公司的利潤。所以在每一個方面都要精心策劃，嚴格的控制。還有被管理者“故意”忘掉的一點：合理的激勵政策。這些話題后面我都會做非常詳細的分析。在這里我要說的是：請相信價格絕對不是決定單子成敗的核心因素，甚至連前三位都排不上。如果一定要說價格會影響銷量的話，我要告訴你，是價格越高銷量越大！再舉個其他行業(yè)的例子，芝華士，曾經(jīng)瀕臨倒閉，管理者們聚在一起商討對策，最終結(jié)論是：大幅提價！效果如何呢？不用我說了吧。論大型醫(yī)療設備營銷（三）為了簡化問題,突出重點,本節(jié)中只考慮在技術(shù)確定,成本確定的情況下,如何提高毛利,即成交價減去生產(chǎn)成本,暫忽略研發(fā)和營銷成本.客戶對價格認知的要點,也

14、即營銷工作的關(guān)鍵點,而且是一一對應的.本章中的排序是按照必要性而非充分性.其他醫(yī)院的采購價格價格控制誰都不想買的比別人貴,充大頭.加之高科技產(chǎn)品向來有快速降價的慣例。因而大多數(shù)醫(yī)院都要求比以往的成交價買的便宜.如果院長心里有鬼,那就更不能買貴了,免得直接授人以柄.更嚴重的是，客戶往往按照價格來判斷產(chǎn)品的檔次，當產(chǎn)品銷售價格大幅下降后，其市場檔次定位也自然而然地隨之下降，這就不僅僅是利潤的損失了，也將丟失一個層面的全部客戶。如公司的磁共振在年前銷售很好，由于項目少，價格壓力大，年前該公司大幅降低銷售價格，并搶到了一批單子，但之后銷售急轉(zhuǎn)直下，年在全國只銷售了臺，由于客戶均為高端醫(yī)院，他們對價格并

15、不敏感，反倒覺得便宜沒好貨，現(xiàn)在公司已經(jīng)基本喪失了這個層面的客戶群。對應的營銷策略:價格控制.任何一單的表觀成交價格都不能低于整體成交價格水平.說起來最簡單,做起來看似最簡單,但這是大型設備營銷管理最重要的一點,也恰恰是大多數(shù)公司做的最差的一點.為什么最重要?因為這一點具有不可逆性.一旦一個低價被市場流傳（競爭對手最樂于做這件事）,價格就永遠也升不回來了,只能等著出新產(chǎn)品后把現(xiàn)有的產(chǎn)品停產(chǎn).大型設備推陳出新談何容易?所以正應了一失足成千古恨.為什么明知會“成千古恨”卻偏偏要“足”？是因為銷售人員過大的業(yè)績壓力。面臨丟單就走人的情況下，銷售人員根本無暇考慮市場保護，只顧低價搶單，先保住烏紗帽再說

16、。因此深層次原因是公司在銷售上的短期行為，導致了銷售人員的短期行為，并從短期和長期上均”高效“地摧毀了公司的利潤。所以說營銷策略固然重要，但更為重要的是員工管理策略，這才是真正意義上的“以人為本”。后面我會就此方面作詳細的論述。價格控制并不是要把價格管得沒有任何彈性,要控制的是表觀價格非實際價格.價格的調(diào)節(jié)手段有配套,外設,保修,付款方式,打包等等,這些完全可以交給銷售人員根據(jù)項目具體情況靈活決定.管理者只需要設定一個底線,表觀銷售價格絕對不能突破這個底線.同時需要注意的是各個區(qū)域之間存在價格差距,而且可能會很大,因此制定價格底線時不要一刀切,可以允許不同區(qū)域有所區(qū)別.產(chǎn)品的檔次產(chǎn)品線策略由于

17、院長不是內(nèi)行,不可能根據(jù)千百個技術(shù)參數(shù)綜合判定產(chǎn)品的價值,因而只能通過幾個主要的劃分標準將產(chǎn)品歸為幾檔,并認為相同檔次的產(chǎn)品應當具有接近的價格.其實我們自己買東西時也經(jīng)常采用此方法,在信息不足的情況下,這是一個很有效的采購方法.一般來說,任何一類產(chǎn)品都有公認的檔次標準.比如計算機是速度,照相機是相素多少,汽車是發(fā)動機排量.但公認的并非真理.一流企業(yè)定標準，行業(yè)標準其實都是技術(shù)領(lǐng)先的公司制定出來的.以計算機為例,計算機的檔次標準是速度,是花了無數(shù)廣告費打出來的,其實懂行的人都知道現(xiàn)在的計算機性能嚴重過剩,好多配件都比更影響性能.回到醫(yī)療行業(yè)的例子公司在磁共振領(lǐng)域成功塑造了雙梯度的檔次標準，輕松獲

18、得高利潤；公司在樹立了單扇區(qū)時間分辨率的標準，從而將雙源賣出了多萬美元的高價。對于行業(yè)領(lǐng)導者，具有定標準能力的公司，標準的制定一定要考慮兩個原則：第一，本公司在該標準下會長期保持技術(shù)優(yōu)勢，不會輕易被其他公司趕超；第二，該標準下，提升性能所獲得的利潤回報要明顯高于成本支出。比如磁共振，磁場強度是第一標準，因此各公司爭相做高場強，但是永磁提高場強成本驚人，從增加到,售價可能會提高萬，但是生產(chǎn)成本增加了萬，再加上營銷成本，這種性能的提升并不能帶來任何利潤,因而這個檔次準的制定對全行業(yè)是不利的。相反，在領(lǐng)域，檔次的第一標準是層數(shù)，而增加層數(shù)的成本非常低，售價卻可以成倍提高，如從層和層價格相差一倍，而生

19、產(chǎn)成本只提高左右，這樣一來，擁有高端產(chǎn)品的公司可獲得非常豐厚的利潤。在利用檔次定位獲取高利潤方面，關(guān)鍵策略是“檔次綁定”。具體應用在兩個方面：()如果公司的產(chǎn)品在某一核心參數(shù)上具有優(yōu)勢,不能只是簡單說我的參數(shù)比別人的好，這樣參數(shù)優(yōu)勢并不能轉(zhuǎn)化為利潤。而是應該設置一個與其他公司參數(shù)完全一致的機型，最好是真的有這個機型，或者沒有的話虛擬一個這樣的機型，用相同參數(shù)的機型與其他公司的產(chǎn)品進行“檔次綁定”，同時也是價格綁定，之后具有優(yōu)勢參數(shù)的機型就順理成章地可以賣更高的價格，也即獲得更高的利潤。比如公司的是采用領(lǐng)先的水冷技術(shù)的.直接向客戶介紹水冷的優(yōu)勢，客戶會覺得反正都要冷卻，水冷風冷無所謂，于是不能賣

20、出更高的價格。后來公司改變策略，向客戶提供風冷水冷可選，之后再向客戶說明水冷的優(yōu)勢，則水冷自然獲得了更高的價格。（）如果在某一核心參數(shù)上沒有優(yōu)勢，則一定要尋找一個“等價技術(shù)”，進行“檔次綁定”。通過充分的論據(jù)說服客戶該技術(shù)與主流技術(shù)有相同的功效。比如磁共振上，公司具有領(lǐng)先的技術(shù)，其他公司并不具備，公司不甘不戰(zhàn)而敗，虛擬了一個“靶線圈”技術(shù)，宣稱該技術(shù)與技術(shù)是兩個不同的發(fā)展方向，各有各的優(yōu)勢，雖然未必能說服客戶，但至少在面子上頂?shù)米。恢劣谧尩募夹g(shù)輕易獲得賣高價的機會。這項策略尤為重要，因為醫(yī)療設備技術(shù)復雜，采購者并不精通，通過低成本的“等價技術(shù)”，最終達到用低檔產(chǎn)品與其他公司高檔產(chǎn)品綁定的功效

21、，自然勝率與利潤率均大增。（）對于不懂行的客戶,往往認為越新的產(chǎn)品應該具備更多新技術(shù),檔次越高,越老的產(chǎn)品檔次越低.另外,老產(chǎn)品經(jīng)過一段時間的銷售,價格逐漸透明,價格控制的難度也越來越大.因此很多公司針對中國市場不斷更換產(chǎn)品名稱.推出新產(chǎn)品.最典型的是制藥公司,一個對乙酰氨基酚,即撲熱息痛,其商品名有:白加黑,百服寧;必理通;退熱凈;雅司達,泰諾林,泰諾,斯耐普，一粒清,散利痛,等多達多種!產(chǎn)品命名是非常有學問的.第一,產(chǎn)品名稱要形成系列,有自己公司的特點;第二,名稱要好記,能引發(fā)客戶的正向聯(lián)想（比如將新磁共振命名為,與高清電視同名,客戶自然會聯(lián)想該機型一定具有很高的圖像質(zhì)量）;第三,盡量避免

22、產(chǎn)品名稱與高成本的技術(shù)形成直接的關(guān)聯(lián).如東軟的產(chǎn)品有等,數(shù)字越大檔次越高,方便客戶記憶,但是名稱與具體技術(shù)無任何關(guān)聯(lián);而其數(shù)字胃腸線機則命名為,其中的數(shù)字對應的是線球冠的熱容量,這樣雖然價位高,對應成本也高,而當客戶了解到型號的區(qū)別只是這一個參數(shù)后,多數(shù)都去選擇最低檔的產(chǎn)品,嚴重影響了公司的利潤.當然,新產(chǎn)品不斷推出,老產(chǎn)品價格不斷下降,直至退出市場,是高科技產(chǎn)品的共同市場規(guī)律.這就需要產(chǎn)品生命周期管理.容后祥述.在競爭中，不但自己要充分進行有利的“檔次綁定”，同時要不斷反擊對手的“檔次綁定”策略，這是一場對攻陣地戰(zhàn)，也是牟取利潤最重要的戰(zhàn)役。即便在將客戶完全“搞定”的情況下，也必須要打贏這場

23、戰(zhàn)役，才能獲得豐厚的回報。而想打贏這場戰(zhàn)役，需要有一個既懂營銷又懂技術(shù)的團隊，負責從產(chǎn)品線設計到具體單子運作的全方位營銷工作，即產(chǎn)品部或。說到產(chǎn)品線設計，其依據(jù)是產(chǎn)品的檔次劃分。產(chǎn)品線設計的原則是：勿重疊，勿漏檔。因為每一個檔次實際上是對應相應支付能力范圍的客戶群，因此公司必須針對每個客戶群有相應的產(chǎn)品。如果在某一產(chǎn)品檔次內(nèi)沒有產(chǎn)品，則意味著徹底放棄該檔次的產(chǎn)品，如果某一檔次內(nèi)有多款產(chǎn)品，或的產(chǎn)品定位跨多個檔次，則會被競爭對手引向最不利于自己的產(chǎn)品。如產(chǎn)品按照場強分檔，低場,價格萬，中檔萬，高檔萬。公司沒有低場產(chǎn)品，又不可能讓低端用戶買高場，因而徹底喪失這個市場,其產(chǎn)品價格定位在萬,又喪失了萬

24、以上購買力的市場,由于錯誤的產(chǎn)品線設計,其國內(nèi)市場占有率從快速下降到。公司磁共振在檔次提供了和兩款產(chǎn)品，定位有明顯重疊,結(jié)果大部分的項目都被競爭對手引導向了成本高的，成本低的銷量極少,嚴重影響了利潤率在檔次已經(jīng)確定的情況下，如何增加進一步增加利潤呢？控制配置?？刂婆渲糜袃煞矫?，一方面是在產(chǎn)品設計時做高核心參數(shù)性能，降低非核心參數(shù)的性能。比如，客戶的檔次標準是成像板的象素，因此成像板一定要配置高，可以考慮減低球管，機架和計算機的配置來降低成本。但該策略不能使用過度，否則會嚴重影響公司的品牌形象，因為品牌也是價格的重要組成部分。另一方面是控制選件和外設。醫(yī)療設備往往有許多可選功能和外圍配套設備，因

25、而在價格確定的情況下，選件和外設越少，利潤越高。院長對這些方面既是外行，也沒有時間仔細研究,因而配套決策權(quán)往往下放.很多項目配套決策者不明,很多項目配套決策者是非使用科室,如能充分做好相關(guān)工作,可通過控制配套創(chuàng)造大量利潤.因而配套控制技巧是銷售人員的重要能力之一。如磁共振,同一機型最低配置和最高配置相差達萬美元,而成交價基本相同,因配套控制的不同,結(jié)果有的項目利潤很大,有的項目還要虧錢.產(chǎn)品的品牌品牌管理品牌意味著檔次,品味.客戶對產(chǎn)品技術(shù)了解越少,品牌的作用就越大.完全相同的產(chǎn)品,貼上不同的牌子,可以賣出不同的價格.品牌越好,價格越高,這就是品牌附加值.品牌附加值從表面看是無成本的純利,但卻

26、是需要長期投入才可獲得的回報.就醫(yī)療行業(yè)來講,品牌附加值主要來自于幾個方面:技術(shù),口碑,形象.()先進技術(shù)是醫(yī)療設備的靈魂,自然也是品牌的靈魂。如美國公司，知名度非常低，客戶群屈值可數(shù)，但是他們制造了首臺機器人直線加速器，從而直接躋身頂級品牌。擁有高端領(lǐng)先技術(shù)的公司在所有檔次產(chǎn)品上均可獲得品牌附加值,正所謂狐假虎威.比如上海環(huán)球金融中心層每一層都比金茂大廈對應的樓層賣的貴,而并不只是高出的層賣的貴.這其實很好理解,因為客戶會想當然地認為領(lǐng)先技術(shù)一定會應用在所有產(chǎn)品上.如西門子一貫技術(shù)領(lǐng)先年曾推出了一款性能很差的單層,其售價仍可高于其他公司.更厲害的是,一個公司在某個產(chǎn)品線上的技術(shù)優(yōu)勢,也會給該

27、公司其他產(chǎn)品線帶來品牌附加值.如的很強,而其實很弱,但同樣也可以賣到很高的價格.反之,如果一個傳統(tǒng)優(yōu)秀品牌,技術(shù)已被新興公司趕超,則品牌附加值會快速喪失.如安科公司,最初是中國唯一的低場磁共振供應商,可以說是獨領(lǐng)風騷.但是隨著東軟,鑫高益等公司推出產(chǎn)品,而安科最高檔次仍然停留在水平上,結(jié)果其品牌附加值歸零甚至為負,即醫(yī)院認為同樣是產(chǎn)品,安科的應該比東軟的便宜.很讓我們慚愧的一點,絕大多數(shù)客戶都認為進口產(chǎn)品比國產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量高.這與國產(chǎn)產(chǎn)品起步晚,起點低有關(guān).不管是否合理,營銷工作者只能服從客戶的價值取向,因而如何描述產(chǎn)品產(chǎn)地也是需要認真考慮的環(huán)節(jié).()口碑:大型設備使用周期較長，而醫(yī)院對穩(wěn)定緣囊笥

28、址淺8?因而不能完全根據(jù)技術(shù)參數(shù)判定設備優(yōu)劣,必須參考其他醫(yī)院的長期使用效果.因而客戶口碑非常重要.一般認為日本公司產(chǎn)品壽命短，西門子產(chǎn)品穩(wěn)定耐用服務好.這些口碑并非完全正確，但卻在深刻地影響著客戶的采購決策.對于產(chǎn)品技術(shù)營銷人可能無能為力，但是口碑卻完全可以靠營銷工作去塑造.中國人都比較感性，只要服務好，就可以一白遮百丑，獲得非常好的口碑.請記住高價產(chǎn)品一定有高質(zhì)量服務！服務包括培訓，維修，升級，移機，及增值服務.許多公司銷售和培訓，維修涇渭分明，結(jié)果雖然工程師工作很賣力，卻沒有收獲很好的口碑.我認為，培訓和維修工程師必須經(jīng)過銷售培訓，如有可能最好由營銷部統(tǒng)一管理.()形象.所謂愛屋及烏，貨

29、賣一張皮.客戶對產(chǎn)品價值的認知，很大一部分來自主觀感受,包括產(chǎn)品外形,公司人員素質(zhì),公司宣傳資料,公司市場活動,用戶使用情況等等.一份制作粗糙的宣傳資料,就會使產(chǎn)品黯然失色;而一個漂亮的場地設計圖,則會使客戶眼前一亮.大型公司市場部中都有一個專門的部門負責公司形象包裝,大到辦公大樓外形,小到記事本,都需要精心的設計,以保證在客戶面前的光輝形象.同時,在軟形象方面,要對全公司員工進行客戶禮儀培訓,要進行精心的銷售流程管理,如技術(shù)講課,用戶考察等重要的與客戶互動的環(huán)節(jié),都要盡全力做到宀辛完美但是在醫(yī)療設備這個高技術(shù)領(lǐng)域，品牌的附加值是有限的,主要原因是以下幾個方面:()客戶有足夠多的精力去了解產(chǎn)品

30、技術(shù)細節(jié),不必完全依賴品牌進行判斷.眼見為實,耳聽為虛.客戶到裝機現(xiàn)場考察這一環(huán)節(jié)極為重要,直接決定客戶對產(chǎn)品價值的判斷.另外,公司銷售和技術(shù)支持人員與客戶的技術(shù)交流互動也非常重要.()客戶購買產(chǎn)品是為了營利而非享用,因而對投資回報率極為敏感,品牌的附加值不會太大.好比買車,私人買很多人會買奔馳寶馬,但是出租車基本都是桑塔納捷達,因為買奔馳賺不到錢.因此,大型醫(yī)療設備的營銷,不能太過倚賴品牌和市場活動,更應重視產(chǎn)品策略和銷售管理.論大型醫(yī)療設備營銷(四)中國人都知道關(guān)系的重要性,當然在大型醫(yī)療設備銷售中的重要也勿庸置疑了.哪家公司關(guān)系硬,哪家就能贏得項目.用人不能白用,搞定項目后,要對關(guān)系給予

31、巨額回報.這其中有兩個法律風險,第一這種行為是行賄行為,第二關(guān)系費的提取要逃稅.我個人是非常憎恨這種行為的.但是人在屋檐下,不得不低頭.如果一個公司徹底與關(guān)系劃清界限,恐怕只能退出中國市場.因此我們必須無奈地接受這個問題.多數(shù)公司對待這一問題采取的是掩耳盜鈴的態(tài)度.即公司所有規(guī)章制度都聲明嚴禁行賄,員工一切為后果自負,而同時又縱容員工搞關(guān)系.這是非常錯誤的,即便法律上沒有問題，也會造成公司文化，公司管理的巨大黑洞:()利潤黑洞.銷售人員說找到某某的關(guān)系,要多少多少關(guān)系費,同時成交價又不能高過多少,因此需要多少多少的底價.公司因為不敢涉足關(guān)系,只能無條件接受銷售人員的要求,造成公司利潤不斷被侵蝕

32、.而且銷售人員往往得寸進尺.最終成了公司給銷售人員打工.()費用黑洞.由于公司不過問關(guān)系,銷售人員的招待費用無法具體分析,往往只能用一刀切的方式,比如月度總額上限,單筆上限等.這樣會帶來兩個嚴重的后果:一是因為公司把利潤都讓給了關(guān)系,控制費用往往過嚴,結(jié)果已經(jīng)成單的銷售有老本,可以自己貼費用做項目,沒有成單的銷售費用不夠花,做不成單子,造成強者恒強,弱者恒弱;二是好好干活的銷售人員費用不夠,不好好干活的銷售人員可以把費用套現(xiàn)變成自己的獎金.()收入黑洞.由于關(guān)系費公司無法確認,銷售人員自然可以從中私吞很大一部分.有時開玩笑說不吞犯法,吞了還不犯法呢.所以公司也只能默許這種現(xiàn)象.一個項目的關(guān)系費

33、動輒幾十萬,銷售人員私吞十萬二十萬很正常.而桌面上他的年薪只有幾萬.于是工薪體制徹底失效.有的公司月薪上萬招不到能人,因為賺不到私錢;有的公司工資獎金費用極低卻排隊往里擠,因為油水很大.()文化黑洞.一,銷售賺大錢,家里的研發(fā)生產(chǎn)后勤甚至管理人員都沒有銷售賺的多,產(chǎn)生嚴重敵視情緒,部門間關(guān)系緊張,互不信任,嚴重影響公司發(fā)展;二,銷售賺大錢,必須討好上級領(lǐng)導,形成公司內(nèi)部腐敗,人才選拔機制失效,劣幣驅(qū)逐良幣;三關(guān)系崇拜,公司價值導向認為公司利潤來自于銷售的能干,而非團隊的力量,導致忽視核心競爭力,為未來釀下危機()管理黑洞.由于公司完全無法掌控實際銷售情況,銷售業(yè)績完全依靠封疆大吏.公司只能繼續(xù)

34、喂這些養(yǎng)肥了的碩鼠,卻不敢有任何怨言.因為一旦任何一個封疆大吏離職,都意味著丟掉一個市場.有的公司被銷售總經(jīng)理挾持,就更慘了,如果這個人離開,可能公司就要關(guān)門了.順帶說一句,為什么會有玻璃天花板中國的經(jīng)理人升不上去,因為有這么多黑洞,在老外眼里這個經(jīng)理除了能完成任務,根本就不懂管理!可怕吧?有解決辦法嗎?當然有.說起來特別簡單:把關(guān)系當成商品來租用!這里需要先給關(guān)系下個定義,關(guān)系應該是特定人員與客戶決策者之間的信任和特殊利益連接.可見關(guān)系一旦建立,除非被破壞,是可以長期存在下去的.我們也把關(guān)系叫做渠道,這個說法非常形象,關(guān)系就象是一條路,一旦修通,就可以源源不斷地運送物資.誰也不會為了運一車貨去專門修一條路,同樣道理,為了把公司的產(chǎn)品賣出去,而從頭去建立一個關(guān)系,是非常不劃算的.我們需要做的,只是交一次過路費而已.因此,代理商實際上是專業(yè)出租關(guān)系的人.再展開點說,擁有關(guān)系的人,是不受產(chǎn)品限制的,只要醫(yī)院有需求,他就可以去找到產(chǎn)品,將關(guān)系轉(zhuǎn)化為利潤.而如果公司花錢自己建立一個關(guān)系,一旦交易結(jié)束,則不能為公司繼續(xù)創(chuàng)造利潤,這個關(guān)系就成為了公司員工的個人財產(chǎn),他們可以用這個關(guān)系繼續(xù)為個人牟取利潤.更大的風險是,雖然建立了關(guān)系,但由于這樣那樣的原因,未能贏得單子,則