論崗位層面績效計劃的制定

1、一、崗位績效指標內(nèi)容的來源兩條線來源于企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，體現(xiàn)崗位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻；來源于職務(wù)說明書，體現(xiàn)對部門管理的貢獻。對戰(zhàn)略的貢獻結(jié)果類指標崗位績效指標對部門的貢獻行為類指標第四章 崗位層面績效計劃的制定第一頁，共十九頁。處于企業(yè)不同層次的人員，其指標的側(cè)重有所不同：中層高層基層結(jié)果指標行為指標第二頁，共十九頁。二、 中高層管理者績效指標的內(nèi)容 中高層管理者作為企業(yè)或部門的負責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團隊成員完成團隊目標，因此中高層管理者的績效目標就是其領(lǐng)導(dǎo)的團隊的目標。戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標部門KPI部門負責(zé)人績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目

2、標分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取第三頁，共十九頁。 三、基層專業(yè)人員績效指標的內(nèi)容戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職位說明書要求行為標準任職資格部門職責(zé)崗位職責(zé)個人績效指標第四頁，共十九頁。部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X 1、基于戰(zhàn)略的崗位KPI指標確定第五頁，共十九頁。指標的篩選： 經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標較多，涵蓋了企業(yè)和部門KPl分解細化的指標、崗位日常工作指標、需要短期關(guān)注的指標以及需要改進的指標等，必須對羅列的指標進行篩選

3、。 兩次篩選 第一次篩選主要是去掉互相重復(fù)的指標、崗位完全無法控制的指標、影響不太大的指標、管理成本過高或者計算過于復(fù)雜甚至不能計算的量化指標。 第二次篩選時要求將指標根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟效益影響力的大小進行排序，選擇最重要的幾項指標作為最終確定的崗位KPI。 通常每個崗位的指標總數(shù)應(yīng)該控制在510個。 指標太少則可能無法全面反映職位的關(guān)鍵績效水平，指標太多會導(dǎo)致重點不突出，而且在分配權(quán)重的時候比較分散，體現(xiàn)不出激勵。第六頁，共十九頁。 C公司人力資源部績效管理專員年度KPI的確定。C公司將2006年確定為企業(yè)的管理年，要求各部門在市場整體環(huán)境不是非常好的情況下，進行內(nèi)部管理體制的改進和制度完

4、善。 人力資源部在年初確定了本年度部門的重點工作是在保證日常工作順利進行的情況下，完善業(yè)務(wù)操作流程和各項管理制度，并對下屬部門的管理人員進行培訓(xùn)，培養(yǎng)一批熟悉人力資源各板塊業(yè)務(wù)的人力資源專業(yè)管理隊伍。 我們首先明確了C公司人力資源部的工作目標，然后通過對績效管理專員的應(yīng)負職責(zé)分析和工作模塊分析，羅列出該崗位所有的KPI，然后從中選擇最終納入評價的KPI。 以其中一項指標的分解為例來說明如何進行崗位職責(zé)分析和工作模塊分析。案例分析第七頁，共十九頁。完善人力資源各項管理流程和制度（部門KPI之一）績效管理體系完善薪酬管理體系完善培訓(xùn)管理體系完善績效專員薪酬專員培訓(xùn)專員人事專員部門KPIKPI細化K

5、PI落實到職位 崗位職責(zé)分解示例第八頁，共十九頁?？冃T中高層人事管理外事聯(lián)絡(luò)臨時工作員工績效考核管理考核體系建設(shè)考核制度運行考核結(jié)果運用考核結(jié)果統(tǒng)計及時性考核結(jié)果分析報告 及時有效性工作模塊指標羅列 工作模塊分析示例制度的可操作性各部門實施細則 制定的及時性和 可操作性考核結(jié)果比例控制考核投訴處理及時 完成率第九頁，共十九頁。任職資格標準行為標準能力標準行為模塊1行為模塊2行為模塊X必備知識專業(yè)技能 專業(yè)經(jīng)驗與成果行為要項1行為要項2行為要項3行為要項4行為標準項1行為標準項2行為標準項32、基于工作分析的崗位行為指標確定第十頁，共十九頁。案 例 某公司銷售類職務(wù)任職資格行為標準示例職務(wù)名

6、稱：營銷類銷售職務(wù) 資格等級：二級銷售代表行為模塊行為要項行為標準項市場公關(guān)活動公關(guān)計劃公關(guān)活動項目任務(wù)執(zhí)行項目計劃收集項目信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)類型及發(fā)展需求，歷史付款情況，客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點根據(jù)項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，計劃要明確個人的任務(wù)要點，工作步驟及時間要求等。按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進行技術(shù)產(chǎn)品交流，并做好相應(yīng)記錄。把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進展情交，按公司規(guī)范 做好記錄并及時進行匯報。協(xié)助組織并參與項目分析會，進行匯報分析，以調(diào)整和保證工

7、作方向技術(shù)商務(wù)談判訂單流程第十一頁，共十九頁。 考核指標權(quán)重考 核 標 準ABCDKPI關(guān)鍵行為指標項目計劃數(shù)量標準1數(shù)量標準2數(shù)量標準3數(shù)量標準4行為規(guī)范標準1行為規(guī)范標準1行為規(guī)范標準1行為規(guī)范標準1行為要項：項目計劃行為標準項： 收集項目信息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型 及發(fā)展需求、歷史付款情況、客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點。 根據(jù)項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，明確個人的任務(wù)要點，工 作步驟及時間要求等。 按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。第十二頁，共十九頁。例：地區(qū)銷售經(jīng)理崗位職責(zé)與績效指標應(yīng)負責(zé)任衡量標準

8、1、銷售策略市場占有率、銷售額、利潤2、銷售目標地區(qū)銷售總數(shù)3、渠道建設(shè)渠道的數(shù)量、質(zhì)量4、利潤利潤額5、風(fēng)險控制準備金率第十三頁，共十九頁。例：秘書的崗位職責(zé)與績效指標應(yīng)負責(zé)任衡量標準1、錄入、打印各種文件錯誤率、時效性、客戶滿意度2、起草通知、便箋或日常信件主管人員滿意度、工作的獨立性3、為出差人員安排旅程時效性和準確性、客戶滿意度4、安排會議會前準備是否周到、會議過程中突發(fā)問題的處理第十四頁，共十九頁。四、基層操作類員工績效指標內(nèi)容的確定 操作類員工考核指標構(gòu)成部門職責(zé)分解部門任務(wù)部門KPI個人工作任務(wù)考核指標工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費（成本）工作時限轉(zhuǎn)化第十五頁，共十九頁。指標類型指標內(nèi)

9、容數(shù)據(jù)來源時限及時性到市場時間供貨周期同級考核客戶考核成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級考核客戶考核數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)第十六頁，共十九頁。五、崗位層面的關(guān)鍵績效指標（KPI）制定經(jīng)驗越是高層管理崗，其KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理崗，KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標準6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標值是每年水漲船高，反

10、映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標值一年定一次，一般不中途修改第十七頁，共十九頁。謝 謝2022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/212022/9/21第十八頁，共十九頁。內(nèi)容總結(jié)一、崗位績效指標內(nèi)容的來源兩條線。一、崗位績效指標內(nèi)容的來源兩條線。來源于企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，體現(xiàn)崗位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻。第四章 崗位層面績效計劃的制定。處于企業(yè)不同層次的人員，其指標的側(cè)重有所不同：。以其中一項指標的分解為例來說明如何進行崗位職責(zé)分析和工作模塊分