ERP中的預算匯編的步驟

1、ERP中的企業(yè)預算我們明白，在實際運作中，一個企業(yè)各部分的職能是相互牽連的。銷售，生產，倉儲，采購，它們之間存在著相互的阻礙和制約。而這些業(yè)務職能最終會給企業(yè)帶來收入和成本，從而阻礙整個企業(yè)的經濟效益。這種牽連有時會變得特不復雜。特不是當企業(yè)的規(guī)模增大，產品線增加，亦或是企業(yè)的市場變得復雜時 就更是如此。企業(yè)預確實是對整個企業(yè)的運作做一個全盤的打算，準確地分析各職能之間的互動關系，抽絲剝繭，將企業(yè)運作的全貌展現(xiàn)在治理者面前。治理理論認為治理的三大職能是:打算（Planning）,操縱(Controlling)和決策(Decision-making)。企業(yè)預算（即打算）是實現(xiàn)這三大職能的重中之重

2、。企業(yè)運作時，真實數(shù)據(jù)通過ERP反饋回來（Feed-back），和預算打算數(shù)據(jù)做比較能夠揭示問題的癥結，治理者對癥下藥，這確實是操縱。通過前瞻（Feed-forward）的打算，預警危險，治理者及時防范，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為之，這確實是決策。我們希望運用ERP的企業(yè)預算工具能給企業(yè)治理者一幅前瞻性的企業(yè)全貌，同時成為加強企業(yè)操縱，考核和決策的科學依據(jù)。預算編制的步驟為了使本文的介紹更清晰，我們首先設計了圖1所示的預算編制的六個步驟，隨后逐步闡述。需要指出的是ERP系統(tǒng)提供了靈活的工具來編制預算，本預算步驟只是運用這些工具加以組織的一種可能。在項目實施中，對預算編制步驟的設計將通過

3、深入分析企業(yè)個體的經營活動來確定。銷售量打算銷售量打算是企業(yè)預算的基礎，在那個步驟企業(yè)的銷售部門將盡可能準確地回答如此一個問題：企業(yè)將在何時,何地，以何種方式向何人銷售多少數(shù)量何物。要使銷售量打算盡可能準確必須具備以下基礎：I市場細分 我們在上期ERP中的盈利分析介紹了ERP中市場細分和盈利分析的概念以及它關于解決企業(yè)經營問題的作用。關于一般企業(yè)來講它所面對的一個大市場是由千差萬不的細分市場構成的，當我們編制銷售量打算時出于以下兩點考慮不可能直接做整個市場的打算：A銷售量的變化規(guī)律存在于各個不同的層次，如產品需求的季節(jié)性變化關于空調和電視機是截然不同的，而電視機需求的增長率，可能和各個省份或地

4、區(qū)有關。B生產打算和采購打算的制定要求將銷售量的打算按客戶所在地區(qū)等和地理相關的方式細分。因此我們將首先把一個大市場（如家電），按各種標準劃分成不同的小市場，即所謂的細分市場，針對各細分市場編制出更精確的銷售量打算，最后匯總出各個層次統(tǒng)一的整體打算。II. 實際數(shù)據(jù)接收和處理當實際業(yè)務發(fā)生時，ERP系統(tǒng)會記錄下并分析出和該筆業(yè)務相關的專門多數(shù)據(jù)（參見上期ERP中的盈利分析）, 對企業(yè)集成打算來講，實際數(shù)據(jù)具有以下兩個作用：A操縱經營活動。業(yè)務經營實際的結果將分不以財務會計和治理會計信息的形式反饋給系統(tǒng)。通過和打算數(shù)據(jù)比較，分析出不同性質的量化的差異。依照這些差異我們能夠找到發(fā)生問題的地點并采取

5、必要的治理手段。從而強化了對實際經營活動的操縱。B支撐預測。作為差不多發(fā)生過的歷史數(shù)據(jù)，實際數(shù)據(jù)里隱藏著市場的規(guī)律，當我們需要預測以后的銷售量時，通過對過去的分析，就能夠得到以后的藍圖。III打算的結構上文中我們談到將市場作多角度多方位的細分。這種方法使我們能夠按照不同細分市場的特點和規(guī)律安排我們的打罷了。然而這么多審視的角度，假如不加以組織專門容易造成打算的遺漏和重復，甚至是一片混亂。譬如，有人認為應該按產品類不做打算，也有人講，關注大客戶，做好大客戶的銷售打算才是正道。同時即使按客戶做打算，還能夠是按客戶的類不，地區(qū)，規(guī)模等等來做。因此使用市場細分的概念來安排打算必定遇到的問題是：如何保證

6、打算的一致和完整？ERP提供了協(xié)調打算的工具-打算結構。以圖2為例，我們能夠選取分公司，銷售組織，分銷渠道，產品類不，產品，客戶類不，客戶規(guī)模，客戶作為我們打算的差不多結構。其他市場細分的打算值由系統(tǒng)依照差不多結構的打算值自動分析推導獲得，如不同產品設計組（參見上期ERP中的贏利分析）設計的產品的銷售打算值能夠由產品的銷售量打算值推導獲得。銷售量打算的基礎構建成功后，我們進入打算編制的操作時期，ERP系統(tǒng)提供了豐富和有用的工具，實際操作中，我們能夠依照企業(yè)的需求，靈活運用這些工具，確定打算編制的步驟：銷售量打算編制的工具I復制歷史數(shù)據(jù)我們能夠將全部或任何一部分市場細分的歷史數(shù)據(jù)復制成初步打算數(shù)

7、據(jù)，以此為基礎，結合其他的工具，編制最終打算。II 建立預測模型,預測以后打算在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，我們對不同的市場建立不同的預測模型，系統(tǒng)自動預測出今后的打算銷售量。如圖3中，依照歷史數(shù)據(jù)我們分不按季節(jié)增長模式和直線增長模式預測北京空調市場和上海洗衣機市場的銷售量。III 打算重估在預測的基礎之上，我們能夠依照實際情況對某些市場作進一步的調整。比如依照國家開發(fā)西部地區(qū)的規(guī)劃，我們對西部諸省的銷售數(shù)量在預測的基礎上統(tǒng)一增加5 % 。系統(tǒng)會自動調節(jié)西部地區(qū)的銷量打算。IV 靈活的打算填制格式ERP系統(tǒng)提供了靈活的可自定義的打算填制格式，比如我們能夠同時將今年實際數(shù)，明年的預測數(shù)等等編入打算填制格式

8、內，給打算編制者作參考比較。同時我們能夠在不同的市場中方便地切換，而不必擔心打算會不一致。V 手工調整除了上述的自動打算編制工具外，ERP系統(tǒng)同時提供了在打算結構的任何層次手工調整打算的工具。VI 自上而下的分配當手工輸入或調整某一層次的打算后，ERP系統(tǒng)能夠依照我們設立的規(guī)則，將手工輸入或調整數(shù)分攤到該層次之下的打算層面上。比如圖4所示，假如我們更改北京銷售部洗衣機WP830分銷的打算數(shù)量，系統(tǒng)能夠依照今年這種洗衣機在各種類型，規(guī)模的經銷商那兒實際的銷量，按比例將更改的打算銷量分配到對這些經銷商的打算上。VII 多個預算版本我們能夠設立多套預算，保存在系統(tǒng)的不同預算版本中，如圖5所示。利用不

9、同的版本我們能夠分析以后的多種可能，如樂觀的和悲觀的，通過對這些不同情況的模擬，能夠支持我們的決策。我們能夠在保留歷史預算的基礎上編制滾動預算。我們還能夠將實際數(shù)據(jù)或預測的數(shù)據(jù)保存在不同的預算版本中作為比較數(shù)據(jù)，關心我們邊對比邊做打算。數(shù)據(jù)能夠在不同預算版本之間進行拷貝。綜上所述，ERP 系統(tǒng)提供了豐富的打算工具。利用這些工具能夠關心我們編制值得信賴的銷售量打算。價格預測完成了銷售量打算，下一步是制定價格預測。價格預測不光包括產品售價的預測，還包括類似產品銷售稅金及附加，產品銷售折扣和折讓，傭金，手續(xù)費等等和銷售直接相關的費率預測。阻礙價格預測的因素有專門多，其中包括： 政府部門對產品的限價，

10、 公司定價策略， 產品歷史價格， 以后市場預期 等等。價格預測包含的軟性因素太多，因此不是能由系統(tǒng)自動產生的。在ERP中要緊提供了一些支持價格預測的工具：I銷售和分銷模塊定價數(shù)據(jù)。銷售和分銷模塊在日常工作和流程操縱中，會設定定價策略（Pricing procedure）。比如各種產品對各類客戶差不多售價是多少，銷售員有多大的折扣權限等等，打算部門能夠通過執(zhí)行定價報表采集這些現(xiàn)行和歷史的定價數(shù)據(jù)支持價格預測。II治理會計模塊計算的實際價格。上文中提到實際數(shù)據(jù)的接收和處理是銷售量打算的重要基礎，同樣的道理也適用價格預測。運用治理會計中的盈利分析，我們能夠計算出各細分市場的歷史價格（參見ERP中的盈

11、利分析），據(jù)此預測以后價格。III多版本預測。事實上盡管我們將銷售量打算和價格預測作為前后兩個步驟，然而眾所周知，價格是阻礙銷量的重大因素。同時銷售量又會阻礙到產品成本，我們將在下文介紹產品成本的打算。因此這些步驟是互動的。我們能夠運用系統(tǒng)中多個預算版本的概念，制定幾種定價策略或幾種價格預測保存在不同的預算版本中，隨后分不進行預算，模擬出不同的結果，從而支持產品定價那個重要的決策。IV細分市場定價。這要緊有兩方面的含義。第一，不同的細分市場能夠區(qū)不定價，比如同樣型號的電視機，在北京市場和廣州市場的價格不同，關于不同的經銷商折扣也不同。第二，定價能夠在不同的細分層次上，比如關于經銷商折扣率，能夠

12、在三個層次上設定，A 電視機 B 電視機CL4500 C 電視機CL4500對國美。就細分層次來講A最粗，C最細，假如價格預測都在C 那個層次進行，工作量上是不能負荷的，因此能夠是對某些重要或專門的經銷商才會在C層上預測，而對其他的經銷商的折扣的預測，能夠在B上統(tǒng)一設定。同樣的道理，假如公司的產品線特不復雜，那關于折扣率的預測更能夠設定在產品類上而不必區(qū)不每種產品，即設定在A 層上。設計定價戰(zhàn)略與方案是企業(yè)營銷治理的重要課題，限于篇幅本文不再贅述?？傊?，在本步驟中，打算部門需要就產品售價，稅金比例，折扣率，傭金率，手續(xù)費比例等內容作出預測，并按不同的市場細分輸入系統(tǒng)。系統(tǒng)能夠自動對相應的細分市

13、場銷售量進行估價，從而得出銷售收入和上述銷售相關費用的預算。產品標準成本計算完成了銷售收入和相關銷售費用的預算后，接下來我們將關注產品銷售成本的預算。在圖6中我們看到，上文中的銷售量打算是在ERP的治理會計-盈利分析模塊中實現(xiàn)的，現(xiàn)在這些銷售量打算依照產品和工廠被傳輸?shù)缴a打算和操縱模塊。如圖6所示，產品的整個生產過程事實上也正是產品成本累積的過程。我國會計制度傳統(tǒng)上將產品生產成本分成三大類：生產成本-原材料，生產成本-人工和制造費用，在ERP實施過程中，我們能夠據(jù)此設計科目和分析成本構成。在預算時期，我們將依照標準的生產工藝在打算的生產量下分析并計算出產品的標準成本。由于產品成本（Produ

14、ct costing）是ERP中一個較完整也較復雜的模塊，限于篇幅本文不做詳細介紹，我們將在單獨的專題中介紹這些內容，它涉及生產打算模塊和治理會計模塊中的諸多概念，比如物料單（Bill of material）,工作中心（Work center）,工藝路線（Routing）,作業(yè)（Activity type）等等。完成產品標準成本的計算，結合銷售量打算，我們就得到了產品銷售成本的預算。間接費用預算到目前為止，我們完成了銷售收入，成本和直接費用的預算。關于企業(yè)來講，治理，財務，營銷等等部門是企業(yè)不可或缺的職能部門，關于這些部門的費用也需要一個嚴格的預算體系加以操縱。通常會計上的三大期間費用，即治

15、理費用，銷售費用和財務費用大都屬于間接費用，然而假如在上文價格預測中差不多包括的和銷售直接相關的費用則不再包括在內。圖7中我們看到，關于某些費用，如折舊，工資，在ERP中由于有專門的固定資產和人力資源模塊，因此能夠通過系統(tǒng)集成自動計算這些費用的金額。而關于交際應酬費，差旅費，交通費，通訊費等等間接費用在ERP實施中能夠定義相關的預算格式，在編制預算時由相關人員直接輸入。和我們上期ERP中的盈利分析類似，間接費用預算和實際發(fā)生的間接費用一樣，也能夠分攤到各市場細分上。差距分析和預算調整前文提到了預算版本的概念。事實上預算版本還有一個重要的應用確實是差距分析和預算調整。通常預算能夠分為自上而下和自

16、下而上的兩種。企業(yè)治理層設定目標，依照歷史和當前情況，輔以統(tǒng)計預測和人為修正，得到公司整體預算，隨后運用上文中的自上而下分配的工具，將預算分配到各內部組織和市場細分上，那個過程稱為自上而下的預算。反之，公司內部各部門，甚至各人，制定本部門及各市場細分的預算，系統(tǒng)自動層層匯總，最終得到整個公司的預算，這確實是自下而上的預算。本文前面的內容差不多是圍繞自下而上的預算展開的，關于自上而下的預算，盡管思路不同，但應用的工具差不多涵蓋在上文中了，比如預測，自上而下的分配等等。我們一般將兩套預算保存在不同的版本中，當兩者都完成后，運用“穿透報表”（Drill-down report）工具我們能夠分析公司上下層關于預算的差距，分析分歧的來源，通過適當?shù)臏贤?，達成共識，進一步地調整預算。預算通過并凍結修改通過上述五個步驟，特不是差距分析和預算調整，最終企業(yè)上下關于預算達成了一致的意見，正式預算獲得通過。正式預算版本將被執(zhí)行，同時對它的修改將不被同意。實際上預算的修正仍然是能夠的，然而為了維護預算的嚴肅性和操縱考評功能，只有在專門情況下具有專門權限的人員才能對預算解凍并修改。而從治理的角度動身，預算修正應當有明確的流程并被嚴格執(zhí)行。結