【模塊制程之精實流程改善以光電模塊及IC測試為例】（DOC116）

1、國 立 清 華 大 學碩士論文模塊制程之精實流程改善-以光電模塊及IC測試為例Lean Process Improvement for Module Processes- Using Optronics Module and IC Testing as ExamplesTOC o 1-3 h z u所別 工業(yè)工程與工程管理所 組別 工程管理組學號姓名 9534620 熊君凱 指導教授 朱詣尹 博士 中華民國 九十七 年 六 月模塊制程之精實流程改善以光電模塊及IC測試為例研究生： 熊君凱 指導教授： 朱詣尹 博士國立清華大學工業(yè)工程與工程管理研究所 摘要 本研究探討議題為探討臺灣光電模塊與IC

2、測試廠如何利用精實流程改善的觀念提升自身生產(chǎn)的績效與企業(yè)的競爭力。由于傳統(tǒng)的流程改善多把焦點放在能產(chǎn)生附加價值的動作上，忽略了其它不具附加價值的動作以及潛藏的生產(chǎn)浪費。因此本研究從精實消除浪費的精神出發(fā)，提出精實流程改善的方法，強調從浪費面執(zhí)行生產(chǎn)流程之改善，去除一切不必要的浪費與不具附加價值的動作。 探討對象選取臺灣光電模塊與IC測試公司，包括了LCD面板、背光模塊、光收發(fā)模塊與IC測試的代表性個案，除了利用現(xiàn)場實地收集數(shù)據(jù)的方式驗證改善的成效以外，也采取個案訪談的途徑深入分析個案公司如何進行精實流程改善、改善過程中會遇到哪些影響問題、改善的改善方法、改善范圍等構面，最后將結果歸納成一整合模

3、型，具體呈現(xiàn)各個構面之間的關系。最后提出導入精實流程改善的流程架構，說明企業(yè)應該如何運用本研究提出之模型導入精實流程改善。本研究的結果將有助于企業(yè)找出未來改善的契機和機會，加快改善過程中摸索的時間，并且依循著導入的流程一步步讓公司朝精實的目標邁進。關鍵詞：光電模塊(Optronics Module)、精實流程改善(Lean Process Improvement)、生產(chǎn)周期時間(Cycle Time)、精實生產(chǎn)(Lean Production)Lean Process Improvement for Module Processes- Using Optronics Module and IC

4、 Testing as ExamplesStudent： Chun-Kai Hsiung Advisor： Dr. Yee-Yeen ChuDepartment of Industrial Engineering & Engineering ManagementNational Tsing Hua UniversityAbstract The issues in this research discuss how optronics module and IC testing factories in Taiwan enhance their production performance an

5、d competitive advantage with lean process improvement. Originally, traditional process improvement concepts always focus on value-added parts so that overlook other non value-added motions and wastes. Our research applys spirit of lean to process improvement, that is eliminate all kind of wastes and

6、 non value-added motions within the manufacturing process. Researching objective companies are located on optronics module and IC testing industries in Taiwan, including LCD panel, Backlight, SFP transceiver module products. This research not only uses date collection for proving improvement perform

7、ance, but also analysis how companies improve their manufacturing process with lean through inverviewing methods. We finally generalize and clarify the relationships between improvement scopes, programmes, wastes and performance and show it by an integrate model. This research also constructs an pro

8、cess flow which collocates an practical case to prove that our research results can indeed help enterprises accelerate improving speed and dig out improveing chances.Keywords: Optronics Module, Lean Process Improvement, Cycle Time, Lean Production志謝辭 在清大工工求學的這兩年是我求學過程中最充實的兩年，從一年級的修課到之后的選定論文題目、寫論文過程中

9、遇到的挫折、解決問題的快樂、過程雖然非常辛苦，也經(jīng)歷了多次的彷徨，但現(xiàn)在回想起來都成了甜蜜的回憶。 在這里要特別感謝我的指導教授朱詣尹教授，在寫論文的這一段時間里不吝給予我論文思考的方向與內(nèi)容上的修改，這樣的訓練讓我在事情的思考上面能看的更全面與深入；此外也要感謝提供我實際個案的陸寄學長、榮縣學長、玉卿學姊和謙達，因為有你們分享實務的經(jīng)驗與做法，讓論文能更具可看性。 當然也要感謝我的爸媽與家人在我求學期間的支柱，讓我可以無憂無慮的專心念書，不用擔心其它的雜事，也容忍我在新竹念書很少可以回家的任性；還有女朋友懿嬋這兩年來容忍我每天寫論文不能出去玩的遺憾，最后要感謝905研究室共同打拚的伙拚阿達、

10、晶姊及璇哥還有其它在職的學長、姐們，最后這段時間大家互相討論論文，三更半夜不睡覺趕進度的革命情感是沒有任何東西可以取代的，希望你們畢業(yè)后都有好的發(fā)展。 熊君凱 謹志于 新竹清華大學 民國九十七年仲夏目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc202260133 摘要 PAGEREF _Toc202260133 h 2 HYPERLINK l _Toc202260134 圖目錄 PAGEREF _Toc202260134 h 7 HYPERLINK l _Toc202260135 表目錄 PAGEREF _Toc202260135 h 8 HYPERLINK l _Toc

11、202260136 第一章緒論 PAGEREF _Toc202260136 h 9 HYPERLINK l _Toc202260137 1.1研究背景 PAGEREF _Toc202260137 h 9 HYPERLINK l _Toc202260138 1.2研究目標 PAGEREF _Toc202260138 h 10 HYPERLINK l _Toc202260139 1.3研究範圍和限制 PAGEREF _Toc202260139 h 11 HYPERLINK l _Toc202260140 1.4 研究方法與流程 PAGEREF _Toc202260140 h 11 HYPERLIN

12、K l _Toc202260141 第二章文獻探討 PAGEREF _Toc202260141 h 13 HYPERLINK l _Toc202260142 2.1 組立和模組製程連結的特性 PAGEREF _Toc202260142 h 13 HYPERLINK l _Toc202260143 2.2 流程的定義和內(nèi)涵 PAGEREF _Toc202260143 h 15 HYPERLINK l _Toc202260144 2.2.1 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) PAGEREF _Toc202260144 h 16 HYPERLIN

13、K l _Toc202260145 2.2.2 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement , BPI) PAGEREF _Toc202260145 h 19 HYPERLINK l _Toc202260146 2.2.3 持續(xù)改善(Continuous Improvement , CI) (Kaizen) PAGEREF _Toc202260146 h 21 HYPERLINK l _Toc202260147 2.3 精實生產(chǎn)(Lean Production) PAGEREF _Toc202260147 h 25 HYPERLINK l _Toc202260148

14、 2.3.1 精實生產(chǎn)的沿革(Evolution of Lean production ) PAGEREF _Toc202260148 h 25 HYPERLINK l _Toc202260149 2.3.2 精實生產(chǎn)包含的元素(Elements of Lean Production ) PAGEREF _Toc202260149 h 30 HYPERLINK l _Toc202260150 2.3.3 比較豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)和精實生產(chǎn)的差別 PAGEREF _Toc202260150 h 33 HYPERLINK l _Toc202260151 2.3.4 精實流程改善 PAGEREF _Toc

15、202260151 h 35 HYPERLINK l _Toc202260152 第三章 研究方法 PAGEREF _Toc202260152 h 39 HYPERLINK l _Toc202260153 3.1 研究模式和方法 PAGEREF _Toc202260153 h 39 HYPERLINK l _Toc202260154 3.2 資料蒐集 PAGEREF _Toc202260154 h 41 HYPERLINK l _Toc202260155 3.4 名詞定義與解釋 PAGEREF _Toc202260155 h 45 HYPERLINK l _Toc202260156 第四章 個

16、案分析與討論 PAGEREF _Toc202260156 h 47 HYPERLINK l _Toc202260157 4.1 A公司案例 PAGEREF _Toc202260157 h 47 HYPERLINK l _Toc202260158 4.1.1 A公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260158 h 48 HYPERLINK l _Toc202260159 4.1.2 A公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260159 h 57 HYPERLINK l _Toc202260160 4.2 C公司案例 PAGEREF _Toc202260160 h 58 HY

17、PERLINK l _Toc202260161 4.2.1 C公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260161 h 59 HYPERLINK l _Toc202260162 4.2.2 C公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260162 h 65 HYPERLINK l _Toc202260163 4.3 L公司案例 PAGEREF _Toc202260163 h 66 HYPERLINK l _Toc202260164 4.3.1 L公司案例流程改善 PAGEREF _Toc202260164 h 67 HYPERLINK l _Toc202260165 4.3.2

18、L公司流程改善成果 PAGEREF _Toc202260165 h 72 HYPERLINK l _Toc202260166 4.4 IC產(chǎn)業(yè)流程改善案例E公司 PAGEREF _Toc202260166 h 74 HYPERLINK l _Toc202260167 4.5 案例綜合討論 PAGEREF _Toc202260167 h 79 HYPERLINK l _Toc202260168 4.5.1 案例整合模型 PAGEREF _Toc202260168 h 79 HYPERLINK l _Toc202260169 4.5.2模型與文獻的比較 PAGEREF _Toc202260169

19、h 86 HYPERLINK l _Toc202260170 4.5.3模型驗證 PAGEREF _Toc202260170 h 88 HYPERLINK l _Toc202260171 第五章 研究結論與建議 PAGEREF _Toc202260171 h 91 HYPERLINK l _Toc202260172 5.1 研究結論與討論 PAGEREF _Toc202260172 h 91 HYPERLINK l _Toc202260173 5.2 後續(xù)研究與建議 PAGEREF _Toc202260173 h 91 HYPERLINK l _Toc202260174 參考文獻 PAGERE

20、F _Toc202260174 h 93 HYPERLINK l _Toc202260175 附錄一 訪談紀錄 PAGEREF _Toc202260175 h 100 HYPERLINK l _Toc202260176 附錄二 後續(xù)訪談紀錄 PAGEREF _Toc202260176 h 109圖目錄TOC h z t 圖,1 HYPERLINK l _Toc202587835 圖1-1 研究流程圖 PAGEREF _Toc202587835 h 12 HYPERLINK l _Toc202587836 圖2-1 LCD生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587836 h 15 HYPER

21、LINK l _Toc202587837 圖2-2 企業(yè)流程改善的步驟 PAGEREF _Toc202587837 h 21 HYPERLINK l _Toc202587838 圖2-3 持續(xù)改善標準化的運作過程 PAGEREF _Toc202587838 h 23 HYPERLINK l _Toc202587839 圖2-4 精實生產(chǎn)包含的元素 PAGEREF _Toc202587839 h 32 HYPERLINK l _Toc202587840 圖2-5 豐田/本廠的JIT技術產(chǎn)生過程 PAGEREF _Toc202587840 h 33 HYPERLINK l _Toc20258784

22、1 圖2-6 動作浪費示意圖 PAGEREF _Toc202587841 h 36 HYPERLINK l _Toc202587842 圖3-1 生產(chǎn)流程改善研究模式 PAGEREF _Toc202587842 h 41 HYPERLINK l _Toc202587843 圖3-2 論文研究流程圖 PAGEREF _Toc202587843 h 45 HYPERLINK l _Toc202587844 圖4-1 舊有流程和改善後流程比較圖 PAGEREF _Toc202587844 h 50 HYPERLINK l _Toc202587845 圖4-2 Phase1&Phase2直傳路徑圖 P

23、AGEREF _Toc202587845 h 51 HYPERLINK l _Toc202587846 圖4-3 舊有生產(chǎn)排程缺失示意圖 PAGEREF _Toc202587846 h 54 HYPERLINK l _Toc202587847 圖4-4 拉式生產(chǎn)概念下的每日生產(chǎn)排程 PAGEREF _Toc202587847 h 55 HYPERLINK l _Toc202587848 圖4-5 資訊系統(tǒng)關係圖 PAGEREF _Toc202587848 h 55 HYPERLINK l _Toc202587849 圖4-6 Phase1直傳JI資訊流 PAGEREF _Toc20258784

24、9 h 56 HYPERLINK l _Toc202587850 圖4-7 Phase2直傳JI資訊流 PAGEREF _Toc202587850 h 57 HYPERLINK l _Toc202587851 圖4-8 直傳率和每月產(chǎn)出示意圖 PAGEREF _Toc202587851 h 58 HYPERLINK l _Toc202587852 圖4-9 C公司改善前生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587852 h 61 HYPERLINK l _Toc202587853 圖4-10 C公司改善後生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587853 h 63 HYPERLINK l

25、_Toc202587854 圖4-11 SFP產(chǎn)品結構圖(以SFP CWDM Transceiver產(chǎn)品為例) PAGEREF _Toc202587854 h 66 HYPERLINK l _Toc202587855 圖4-12 L公司SFP產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 PAGEREF _Toc202587855 h 68 HYPERLINK l _Toc202587856 圖4-13 利用共用零件延遲產(chǎn)品間的差異 PAGEREF _Toc202587856 h 70 HYPERLINK l _Toc202587857 圖4-14 延緩包裝的生產(chǎn)流程 PAGEREF _Toc202587857 h 71 H

26、YPERLINK l _Toc202587858 圖4-15 2007年SFP產(chǎn)品直通率推移圖 PAGEREF _Toc202587858 h 73 HYPERLINK l _Toc202587859 圖4-16 2007年SFP產(chǎn)品準時達交率圖表 PAGEREF _Toc202587859 h 73 HYPERLINK l _Toc202587860 圖4-17 E公司改善前檢驗流程 PAGEREF _Toc202587860 h 75 HYPERLINK l _Toc202587861 圖4-18 E公司改善後檢驗作業(yè)流程 PAGEREF _Toc202587861 h 76 HYPERL

27、INK l _Toc202587862 圖4-19 分工檢驗產(chǎn)出批數(shù)統(tǒng)計表 PAGEREF _Toc202587862 h 77 HYPERLINK l _Toc202587863 圖4-20 四個個案之精實流程改善模型 PAGEREF _Toc202587863 h 80 HYPERLINK l _Toc202587864 圖4-22 企業(yè)導入精實流程改善流程圖 PAGEREF _Toc202587864 h 89表目錄TOC h z t 表,1 HYPERLINK l _Toc202587888 表2-1 BPR定義整理 PAGEREF _Toc202587888 h 17 HYPERLI

28、NK l _Toc202587889 表2-2 實行BPR的具體績效 PAGEREF _Toc202587889 h 18 HYPERLINK l _Toc202587890 表2-3 BPR、BPI、Kaizen的特色及差異比較 PAGEREF _Toc202587890 h 24 HYPERLINK l _Toc202587891 表2-4 大量生產(chǎn)和精實生產(chǎn)的比較 PAGEREF _Toc202587891 h 26 HYPERLINK l _Toc202587892 表2-5 消除浪費的對策 PAGEREF _Toc202587892 h 29 HYPERLINK l _Toc2025

29、87893 表2-6 精實生產(chǎn)包含的構面整理 PAGEREF _Toc202587893 h 32 HYPERLINK l _Toc202587894 表2-7 豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)和精實生產(chǎn)的比較 PAGEREF _Toc202587894 h 34 HYPERLINK l _Toc202587895 表2-8 精實改善的六大構面及改善手法 PAGEREF _Toc202587895 h 37 HYPERLINK l _Toc202587896 表2-9 個案精實改善手法及內(nèi)涵整理 PAGEREF _Toc202587896 h 38 HYPERLINK l _Toc202587897 表3-1

30、各研究方法適用場合 PAGEREF _Toc202587897 h 39 HYPERLINK l _Toc202587898 表3-2 不同資料來源的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc202587898 h 42 HYPERLINK l _Toc202587899 表3-3 受訪者清單整理 PAGEREF _Toc202587899 h 44 HYPERLINK l _Toc202587900 表3-4名詞定義與解釋整理 PAGEREF _Toc202587900 h 46 HYPERLINK l _Toc202587901 表4-1 C公司流程改善前各站點標準工時 PAGEREF _Toc20

31、2587901 h 62 HYPERLINK l _Toc202587902 表4-2 各站點流程改善事項 PAGEREF _Toc202587902 h 64 HYPERLINK l _Toc202587903 表4-3 C公司流程改善後各站點標準工時 PAGEREF _Toc202587903 h 65 HYPERLINK l _Toc202587904 表4-4 E公司資料檢驗及外觀檢驗標準工時表 PAGEREF _Toc202587904 h 76 HYPERLINK l _Toc202587905 表4-5 E公司FQC各產(chǎn)品所佔比例統(tǒng)計表 PAGEREF _Toc202587905

32、 h 76 HYPERLINK l _Toc202587906 表4-6 採用分工檢驗前後平均班生產(chǎn)力比較表 PAGEREF _Toc202587906 h 78 HYPERLINK l _Toc202587907 表4-7 採用分工檢驗前後出錯率比較表 PAGEREF _Toc202587907 h 78 HYPERLINK l _Toc202587908 表4-9 改善問題與改善方法的連結 PAGEREF _Toc202587908 h 85 HYPERLINK l _Toc202587909 表4-10 改善方法與消除浪費種類的連結 PAGEREF _Toc202587909 h 85

33、HYPERLINK l _Toc202587910 表4-11 消除浪費種類與改善績效的連結 PAGEREF _Toc202587910 h 86緒論研究背景流程改善與精實生產(chǎn)一直是臺灣各產(chǎn)業(yè)熱烈探討的議題之一，由于現(xiàn)今的制造要求日趨嚴格，無論在交期準時達交或生產(chǎn)效率上都必須不斷作提升和改善，才能滿足客戶的要求。 選擇模塊制程之精實流程改善作為研究主題有幾個主要的原因：其一是組織的分工造成流程連結上的問題，雖然TFT-LCD的模塊制程改善已經(jīng)有相當多的文獻討論。然而大多數(shù)的研究多以數(shù)組(Array)、組立(Cell)、模塊(Module)制程作區(qū)分，討論單一制程的改善，甚少討論到不同段制程的連

34、結議題(Jeong et al., 2001)。例如Cell和Module制程由于生產(chǎn)特性差異極大，造成不同制程段的連結往往十分沒有效率，鏈接的部分必須靠大量的庫存來平衡兩邊的生產(chǎn)。傳統(tǒng)Cell生產(chǎn)的半成品必須先入到倉庫，等待后段制程準備繼續(xù)加工時再重新拉出庫房重新將面板入Cassette和上機臺，如此一來不但造成包含生產(chǎn)成本的增加、生產(chǎn)周期時間(Cycle Time)居高不下，更造成包含庫存和搬運上的浪費。因此本研究希望能用各生產(chǎn)線的實際案例，描述精實流程改善的具體作法，并且從精實生產(chǎn)消除浪費的角度進行改善。 第二個原因是傳統(tǒng)的流程改善往往把焦點放在能產(chǎn)生附加價值的動作，然而這一部分的比例只

35、占整個生產(chǎn)流程的一部分，這往往限制了改善的空間和機會，或是讓改善的成效打了折扣，也讓改善的機會沒有辦法整體的掌握(Ibrahim, 2005)；反觀從精實的角度檢視流程改善能夠進一步發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)流程中不具附加價值的動作，消除一切不必要的浪費。最后，精實生產(chǎn)雖然已經(jīng)為大眾所熟知，幾個主要的精實生產(chǎn)技術也已經(jīng)發(fā)展的十分成熟，但是這些技術卻不一定在任何情境下都一體適用，考量到情境的不同而可能不同重點的作法(陳光辰，1993；Papadopoulou et al, 2005)。因此本研究也希望能探討整合多個個案的精實流程改善作法，從流程的構面探討臺灣的光電模塊與IC測試產(chǎn)業(yè)如何消除生產(chǎn)的浪費、具體的改善方

36、法以及影響的范圍，希望能作為后續(xù)相關企業(yè)進行精實流程改善之參考與依據(jù)。 本研究選取的案例包含了臺灣光電產(chǎn)業(yè)TFT-LCD、背光模塊、光收發(fā)模塊以及IC測試產(chǎn)業(yè)的領導廠商，這些個案包含了許多共通的相同點，彼此之間也有相異處與其多樣性，選擇這些個案之現(xiàn)階段改善原因包括:推動精實改善的焦點都是放在生產(chǎn)流程上面，探討單一流程項目在生產(chǎn)的過程中如何進行精實改善。產(chǎn)品皆以模塊方式呈現(xiàn)，且運作的形態(tài)皆為B2B的模式，亦即最終顧客都不是最終的消費者而是產(chǎn)業(yè)鏈上其它的公司。個案的生產(chǎn)包含了組裝、測試等不同的型態(tài)，改善的范圍也不盡相同，討論面足以涵蓋不同的情況。個案皆處于產(chǎn)品的成長期與成熟期，讓個案之間能夠涵蓋此

37、兩期間。研究目標Roberto(1998) 認為精實企業(yè)的概念包括了精實開發(fā)、精實采購、精實制造和精實配銷四個方向，無論是那個方向的精實，在進行改善時都可以從流程與設備、制造規(guī)劃與控制、人力資源、產(chǎn)品設計、供貨商關系、顧客關系這六大構面著手。本研究是以精實制造的角度出發(fā)，探討精實流程改善是否真的能達到預期的改善績效，并且利用多個實際案例整合出臺灣光電與IC測試產(chǎn)業(yè)進行精實流程改善消除的浪費、改善方法以及影響范圍。具體的研究目標包含以下幾項：利用模塊廠的實際案例，藉由精實生產(chǎn)消除浪費的最終精神架構出新的生產(chǎn)方式及流程，省去不必要的入庫/出庫手續(xù)和浪費，并且利用實際的數(shù)據(jù)驗證精實流程改善的具體績效

38、。利用光電模塊廠及IC測試公司的代表性個案，探討企業(yè)在進行精實流程改善時所采用的方法，并且對比這些手法和文獻所提的精實改善方向及方法是否有所差異。利用實際個案的分析和比較，整理出企業(yè)在進行精實流程改善時會受到哪些改善問題的影響?不同企業(yè)面臨的改善問題是否相同? 并且詳細分析企業(yè)在遇到不同改善問題時因應的改善方法。1.3研究范圍和限制本研究的研究范圍以臺灣光電產(chǎn)業(yè)和IC測試的代表性個案為主，探討個案公司的精實改善作法，改善的焦點放在精實制造的生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)流程，并且利用分別用品質(Q)、成本(C)、交期(D)作為績效衡量的指標。數(shù)據(jù)搜集的期間為三至五個月不等，最長為一年。不同的企業(yè)衡量的指標略有

39、差異，但都包含在QCD這三大類指標當中。在研究的過程中面臨的限制如下:個案所探討的信息和數(shù)據(jù)為特定一段時間收集所得，可能會受時空環(huán)境改變的影響以致產(chǎn)生誤差。本研究個案系針對特定產(chǎn)業(yè)的其中一段生產(chǎn)流程作探討，因此可能會忽略范圍外上、下游的變動造成的影響。本研究選取的案例公司產(chǎn)品皆位于量產(chǎn)的階段，研究結果可能無法同時涵蓋位于新產(chǎn)品導入等其它階段之企業(yè)本研究數(shù)據(jù)的搜集期間有限，加上訪談對象之個人觀點與看法之不同，可能讓研究的成果與實際情形有些許的落差1.4 研究方法與流程 本研究首先針對光電產(chǎn)業(yè)A公司的精實流程改善案例進行探討，分析A公司流程遇到的問題以及具體改善的手法與改善事項，并且利用實際的數(shù)據(jù)

40、驗證改善的成效；另一部分則是藉由整合多個個案的精實流程改善作法，從流程的構面探討臺灣的光電模塊與IC測試產(chǎn)業(yè)如何消除生產(chǎn)的浪費、具體的改善方法以及改善范圍，希望能作為后續(xù)相關企業(yè)進行精實流程改善之參考與依據(jù)。本研究之研究方法采用比較性個案研究的方式，選取業(yè)界實際案例進行個案研究。在次級資料收集方面，針對個案公司進行精實流程改善的實際數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)作為分析的基礎，以了解精實流程改善的具體績效與成果。研究流程如圖1-1所示：本論文預期分成五章，第一章先界定研究范圍，并且分述研究動機與目的；第二章則是針對幾個相似的改善概念例如流程再造、流程改善、持續(xù)改善以及精實生產(chǎn)進行文獻探討，整理國內(nèi)外中英文文獻及各

41、種參考資料；第三章研究方法闡述整個研究的策略與流程，以研究架構為基礎發(fā)展本研究之研究模式；第四章分述個案公司的案例并且進行個案間的整合與比較；第五章為結論與后續(xù)研究建議。界定研究範圍界定研究範圍文獻探討建立與確認研究架構個案資料蒐集結論研究動機研究目的分析個案改善成果比較個案間關聯(lián)性圖1-1 研究流程圖 文獻探討2.1 組立和模塊制程連結的特性 組立和模塊都是面板產(chǎn)業(yè)中的重要制程，模塊的涵義是最終產(chǎn)品是由數(shù)個次組件所組成，每一個次組件都可以視為標準化的零組件，如果將定義延伸到制程上，代表此制程應該能合理的分解出許多子制程。模塊制程可透過三種方法達成:制程延遲、制程重排、制程標準化(黃毓瑩，20

42、01；李榮縣，2007)。 面板產(chǎn)業(yè)的模塊制程是將驅動IC、印刷電路板、背光模塊等次組件組合成最終的面板模塊；背光模塊的模塊制程則是結合了包括導光板、反射片、擴散模、鋁背板等組件；SFP光收發(fā)模塊制程則是由TOSA發(fā)射器、ROSA接收器、印刷電路板等零組件組裝而得；應用到IC測試的E公司則是希望能藉由制程的重排達到模塊制程的概念。 光電產(chǎn)業(yè)是臺灣重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)之一，和半導體產(chǎn)業(yè)并稱為臺灣的兩兆雙星。臺灣在光電產(chǎn)業(yè)也許沒有最先進的技術能力，不是這個產(chǎn)業(yè)的先行者，但是靠著其它的競爭優(yōu)勢例如低廉的成本、政府政策的支持、優(yōu)秀的人力資源、持續(xù)的資本投資等領先其它各國，因此反而讓臺灣在這個產(chǎn)業(yè)有自己的利基

43、，成為優(yōu)秀而且反應迅速的追隨者。因此近年來很多的學術研究也都將焦點放在光電產(chǎn)業(yè)上(洪秀琬，2006)。 Cell段制程可以簡單的分成液晶面板前段配向制程和后段基板組立制程兩個部分。前段制程主要是將玻璃制作的薄膜晶體管組件數(shù)組基板和彩色濾光片基板經(jīng)過個別加工以后，進行對組。對組后的面板再經(jīng)過烘干、液晶注入、偏光板貼附等步驟完成此段制程。由于Cell制程是采取批量的處理方式，因此具有批量機臺的特性，Cell前段制程也是瓶頸的所在(林毓淳，2004)。Module段制程則是接著Cell完成的半成品，繼續(xù)加工并與其它零組件包括驅動IC、印刷電路板(PWB)、背光模塊(Backlight)等進行組裝，使

44、之成為一個TFT-LCD模塊，由于需要組合的零組件很多，因此物料的規(guī)劃變成本段的重點之一(許運達，2005)。 Cell和Module段由于兩邊是由完全不同的部門負責，Cell的最終目標在把當月的訂單在時限內(nèi)消化掉，至于做完的半成品要如何接續(xù)到Module不是主要的考量目標，反而考慮到連結問題對Cell來說是多了一條限制式；對Module來說，前段的來料充足才是主要的考量，越高的庫存反而能夠確保來料的順暢。這也是為什么Cell和Module的中間存在著大量的庫存之主要原因。 也因為不同段的制程各有各自的特性，Cell和Module段的特性有著非常大的差異，因此相關的研究大多只針對單一制程段的特

45、性做深入的探討。廖志豪 (2005) 針對Cell制程在同投入批與割型下，構建期望配對模式，并依此組合模式分析之結果，同時考慮期望配對與制程加工時間（cycle time），建一模式衡面板組制程之有效產(chǎn)出，并在最大化生產(chǎn)制程之有效產(chǎn)出下，決定整個制程之重要決策，如割型、暫存區(qū)容、投入批等；李佩嫻(2005) 考慮同的基板割方式與投入批大小，在已知一制程上之薄膜晶體管陣基板與彩色光片的基板個以及各個基板上品與品的位置分布下，求出其最大的動態(tài)產(chǎn)出；李俊升(2003) 在深入討論了各種集批法則的優(yōu)劣之后，發(fā)展出一同步化集批法則(Synchronized Batching Heuristic)，以因應

46、不同之生產(chǎn)績效指針需求；陳子立(2003) 探討模塊廠在已知確定性訂單與各物料的供給狀況下，考慮產(chǎn)能限制，如何能夠排出同時滿足顧客的需求以及減少庫存的排程問題；Shin et al. (2004) 針對模塊段的平行機臺排程問題以及不同產(chǎn)品的換線時間和次數(shù)，發(fā)產(chǎn)出一啟發(fā)式的算法，希望能最小化總延遲時間(Total Tardiness)以及換線次數(shù)。 我們不難發(fā)現(xiàn)這些研究的焦點都放在其中一個制程段做深入的探討，鮮少有提到不同制程間的連結問題，只有Jeong et al. (2001) 的研究同時包含了Cell和Module兩個制程段如圖2-1所示，其將TFT基板和彩色濾光片的對組視為一個批量機臺的

47、生產(chǎn)特性；對組之后一直到Module段結束視為序列機臺的生產(chǎn)方式，并且針對這兩種不同的生產(chǎn)特性分別發(fā)展出適合的啟發(fā)式算法求解。雖然有談論到Cell和Module的連結部分，但是只將其當作序列機臺生產(chǎn)的一部分似乎過于簡化，也忽略了現(xiàn)況下在兩制程段連結時所遇到的問題。圖2-1 LCD生產(chǎn)流程資料來源: Jeong et al. (2001)2.2 流程的定義和內(nèi)涵 流程(Process)可以被定義為：任何一種或一群活動投入資源，在投入的資源上面增加其價值、最后產(chǎn)出給內(nèi)部或外部的顧客的過程。(Harrington, 1991) 制造流程則是指硬件和軟件資源互相結合產(chǎn)生最終產(chǎn)品，一直到產(chǎn)品被包裝完成為

48、止，這中間不包含后續(xù)的運送和配銷等流程。 有很多的類似的觀念或專業(yè)名詞都和本研究要探討的流程改善十分類似，例如流程再造(Process Reengineering)、流程重設計(Process Redesign)、持續(xù)改善(Continuous Improvement)和Kaizen等，這些概念雷同卻又不完全一樣，以下幾個小節(jié)將針對這些概念分別做一探討和厘清。 2.2.1 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 企業(yè)流程是一群在邏輯上互相相關的工作，運用組織資源得到企業(yè)想要的結果(Kettinger et al, 1995)。企業(yè)流程再造這個名詞

49、是首先由Hammer在1990年提出的，他認為企業(yè)之所以要再造是因為在很多情況下，單純投資舊有的流程，希望能夠藉由信息科技的輔助加速運作的效率是沒有用的，只有再造新的流程才有辦法重獲新生(Hammer, 1990)。隨后在Hammer和Champy合著的書中，他們將BPR具體定義為：利用根本性的思考、劇烈的重設計現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成本、品質、服務和速度等相關成果。(Hammer & Champy, 1993) BPR強調從根本去思考問題，也就是要強迫我們厘清最基本的問題核心，不斷問自己要做什么、要怎么做、為什么要用這種方式，如此一來將有助于我們認清問題的本質。當然BPR更強調徹頭

50、徹尾的再造，而不僅僅是改變表面的層次，只有劇烈的再造才有機會重獲新生。此外BPR也把焦點放在整個流程的運作而非單一的站點，亦即BPR是以流程導向(Process-Oriented)的觀點出發(fā)，只有整個流程都正常的運作才有機會達到預期的成果。 在Hammer和Champy之后，有非常多的學者開始投入BPR的研究，也針對了BPR提出了自己的定義和看法。Davenport and Short (1990) 認為BPR是一套工作流程，用以設計和分析組織內(nèi)部或是不同組織之間的關系；Alter (1990) 認為BPR是一套方法論，利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程并且達到預期的目標；Senn (199

51、1) 認為BPR能協(xié)助找出限制企業(yè)競爭力和效率的問題所在；Grover and Malhotra (1997) 認為BPR是讓我們從問題的根本下手，用激烈的手段去思考和檢視問題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補補；Robbins et al. (2003) 認為BPR是把焦點放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式并且重新設計整個工作流程；Ulbrich (2006) 則認為BPR是一套方法論，從流程導向的觀點再造原有的組織和規(guī)定；Tai and Huang (2007) 認為BPR重建原有流程和信息科技，并且重新分析和設計組織內(nèi)部和跨組織部門的功能。我們將這些學者對于BPR的定義整理成表2-

52、1所示: 因為全球化的競爭、顧客的需求和各國政府的法令規(guī)章等因素，如果企業(yè)想要在這樣子高度競爭的環(huán)境之下生存，勢必需要不斷的改變和調整自己的步伐以因應環(huán)境的變動，BPR的精神正好符合企業(yè)所需，所以自從BPR的概念被提出之后，在很短的時間之內(nèi)就被推廣開來，許多企業(yè)都希望自己的公司也能利用BPR著手改造公司內(nèi)部的流程，進而提升企業(yè)的利潤。 Ranganathan et al. (2001) 以新加坡的企業(yè)為對象，研究企業(yè)實行BPR的意愿和比率，研究結果發(fā)現(xiàn)有高達50.4%的企業(yè)已經(jīng)實行或正在實行BPR；另外有29.1%的企業(yè)計劃在未來1到3年推動BPR；若以推動的優(yōu)先級來看，有37%的企業(yè)計劃優(yōu)先

53、針對制造部門進行再造；CSC Index (1994) 也針對北美224家公司的研究結果發(fā)現(xiàn)有高達72%的公司曾經(jīng)或正在參與BPR。表2-1 BPR定義整理提出學者年代BPR定義Davenport and Short1990BPR是一套工作流程，用以設計和分析組織內(nèi)部或是不同組織之間的關系Alter, A.E1990利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程并且達到預期的目標Senn. J1991BPR能協(xié)助找出限制企業(yè)競爭力和效率的問題所在Hammer & Champy1993利用根本性的思考、劇烈的重設計現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成本、品質、服務和速度等相關成果。Grover and Ma

54、lhotra1997從問題的根本下手，用激烈的手段去思考和檢視問題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補補Robbins and Coulter2003BPR是把焦點放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式并且重新設計整個工作流程Ulbrich2006從流程導向的觀點再造原有的組織和規(guī)定Tai and Huang2007BPR重建原有流程和信息科技，并且重新分析和設計組織內(nèi)部和跨組織部門的功能資料來源：本研究整理 企業(yè)會對BPR抱持著如此大的興趣和熱忱其實并不令人意外，由于在新加坡和北美這些地方的人力等成本居高不下，如果想要持續(xù)在高度競爭的環(huán)境中保有競爭力，勢必得從流程面去尋求解套；當然BPR確實

55、能夠帶給企業(yè)正面的績效。Kettinger et al. (1995) 的研究發(fā)現(xiàn)BPR能夠幫助企業(yè)在成本、品質、顧客滿意度、彈性、創(chuàng)新和股東權益等方面有良好的表現(xiàn)；Tai and Huang (2007) 利用臺灣的企業(yè)做為研究和數(shù)據(jù)搜集的對象，研究發(fā)現(xiàn)工作流程改造 (Work Flow Remold) 和組織的績效表現(xiàn)呈現(xiàn)正相關，這里所說的組織績效包含了運作績效 (Operational Performance) 和財務績效 (Financial Performance) 兩個構面。Guimaraes (1997) 的研究發(fā)現(xiàn)實行BPR的企業(yè)可以從再造的過程中提升績效7%到100%，確切的

56、績效表現(xiàn)要視企業(yè)實行BPR的具體內(nèi)容和推行時間長短等變量而定。此研究也整理出BPR到底能夠在哪些具體方向獲得良好的績效，內(nèi)容如表2-2所示: BPR的績效雖然顯著，然而也伴隨著高達70%的失敗率，所以BPR的發(fā)展歷程呈現(xiàn)S型的曲線，亦即一開始十分狂熱，等發(fā)現(xiàn)失敗率過高的缺點時又迅速冷卻下來，不過近年來因為信息系統(tǒng)的發(fā)展，當企業(yè)能善用信息系統(tǒng)的輔助來推動BPR項目的話，就能有效降低失敗的機率。表2-2 實行BPR的具體績效 MeanSt.D.1. Machine resources (more efficient use)2.770.682. Customer satisfaction (qui

57、cker response to customer requests)3.430.793. Productivity (decreased cycle time, inventory, or cost)3.140.744. Profitability (increased economic growth)2.930.635. Quality (improved products/services and related information)2.810.646. Labor resources (improved employee morale and productivity)3.570.

58、857. Sales team (focused resources to meet needs of unique customer groups)3.320.908. Information technology (improved to quickly address customer changes)2.570.649. Sales and marketing processes (more cost-effective)2.870.72Scale: 1= not at all, 2= minor extent, 3= moderate, 4= major extent, 5=grea

59、t extent資料來源：Guimaraes (1997)2.2.2 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement , BPI) 企業(yè)流程改善(Business Process Improvement, BPI)的概念最初是在1991年由James Harrington所提出的。BPI可以被視為一系統(tǒng)化的方法論，藉由企業(yè)流程操作的改變，協(xié)助整個組織提升績效表現(xiàn)。BPI主要考量的方向是讓企業(yè)的流程更加簡化，讓整個流程更加有效率、效能。改善的焦點放在減少無謂的浪費和官僚主義，以期能讓內(nèi)部和外部顧客獲得滿足。BPI對一公司而言之所以重要是因為公司要滿足的不只是外部顧客(Ex

60、ternal Customer)而已，內(nèi)部各單位和部門之間的協(xié)調，也就是內(nèi)部顧客(Internal Customer)的滿足也極為重要，BPI能幫助公司改善企業(yè)流程之間的作業(yè)流暢度，這樣的改變對生產(chǎn)流程而言大約可降低30%到50%的成本支出；對非生產(chǎn)流程而言更可以達到80%的程度(Harrington, 1991)。 Lientz et al. (2000) 認為執(zhí)行BPI必須將焦點放在企業(yè)的關鍵流程 (Critical Processes) 上面，也就是此流程的績效好壞對企業(yè)的收入和成本影響甚巨者，不管是生產(chǎn)流程、顧客訂貨流程或是開立發(fā)票的流程，都可能是一企業(yè)的關鍵流程。 Harringto