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文檔簡介

1、明茨伯格的組織結(jié)構(gòu)理論亨利明茨伯格通常被視為組織研究的集大成者。但直到2007年7月,他 的名著卓有成效的組織才出中文版。這本書的英文版初版于1983年,24 年之后他在該書中文版的序言中毫不掩飾地說:“這本書是我的得意之作,它 的內(nèi)在連貫性和對于不同組織類型的分類框架,都讓我喜歡?!睆?0世紀70年代中期起,明茨伯格就開始整理有關組織的論著,提煉其 中的主要觀點,試圖描繪出一幅組織結(jié)構(gòu)理論的全景圖。1979年,他完成了一 部巨著諸般組織的構(gòu)造:一項綜合研究。幾年之后,他在這本教學參考書 的基礎之上寫成了卓有成效的組織。作者交代,這本書是專門為那些需要 進行組織結(jié)構(gòu)設計的實踐者寫的,希望能夠給

2、他們以明智的指引。這本書的英文原名為Structure in Fives: Designing Effective Organizations,中文譯名在很大程度上是誤譯。明茨伯格認為并不存在所謂 的“卓有成效的組織”,他認為只存在恰當?shù)慕M織。那么,什么樣的企業(yè)組織 才是恰當?shù)慕M織組織內(nèi)和諧一致,并與它所處的情景相符(這些情景因素包括 組織的規(guī)模、組織的歷史、經(jīng)營環(huán)境、組織使用的技術體系等)。在論述組織結(jié)構(gòu)設計時,“五”這個數(shù)字反復出現(xiàn):五種協(xié)調(diào)機制、組織 的五個基本組成部分、五種組織結(jié)構(gòu)?!拔濉痹诿鞔牟襁@個猶太人心里似乎 有一種冥冥之中的奇妙含義。他甚至引用象征詞典中的說法:“五”是人 之

3、象征也是宇宙的象征象征神的意志和對秩序、對完美的追求。就連 中國語境中的五彩祥云和五行也被他拿來證明“五”的奇妙。因此,這本書的 中文譯名應該為五行組織。五種協(xié)調(diào)機制在明茨伯格看來,所謂組織結(jié)構(gòu)就是:“將工作拆分成若干不同的任務, 再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和。”組織協(xié)調(diào)工作的基本方法,按明茨伯格的說法,大致可以分為五種:相互 調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標準化、工作輸出標準化以及員工技能標準化。相互調(diào)節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡單的組織中,這 是最常見不過的協(xié)調(diào)手段了,比如獨木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個制陶師 傅之間就是如此。有趣的是,它也可以在極其復雜的組織中

4、應用。明茨伯格舉 了阿波羅計劃作為例子。人類首次登月,毫無成例可以借鑒,工作被精細分工 到難以置信的地步,數(shù)以千計的專家從事不同的工作,最初沒有人知道該干什 么。隨著工作的開展,知識也在增長,之所以最后獲得成功,很多時候靠的仍 是專家們在未知道路上的相互適應能力。明茨伯格說:“這和兩名槳手需要相 互協(xié)調(diào)沒有什么不同。”但組織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后,相互調(diào)節(jié)就不能滿 足組織正常運轉(zhuǎn)的需要了,這個時候必然會出現(xiàn)一個指揮者。他向其他人發(fā)布 指令并監(jiān)督他們的工作,這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制,領導者的精力畢竟有限,一個十來個人的組 織,也許他還能玩得轉(zhuǎn),人再多一些,恐怕就力不從心

5、了。這個時候,組織會 出現(xiàn)分層,即出現(xiàn)中間管理層,同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向。如果工作本身是單調(diào)的,比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個 動作,另一個工人每天上千次重復另一個動作,那么就可以說這個流程就是可 控的。通過規(guī)章制度,很多問題就解決了,頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物,整 天琢磨著如何讓動作更有效率,然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程 標準化。如果工作流程復雜到不可控,那么制度的作用便不明顯了,那就只能通過 對工作輸出(即工作結(jié)果)的控制來達到協(xié)調(diào)工作的目的。對于一個背著資料 和樣品滿世界跑的營銷人員來說,管理者即無法時刻監(jiān)控他做了什么,用嚴格 的制度規(guī)定他怎么工作也是

6、不明智的。只有明確地告訴他,這個月的銷售額要 達到多少,至于如何實現(xiàn),自己看著辦。有的工作本身和工作結(jié)果都無法標準化,那么組織只能通過將員工的技能 標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人,醫(yī)院直 接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說:“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時,幾 乎不用交流,憑借其接受過的培訓,他們就知道從對方手里接過什么器械。”有趣的是這五種協(xié)調(diào)機制隨著工作或組織的復雜化形成了一個循環(huán)。組織的五個基本組成部分拆分的結(jié)果是組織變得結(jié)構(gòu)化,雖然不同的組織有不同的結(jié)構(gòu)圖,但五個 組成部分大抵都是存在的,除非這個組織很小。這五個組成部分分別是運營核 心、戰(zhàn)略高層、中間線、技術

7、結(jié)構(gòu)和支持人員。運營核心包括那些提供生產(chǎn)和服務的最基層人員,也就是操作者。比如一 線工人、一線銷售人員和一線售后服務人員。運營核心往往會進行最徹底的標 準化,明茨伯格說這樣做的目的是保證工作不受外部干擾。當然標準化程度是 有差別的,這與工作性質(zhì)相關,裝配工人和大學教授都是操作者,但前者工作 遠比后者標準化。除了運營核心,組織還需要有管理部門,它由戰(zhàn)略高層、中 間線、技術結(jié)構(gòu)組成。負責確保組織高效地實現(xiàn)使命,并為那些控制著組織或?qū)M織享有權(quán)力的 人效勞,提供其所需的服務,這是明茨伯格對戰(zhàn)略高層的描述。戰(zhàn)略高層的職 責除了與組織外利益相關者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外,便是直接監(jiān)督,如果組 織還需要這種

8、協(xié)調(diào)機制的話。這種協(xié)調(diào)機制對高層管理者來說,意味著分配資 源、發(fā)布指令、批準重大決策、解決爭端、設計組織、招募人員、監(jiān)督績效并 激勵員工。中間線即中層管理者的集合,它處在戰(zhàn)略高層和運營核心之間,依靠中間 線上的管理鏈條,通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個層級結(jié)構(gòu)中,中層管理者 在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關于本單位績效的反饋信 息,并將其中的一部分呈交給上一級管理者,同時,他們還要參與一部分決 策。技術結(jié)構(gòu)由分析者組成,他們通過影響他人的工作的方式為組織服務。他 們中有對工作流程進行標準化的工作研究者,比如工業(yè)工程師;有對工作輸出 進行標準化的規(guī)劃和控制分析者,如長期規(guī)劃師、質(zhì)量

9、控制工程師、會計等; 有對員工技能進行標準化的人員分析者,比如培訓師和招聘專員。往往在組織 的各個層級都有技術結(jié)構(gòu)存在。而組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流中,并專門提供支持的單位,便是支持 人員,比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等等。技術人員和支 持人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員(圖一)。這五個部門構(gòu)成了一般意義上的組織結(jié)構(gòu)圖,這個圖無法揭示非正式關 系,但它可以簡單明了地展示工作的分工。人們從圖中可以知道組織中有哪些 職位,這些職位如何組成各個單位,以及正式權(quán)力如何在其中流動。五種組織結(jié)構(gòu)明茨伯格將組織拆分成“零件”一一種種配置,一一檢視,現(xiàn)在他終于要 將這些配置拼裝成不同的組織了

10、。組織的五個基本組成部分出于“權(quán)力”最大 化的“動機”,各自給組織施加了一種牽引力。大多數(shù)組織同時受這五種力量 牽引。由于形勢總會對一方有利,組織最終會呈現(xiàn)出五種不同的形態(tài)(圖 二)。這五種形態(tài)分別為簡單結(jié)構(gòu)、機械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè) 部制結(jié)構(gòu)、變形蟲結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)不夠精致。一般而言,它的技術結(jié)構(gòu)規(guī)模很小,甚至沒有。組織 中的支持人員很少,勞動分工不嚴格,單位之間的差異化很小,管理層級也很 少。它很少規(guī)范員工的行為,培訓很少。簡單結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來 完成,重要事務的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。因此,戰(zhàn)略高層是這種 結(jié)構(gòu)中最為關鍵的部分。實際上,簡單結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的

11、戰(zhàn)略高層加上靈 活有機的運營核心。簡單結(jié)構(gòu)所處的環(huán)境往往是簡單而動蕩的,大多數(shù)組織在 草創(chuàng)之初都采用過簡單結(jié)構(gòu)。在組織遭遇突發(fā)危機事件時,無論它平時采取什 么結(jié)構(gòu),都會暫時回歸簡單結(jié)構(gòu)。機械式官僚結(jié)構(gòu)中的設計參數(shù)的配置始終一致,工作高度專業(yè)化、常規(guī) 化。運營核心的程序非常規(guī)范。規(guī)章制度滲透到組織的每個角落。在操作層面 上單位規(guī)模較大(車間主任可以管理上百名工人)。分組以職能為主,決策相 對集中。行政管理結(jié)構(gòu)完善,業(yè)務部門和職能部門涇渭分明。由于機械式官僚 結(jié)構(gòu)主要依靠操作工作流程的標準化來實現(xiàn)協(xié)調(diào),所以技術結(jié)構(gòu)(組織分析者 和制度制定者)的地位在這類組織中舉足輕重。由于規(guī)章制度無所不在,各個

12、層級都非常注重正式溝通。決策往往也依循正式的權(quán)力鏈。這是一個迷戀控制 的組織結(jié)構(gòu),大多數(shù)權(quán)力在高管手里,技術結(jié)構(gòu)中分析者能獲得一些分權(quán)。它 所處的環(huán)境往往是簡單和穩(wěn)定的。官僚組織結(jié)構(gòu)傾向于工作常規(guī)化,從而得以 規(guī)范化。專業(yè)式官僚機構(gòu)的協(xié)調(diào)主要靠技能標準化以及培訓和思想灌輸。它要雇用 專業(yè)人士來負責運營核心,并賦予他們可觀的工作控制權(quán)。這些組織仍然是官 僚化的,它的協(xié)調(diào)機制和官僚結(jié)構(gòu)一樣,是通過設計實現(xiàn)的,通過預先規(guī)定的 標準來完成的。官僚制在管理學上并無貶義,只是科層制更正式的說法而已。 機械式官僚結(jié)構(gòu)依靠職位權(quán)力,專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)提供的權(quán)力來自專業(yè)能力衍生 出的專業(yè)權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)在縱橫兩個方向

13、都是高度分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。如醫(yī)生和大 學教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)。在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中,中間線的高層是依照市場來分組的。運營職能的分散 和重復,把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低這樣每個事業(yè)部都可以作為準 獨立實體來運作,而不需要和其他事業(yè)部進行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構(gòu)中所 要求的分權(quán)是高度受限的,只不過是總部的幾個管理者向事業(yè)部的幾個管理者 授權(quán)而已。換句話說,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)。 總部允許事業(yè)部近乎完全自主地制定決策,事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部 制結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機制是工作輸出的標準化,績效控制系統(tǒng)是其關鍵的設計參 數(shù),與之配合最融洽的是機械式官僚結(jié)構(gòu),也可

14、以說是騎在機械式官僚結(jié)構(gòu)背 上。復雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式,它與之前的結(jié)構(gòu)大不相同,它能夠把來 自不同學科的專家結(jié)合成特別的項目組,平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾 文.托夫勒在未來的沖擊(Future Shock)-書中的說法,稱之為“變形蟲 結(jié)構(gòu)”。變形蟲結(jié)構(gòu)是相當靈活的,它的行為規(guī)范化程度很低,為了便于日常 管理,讓專家按職能分組成單位,但又把他們編入以市場為基礎的小型項目組 來進行工作。這個結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡機制來促進團隊內(nèi)部及團隊之間的相互調(diào)節(jié), 在組織內(nèi)部進行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新,這意味著要打破現(xiàn)有模 式,所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標準化模式來協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在 這樣的組織里是被輕視的。團隊圍繞項目組建,專家依靠知識獲得權(quán)力。同時,明茨伯格認為任何模式只是對真實世界的簡單化反應,這個對管理

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