三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么

1、關注“企業(yè)家第一課”微信公眾號，獲取最新行業(yè)資訊報告及管理運營案例三支柱跟跟傳統(tǒng)人人力資源源管理最最大差別別是什么么？一、三支支柱是什什么鬼？三支柱模模式，本本質上是是基于對對企業(yè)人人力資源源組織和和管控模模式上的的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義義上的人人力資源源管理師師的組織織架構是是按專業(yè)業(yè)職能劃劃分的，比比如常說說的六大大模塊，招招聘、培培訓、薪薪資福利利、績效效、員工工關系作作為不同同的職能能板塊。三支柱主主要有三三個部分分：1、人力力資源共共享服務務中心（HHRSSSC）：將企業(yè)業(yè)各業(yè)務務單元中中所有與與人力資資源管理理有關的的基礎性性行政工工作統(tǒng)一一處理。比如員工工招聘、薪酬福福利核算算與發(fā)放放、

2、社會會保險管管理、人人事檔案案、人事事信息服服務管理理、勞動動合同管管理、新新員工培培訓、員員工投訴訴與建議議處理、咨詢服服務等集集中起來來，建立立一個服服務中心心來統(tǒng)一一進行處處理。2、人力力資源業(yè)業(yè)務合作作伙伴（HHRBPP）：是是人力資資源內部部與各業(yè)業(yè)務經理理溝通的的橋梁。HRBBP既要要熟悉HHR各個個職能領領域，又又了解業(yè)業(yè)務需求求，既能能幫助業(yè)業(yè)務單元元更好的的維護員員工關系系，處理理各業(yè)務務單元中中日常出出現的較較簡單的的HR問問題，協協助業(yè)務務經理更更好的使使用各種種人力資資源管理理制度和和工具管管理員工工。同時，HHRBPP也能利利用其自自身的HHR專業(yè)業(yè)素養(yǎng)來來發(fā)現業(yè)業(yè)務

3、單元元日常HHRM中中存在的的種種問問題，從從而提出出并整理理發(fā)現的的問題交交付給人人力資源源專家，采采用專業(yè)業(yè)和有效效地方法法更好的的解決問問題或設設計更加加合理的的工作流流程完善善所在業(yè)業(yè)務單元元的運營營流程。3、人力力資源專專家（CCOE）：主要職職責是為為業(yè)務單單元提供供人力資資源方面面的專業(yè)業(yè)咨詢。包括人力力資源規(guī)規(guī)劃、人人事測評評、培訓訓需求調調查及培培訓方案案設計、績效管管理制度度設計、薪酬設設計和調調查等專專業(yè)性較較強的工工作，同同時幫助助 HRRBP 解決在在業(yè)務單單元遇到到的人力力資源管管理方面面的專業(yè)業(yè)性較強強的難題題，并從從專業(yè)角角度協助助企業(yè)制制定和完完善 HHR 方

4、方面的各各項管理理規(guī)定，指指導 HHRSSSC 開開展服務務活動等等，相當當于人力力資源共共享服務務中心的的“大腦”和“指揮中中心”、“智囊團團”。二、三支支柱跟傳傳統(tǒng)人力力資源管管理最大大差別是是什么？三個關鍵鍵差異：1、從專專業(yè)導向向到業(yè)務務導向：傳統(tǒng)HHR不是是不重視視業(yè)務，而而是往往往習慣從從人力資資源管理理師自身身職能出出發(fā)，人人力資源源管理師師有什么么能力，就就給業(yè)務務部門輸輸送什么么，而HHRBPP模式側側重需求求導向，業(yè)業(yè)務部門門需要什什么，我我們窮盡盡能力去去滿足和和支撐，這這也叫從從供給導導向到需需求導向向。2、從事事務型HHR到策策略型HHR：HHRBPP模式，提提倡人力

5、力資源管管理和服服務職能能有效分分離，讓讓可流程程化實施施的事務務性服務務職能交交給SSSC或外外包，讓讓復雜程程度高的的技術性性職能交交給COOE，而而HRBBP只需需聚焦業(yè)業(yè)務部門門動態(tài)的的需求變變化，匹匹配相應應的解決決方案。3、從FFuncctioon HHR到BBusiinesss HHR：FFuncctioon HHR也即即職能型型HR，在在企業(yè)幾幾乎都沒沒有話語語權的，總總被業(yè)務務部門牽牽著鼻子子走，BBusiinesss HHR即合合作型HHR，強強調平等等協商，推推崇“服務交交付”理念，在在商言商商。業(yè)務務部門可可能不一一定認這這個，但但HR自自己應該該擺正這這個理念念。三、

6、三支支柱模式式適合哪哪些企業(yè)業(yè)？并非所有有的企業(yè)業(yè)都適用用于三支支柱模式式，但這這個設定定不影響響其他類類型企業(yè)業(yè)按需轉轉型，按按需去發(fā)發(fā)展適應應本企業(yè)業(yè)的單個個HRBBP，而而完整的的架設三三支柱模模式的公公司，適適用條件件主要有有：1、企業(yè)業(yè)具有一一定的規(guī)規(guī)模：企企業(yè)有龐龐大的下下屬子公公司或者者機構，員員工數量量眾多；各子公公司或分分支機構構中均設設立人力力資源部部，且各各人力資資源部均均重復性性的設立立了很多多職能相相似的部部門；2、人力力資源活活動的相相似性：各子公公司或下下設機構構的人力力資源活活動有較較高的相相似性，可可以將某某些人力力資源工工作從下下面收歸歸到集團團層面來來進行

7、統(tǒng)統(tǒng)一處理理；3、公司司高層領領導的重重視度：高層領領導重視視人力資資源管理理，有從從人力資資源管理理方面提提升企業(yè)業(yè)競爭力力的愿望望。四、三支支柱到底底怎么建建？1、HRRSSCC設置建建議HRSSSC 通通常是在在集團公公司這一一層面上上統(tǒng)一設設立一個個共享服服務中心心的，但但是具體體的設立立情況也也需要具具體斟酌酌，需要要考慮企企業(yè)集團團的規(guī)模模、業(yè)務務的形態(tài)態(tài)、產業(yè)業(yè)的分布布狀況等等。如果企業(yè)業(yè)集團的的業(yè)務單單元集中中在同一一個地區(qū)區(qū)，則建建立集團團統(tǒng)一集集中的共共享服務務中心即即可，如如果業(yè)務務遍布全全國甚至至全球，就就可以按按照區(qū)域域建立分分區(qū)域的的人力資資源共享享中心，區(qū)區(qū)域人力

8、力資源共共享中心心負責區(qū)區(qū)域內的的人力資資源服務務?？鐕舅敬蠖及窗凑諈^(qū)域域建立了了人力資資源共享享中心。如果產產業(yè)眾多多，且無無關多元元化，則則考慮按按照產業(yè)業(yè)建立人人力資源源共享中中心，使使服務更更加專業(yè)業(yè)化和具具有針對對性。2、HRRBP設設置建議議原則上每每個下屬屬企業(yè)中中至少配配備一名名人力資資源業(yè)務務合作伙伙伴，作作為集團團人力資資源部與與下屬企企業(yè)在人人力資源源工作方方面的接接口，協協助所屬屬業(yè)務經經理開展展好 HHR 工工作。HRBPP 原則則上直接接隸屬于于集團人人力資源源部，但但是其匯匯報關系系最好是是采用雙雙線雙匯匯報，一一是向所所屬單元元的直線線經理匯匯報，二二是向集

9、集團人力力資源部部經理直直接匯報報，這樣樣比較有有利于HHRBPP 順利利開展工工作?？紤]到企企業(yè)人力力資源管管理的實實際情況況，對于于如何設設立 HHRBPP、如何何擺正HHRBPP的位置置、是將將下屬企企業(yè)原來來的HRR部門撤撤銷只保保留HRRBP還還是將HHRBPP安排到到原來的的 HRR 部門門當中、怎樣讓讓 HRRBP 更快更更好地融融入到所所在企業(yè)業(yè)更好地地開展工工作等等等，這些些問題也也需要仔仔細斟酌酌，不同同的企業(yè)業(yè)有不同同的特點點及 HHR 管管理需求求，可以以根據本本企業(yè)的的實際情情況來具具體考慮慮 HRRBP 的有效效設立問問題。如果下屬屬企業(yè)的的規(guī)模比比較小，可可以撤銷

10、銷原來的的人力資資源部門門，只保保留 HHRBPP 來處處理 HHR 相相關事宜宜，如果果規(guī)模比比較大，那那么可以以將招聘聘、培訓訓、工資資核算等等屬于常常規(guī)性的的工作收收歸集團團HRSSSC 來統(tǒng)一一處理，原原來的 HR 部門工工作人員員經過精精簡以后后轉變成成為 HHRBPP，HRRBP設設立的一一個原則則就是貴貴精不在在多。3、COOE設置置建議COE則則統(tǒng)一設設置在集集團人力力資源部部，招聘聘、培訓訓、績效效、薪酬酬、勞動動關系、員工關關系等板板塊根據據人才準準備度和和業(yè)務復復雜度，各各設置 1-22 名專專家顧問問，負責責在 HHR 工工作上提提供專業(yè)業(yè)性建議議和制定定統(tǒng)一的的 HR

11、R 管理理規(guī)定等等。COE的的任職要要求比較較高，最最好是熟熟悉本企企業(yè)實際際情況，并并且在 HR 相關專專業(yè)領域域有十分分豐富的的工作經經驗，專專業(yè)知識識過硬，大大到企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略小小到一般般的 HHR 難難題都能能夠妥善善處理，其其設置原原則也是是貴精不不在多，能能者為王王。五、三支支柱下的的組織結結構怎么么設？在三支柱柱模型下下，企業(yè)業(yè)要轉型型，需要要考慮的的就是人人力資源源部門組組織結構構的重新新設計和和構建問問題。根據國內內外企業(yè)業(yè)的成功功經驗，HHRSSSC的組組織實施施形式有有三種，分分別是全全方位型型、專業(yè)業(yè)型和區(qū)區(qū)域型三三種。1、全方方位型：是指HHRSSSC 將將原來企企業(yè)集團

12、團中所有有分散的的HR業(yè)業(yè)務功能能集中統(tǒng)統(tǒng)一到 HRSSSC 中，包包括招聘聘、培訓訓、績效效、薪酬酬等職能能全部基基于 HHRSSSC 來來實現，下下屬企業(yè)業(yè)中沒有有 HRR 部門門和從事事 HRR 相關關工作的的人員存存在，企企業(yè)集團團由 HHRSSSC 按按照統(tǒng)一一的標準準來提供供 HRR 服務務，減少少了以往往重疊的的 HRR 機構構，同時時提供的的服務也也將更加加標準化化。2、專業(yè)業(yè)型：是是指HRRSSCC 按照照不同的的職能來來提供專專業(yè)的服服務，因因此在HHRSSSC 中中各個職職能板塊塊之間的的團隊合合作就顯顯得十分分重要，在在專業(yè)型型服務模模式下，HHR專業(yè)業(yè)服務可可以和其其

13、他共享享服務板板塊一起起由某個個或某幾幾個業(yè)務務單元承承擔來提提供服務務，就是是說HRR 共享享和財物物共享甚甚至業(yè)務務共享中中心可以以共用一一個或幾幾個專業(yè)業(yè)的業(yè)務務單元來來向其他他業(yè)務單單元來提提供專業(yè)業(yè)化、定定制化的的服務，這這樣一來來可以精精簡業(yè)務務機構，集集中力量量提供更更加專業(yè)業(yè)和優(yōu)質質的服務務。3、區(qū)域域型：是是指HRRSSCC不止建建立一個個共享中中心，可可以按照照企業(yè)集集團業(yè)務務板塊的的區(qū)域劃劃分在一一個或幾幾個區(qū)域域之間選選擇建立立幾個區(qū)區(qū)域HRR 共享享中心，這這種模式式的優(yōu)點點是按照照區(qū)域劃劃分更加加貼近企企業(yè)，能能夠根據據不同區(qū)區(qū)域的特特殊要求求提供更更加專業(yè)業(yè)的服務

14、務，減少少共享服服務中心心運作的的復雜流流程，同同時通過過流程優(yōu)優(yōu)化來降降低企業(yè)業(yè)集團和和各業(yè)務務單元原原人力資資源服務務的總體體運營成成本對于企業(yè)業(yè)選擇那那種人力力資源管管理共享享服務組組織實施施形式需需要根據據企業(yè)的的實際情情況來具具體考慮慮，到底底是哪一一種組織織實施形形式更加加貼合企企業(yè)的實實際能夠夠最大程程度上滿滿足企業(yè)業(yè)的需求求，創(chuàng)造造最大的的價值，需需要企業(yè)業(yè)在認真真考慮仔仔細比較較以后再再選擇適適合本企企業(yè)的HHRSSSC 組組織實施施形式。六、三支支柱之后后，業(yè)務務流程到到底怎么么改？在三支柱柱模式下下，人力力資源部部門實際際上作為為一個新新興的部部門，其其職責是是對企業(yè)業(yè)內

15、部其其他用人人部門提提供低成成本、標標準化和和專業(yè)化化的人力力資源服服務部市市場機制制的作用用下，HHRSSSC 應應該如同同企業(yè)外外部的一一個真正正的公司司來進行行經營和和運作，不不僅要考考慮成本本更要考考慮其經經濟效益益。最大的變變化是，HHRSSSC 與與其他部部門之間間的關系系已經由由原來的的行政管管理性質質轉變?yōu)闉樘峁┓盏男孕再|，與與目前流流行的企企業(yè)外包包公司相相比，HHRSSSC 不不過是外外包公司司的企業(yè)業(yè)集團內內部化，集集團內部部各部門門有權選選擇外包包公司，也也有權選選擇內部部的 HHRSSSC 提提供的服服務，即即 HRRSSCC 與外外部外包包商是競競爭關系系，這區(qū)

16、區(qū)別于傳傳統(tǒng)的只只作為管管理職能能部門存存在的 HR 部門。在此基礎礎上，企企業(yè)集團團在考核核HR人人員的業(yè)業(yè)績時，可可以參考考對銷售售等部門門的考核核方法來來確定HHR相關關人員是是否已完完成當年年的考核核指標，這這樣可以以督促 HR 工作者者轉變工工作思想想、工作作思路，提提高服務務意識，無無形中提提升企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理水平平。（一）、招聘流流程的變變革在大部分分的企業(yè)業(yè)管理中中，衡量量 HRR 部門門工作效效率的一一個關鍵鍵的指標標就是看看 HRR 能否否在最短短的時間間內在企企業(yè)內部部找到符符合某一一或某些些條件的的候選人人，并快快速進行行匹配。在三支柱柱模式下下，企業(yè)業(yè)集團的的

17、招聘建建議由集集團統(tǒng)一一管轄，具具體的操操作流程程如下：三支柱分分工：1、COOE：首首先是由由COEE根據集集團每年年的戰(zhàn)略略目標制制定本年年度的招招聘計劃劃，報相相關領導導審批后后作為一一年的招招聘計劃劃執(zhí)行。COEE 還擔擔負有整整合招聘聘渠道、選擇適適合本企企業(yè)的招招聘方法法、設計計并優(yōu)化化招聘流流程、監(jiān)監(jiān)督招聘聘過程、對企業(yè)業(yè)需要招招聘高選選拔級人人才提供供參考意意見等。2、HRRBP：主要負負責與所所在的企企業(yè)或業(yè)業(yè)務單元元經理確確認是否否有招聘聘需求、擬招聘聘的職位位的具體體的崗位位職責和和任職要要求、該該招聘職職位的薪薪資待遇遇、將招招聘信息息轉交 HRSSSC 選擇合合適的招

18、招聘渠道道發(fā)布招招聘信息息、協同同用人部部門經理理一同面面試、確確認最終終錄用人人員、協協助新錄錄用人員員準備報報到事宜宜等。3、HRRSSCC：主要要負責根根據 HHRBPP送達的的招聘信信息選擇擇合適的的招聘渠渠道發(fā)布布招聘信信息、收收集簡歷歷、初步步篩選簡簡歷并將將簡歷發(fā)發(fā)送給用用人部門門經理、安排面面試等。（二）員員工入職職管理流流程的變變革在三支柱柱模式下下，首先先由COOE 制制定員工工信息管管理的標標準操作作流程，HHRSSSC、HHRBPP部門主主管和員員工應當當按照標標準流程程來進行行數據輸輸入和維維護。員工信息息管理的的起點是是新員工工入職，每每一位新新入職的的員工都都根據

19、 HRSSSC 分配的的權限在在 HRRMISS 中準準確錄入入自己的的基本信信息，同同時在信信息發(fā)生生改變時時也要及及時在系系統(tǒng)中進進行修改改以保證證信息的的準確性性和及時時性。在員工試試用期將將滿時，由由 HRRBP 發(fā)起員員工試用用期評定定，用人人部門進進行新員員工的試試用期表表現情況況評定，同同時在員員工內部部調動或或薪資發(fā)發(fā)生變化化時，由由 HRRBP 將經由由用人部部門審批批通過的的相關信信息轉交交 HRRSSCC 在系系統(tǒng)中對對員工信信息進行行及時修修訂。在這樣的的管理流流程中，HHRSSSC 只只能根據據 HRRBP 傳遞過過來的相相關信息息在 HHRMIIS 中中對員工工信息

20、進進行修改改，不接接受來自自于用人人部門領領導的指指揮。同樣，用用人部門門領導也也沒有任任何權利利來要求求 HRRSSCC 在系系統(tǒng)中對對員工信信息做任任何修改改，而HHRBPP 在員員工信息息管理流流程中主主要起發(fā)發(fā)起員工工信息修修改、傳傳遞用人人部門審審批意見見、監(jiān)督督員工信信息管理理流程是是否規(guī)范范的作用用。（三）培培訓流程程的變革革在三支柱柱模式下下，企業(yè)業(yè)集團可可以將原原來分散散在各下下屬企業(yè)業(yè)分散的的培訓資資源集中中到一起起，進行行重新整整合。COE 針對集集團共同同的培訓訓需求選選擇最適適合企業(yè)業(yè)的培訓訓機構和和資源來來進行培培訓保證證最佳的的培訓效效果，同同時還能能針對各各業(yè)務

21、單單元不同同的培訓訓需求有有針對性性的設計計合適的的培訓課課程，滿滿足不同同的要求求。而 HRRSSCC 主要要利用HHRMIIS 系系統(tǒng)開展展及時的的培訓效效果反饋饋及跟蹤蹤，也可可以在 HRMMIS 系統(tǒng)上上發(fā)布由由COEE針對本本企業(yè)共共同需求求而設計計的培訓訓課程供供企業(yè)員員工免費費進行在在線學習習和培訓訓。（四）績績效管理理流程變變革在三支柱柱模式下下，企業(yè)業(yè)的績效效管理將將實現電電子化、信息化化、快速速化。企企業(yè)的績績效管理理由COOE制定定完善集集團所有有的績效效考核流流程，基基于HRRMISS來實現現。HRBPP協助所所在部門門領導指指導員工工制定年年度績效效考核目目標，幫幫助

22、部門門主管及及員工根根據企業(yè)業(yè)及部門門戰(zhàn)略目目標設立立適合自自己的績績效目標標。在績績效反饋饋、溝通通流程中中，HRRBP協協助部門門主管與與員工進進行溝通通、協商商，共同同修訂績績效目標標并制定定改進計計劃。HRBPP在績效效考核過過程中起起到一個個監(jiān)督和和指導、推進的的作用。而 HHRSSSC 則則主要負負責在HHRMIIS 系系統(tǒng)中對對員工的的權限進進行正確確合理的的分配，保保證每一一名員工工只能看看到和修修改自己己的績效效目標，而而部門經經理則可可以看到到和評定定下屬員員工的績績效目標標，員工工相互之之間無法法在系統(tǒng)統(tǒng)中窺視視他人的的任何信信息，做做好系統(tǒng)統(tǒng)數據的的保密和和維護工工作。

23、同時，HHRSSSC 還還負責根根據 HHRBPP 轉交交的文件件來具體體使用員員工績效效考核結結果，如如進行績績效工資資的核算算、在系系統(tǒng)中對對員工的的薪資情情況進行行修訂等等。通過績效效考核讓讓員工明明白考核核本身不不是目的的，而是是一種管管理手段段，其實實質就是是從企業(yè)業(yè)經營目目標出發(fā)發(fā)，對人人的素質質、工作作狀況及及對組織織貢獻程程度進行行評價，以以提高員員工績效效，進而而提高組組織績效效，實現現企業(yè)的的經營目目標。（五）薪薪酬管理理流程變變革作為一個個持續(xù)不不斷的過過程，薪薪酬管理理包括制制定薪酬酬計劃和和政策、擬定薪薪酬預算算、調整整和控制制薪酬預預算和薪薪酬水平平、評價價薪酬制制

24、定的有有效性等等內容。在三支柱柱模式下下，企業(yè)業(yè)的薪酬酬管理會會更加的的人性化化、信息息化。首首先在每每一年均均會由CCOE 統(tǒng)一組組織企業(yè)業(yè)薪酬水水平的市市場調查查，看本本企業(yè)的的薪酬水水平狀況況在本市市、本省省及全國國的競爭爭能力，并并根據調調查結果果針對本本企業(yè)的的薪酬水水平調整整做出調調查報告告和調整整方案報報企業(yè)高高管進行行討論審審批。在審批通通過后根根據企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略及及本年度度財務預預算制定定年度薪薪酬計劃劃。對于于企業(yè)所所有員工工的薪資資水平也也需要由由COEE 進行行統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃和設設定，制制定適合合本企業(yè)業(yè)情況的的薪酬體體系，并并制定相相應的薪薪酬管理理辦法來來規(guī)范和和完善企企業(yè)

25、集團團的薪酬酬管理。在日常薪薪酬管理理中，由由 HRRBP 根據員員工績效效考核情情況統(tǒng)計計加薪及及降薪情情況轉交交 HRRSSCC 在系系統(tǒng)中進進行修改改；員工在本本人基本本信息發(fā)發(fā)生變化化如工資資卡變更更及個人人郵箱變變更時需需及時在在發(fā)放工工資之前前在HRRMISS 中進進行修改改，在每每月固定定日期之之前由 HRSSSC 開始從從系統(tǒng)中中導出本本月員工工考勤及及績效考考核情況況進行工工資的計計算等，在在規(guī)定日日期之前前將工資資打到員員工的工工資卡上上同時將將工資單單發(fā)電子子郵件給給每位員員工。同同時 HHRSSSC 根根據要求求定期出出具工資資表單及及工資變變化情況況統(tǒng)計等等。七、這樣樣，三支支柱轉型型就能落落地了？最后說一一下三支支柱轉型型成功的的幾個關關鍵因素素，沒有有這些關關鍵因素素的支持持，企業(yè)業(yè)轉型和和三支柱柱模式落落地不可可能成功功：1、企業(yè)業(yè)高層領領導的全全力支持持僅僅憑借借 HRR 部門門經理的的影響力力根本不不可能完完成這樣樣一個再再造的過過程，這這就需要要企業(yè)高高層領導導的大力力支持和和幫助。只有得得到了來來自于企企業(yè)高層層領導甚甚至是企企業(yè)總裁裁、總經經理的支支持才有有可能在在重重阻阻礙中得得以實施施