連鎖餐飲的供應(yīng)鏈管理-以肯德基為例

1、連鎖餐飲的供應(yīng)鏈管理以肯德基為例目 錄TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc17519 一、肯德基簡介 一、肯德基簡介肯德基(Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸雞)，簡稱為KFC，1952年，哈蘭山德士上校創(chuàng)建了一家美國著名的快餐連鎖店?？系禄敲绹囊患铱鐕B鎖餐飲連鎖店和世界第二大快餐連鎖餐飲連鎖店。主要銷售炸雞等快餐。他的經(jīng)營理念是不斷引進新產(chǎn)品或連鎖餐飲。定位過去銷售的產(chǎn)品，再進行重新的包裝，以人為本，取得利潤?？系禄F(xiàn)在隸屬于百勝食品集團，并與百事可樂結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，定期銷售汽飲料?？系禄鶎嵭袌F隊合作，積極參與。正是因為這個原因，越來越多優(yōu)秀

2、的年輕合作伙伴來到肯德基深表欽佩。作為世界上最大的快餐鏈之一，肯德基成功的秘密之一，就是永遠敞開大門，讓那些敢于挑戰(zhàn)的年輕人參加培訓(xùn)，并鼓勵他們與他一起成長。公司的經(jīng)營理念是引進新產(chǎn)品，或改裝舊產(chǎn)品，使人們的獲得新鮮感，并從中獲得利潤。肯德基現(xiàn)在銷售百事可樂提供的碳酸飲料（韓國、日本等國家除外）。截至2013年底，市場數(shù)量約有1.7萬個。二、肯德基供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析（一）影響關(guān)系的各種風(fēng)險供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系強調(diào)合作，合作才能雙贏。因為是合作，所以當事人必須是不同的個人。由于他們是不同的個體，所以合作企業(yè)有選擇這種合作的權(quán)利，也有選擇下次不合作的自由。供應(yīng)鏈合作是具有獨立利益的企業(yè)之間的合作。這種合作不

3、僅具有內(nèi)在的風(fēng)險，而且還進一步擴大了風(fēng)險的范圍。合作風(fēng)險的出現(xiàn)將危及合作關(guān)系的維持和運作，從而引發(fā)一系列的反應(yīng)。成為有害的供應(yīng)鏈條。嚴重的情況可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷。為了填補這一空白和恢復(fù)秩序，我們需要大量的人力、物力和財力資源。這些都可能產(chǎn)生重大不利影響。供應(yīng)鏈的關(guān)系風(fēng)險主要包括以下幾個方面:1.合同風(fēng)險與合同有關(guān)的風(fēng)險是供應(yīng)鏈伙伴之間合同設(shè)計不當或內(nèi)容不當造成的。在供應(yīng)鏈中，主要企業(yè)是牽頭企業(yè)和主要的供應(yīng)鏈參與者。而伙伴之間的伙伴關(guān)系則是一個充滿活力的聯(lián)盟。沒有一個真正全面的組織或嚴格的等級制度。如果供應(yīng)鏈合同設(shè)計不當，可能會出現(xiàn)合作危機。供應(yīng)鏈合作伙伴也會分崩瓦解。供應(yīng)鏈合同文本是規(guī)范化和程

4、序化供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。其內(nèi)容復(fù)雜多變。如果合同案文不完整，條款不明確，協(xié)議不明確，協(xié)議措辭不正確，隨后的合作就會受到損害?？系禄墓┴浬潭家?jīng)過自己“星級系統(tǒng)”的測評，該系統(tǒng)是通過招標供應(yīng)商，通過調(diào)查評級，來達到與符合自身要求的供應(yīng)商合作，且供應(yīng)商也不是一次測評就完成了的，肯德基會對供應(yīng)商進行半年或一年一次的重新測評，才會與供應(yīng)商合作，簽訂合同，這樣的系統(tǒng)保障，在與供應(yīng)商合同風(fēng)險的控制上具有非常好的作用，能根據(jù)企業(yè)自身的判斷調(diào)查，選擇合適的供應(yīng)商，當然，這也得益于肯德基背后的百勝集團強大的商業(yè)實力，使得有更多的供應(yīng)商來給肯德基選擇，且在合同上，肯德基是占據(jù)主導(dǎo)地位的，所以從供應(yīng)鏈的角度看，肯德

5、基在合同風(fēng)險方面占據(jù)了有利地位，也就降低了自身的風(fēng)險。2.風(fēng)險分類供應(yīng)鏈風(fēng)險的分類,概括來說主要從以下二個方面進行劃分:第一種是以風(fēng)險源屬供應(yīng)鏈內(nèi)部還是外部為劃分依據(jù)。Chopra和Sunil認為供應(yīng)鏈固有的風(fēng)險分布在延誤、中斷、預(yù)測不準確、系統(tǒng)崩潰、知識產(chǎn)權(quán)破壞、采購失敗、應(yīng)收款、庫存和產(chǎn)能問題等風(fēng)險中； Kleindorfer 供應(yīng)鏈風(fēng)險分為供應(yīng)和需求協(xié)調(diào)以及正常業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險。第二種是以風(fēng)險生成特征為依據(jù)進行劃分PeterFinch將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為人為風(fēng)險、信息風(fēng)險等;Naish認為供應(yīng)鏈風(fēng)險主要來自終端顧客行為的不確定性及市場需求風(fēng)險;Smallman 簡單的將其分為名譽風(fēng)險、法規(guī)風(fēng)險

6、。（二）內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險1.內(nèi)部風(fēng)險（1）信息傳遞風(fēng)險由于每一個企業(yè)都是一個獨立和管理良好的經(jīng)濟實體，供應(yīng)鏈基本上是一個結(jié)構(gòu)薄弱的企業(yè)聯(lián)盟。隨著供應(yīng)鏈的擴大及其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，存在著一系列錯誤的風(fēng)險。供應(yīng)鏈中的變形正在增加。信息傳輸?shù)难诱`將導(dǎo)致上游和下游企業(yè)之間的溝通不充分，對產(chǎn)品生產(chǎn)和客戶需求的理解不一致，以及不能滿足市場需求的增強。同時會產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，導(dǎo)致庫存過多。（2）加盟者的選擇產(chǎn)生的風(fēng)險加盟者是市場的直接面。要充分實施有效的供應(yīng)鏈管理，就必須對參與者作出明智的選擇。在供應(yīng)鏈中，如果參與者作出不適當?shù)倪x擇，就會導(dǎo)致企業(yè)市場競爭失敗。使得供應(yīng)鏈的基本支離破碎，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的解體。（3）物流

7、運作風(fēng)險物流活動是供應(yīng)鏈管理的環(huán)節(jié)。為了加快資金流動，實現(xiàn)立即生產(chǎn)和靈活制造，供應(yīng)鏈不能與有效的物流系統(tǒng)分開。這就意味著供應(yīng)鏈的成員要通過信息共享和庫存管理的聯(lián)合計劃。然而，在實踐中很難做到這一點，這可能導(dǎo)致材料供應(yīng)的趨同失調(diào)。原材料運輸，原材料儲存，產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品儲存及銷售出現(xiàn)差錯。這種趨同失誤可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈擁擠，例如，運輸障礙妨礙了原料和產(chǎn)品的及時供應(yīng)，并阻礙了上游企業(yè)的生產(chǎn)?？纤?yīng)鏈的貨物是以如下方式交付的：肯德基的供應(yīng)過程是以DRP后勤模式為基礎(chǔ)的：每個餐館都向分部的分配中心、DRP中心報告訂單的要求。分支機構(gòu)向供應(yīng)商處理訂單，供應(yīng)商向分支機構(gòu)交付貨物。布丁中心，配送中心模型物流供

8、應(yīng)符合DRP的理念。DRP系統(tǒng)包括三份輸入文件和兩份輸出計劃：主需求計劃、庫存文件、供應(yīng)資源文件、采購計劃和分配計劃。分析表明，肯德基物流系統(tǒng)的優(yōu)點如下：第一，它大力支持企業(yè)的正常運行和迅速擴展；第二，它是一個基于餐廳的精確需求計劃的采購戰(zhàn)略。第三，分銷中心是整個物流系統(tǒng)的中心。信息系統(tǒng)位置和功能的真正代表改善了信息系統(tǒng)的支持。第四，需求預(yù)測、分銷規(guī)劃等方面的定量和規(guī)范管理反映了企業(yè)管理的高水平。2.外部環(huán)境風(fēng)險（1）市場需求不確定性風(fēng)險供應(yīng)鏈的運行以市場為導(dǎo)向。供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運輸、供應(yīng)和銷售以準確的需求預(yù)測為基礎(chǔ)。消費者需求偏好的不確定性，使準確預(yù)測更加困難，并增加整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)風(fēng)險。補

9、給不能反映市場趨勢和客戶偏好的變化。供應(yīng)鏈無法進入新的分散市場，因為它們無法根據(jù)新的需求改變產(chǎn)品和供應(yīng)。最后，市場機會將失去，因為它們無法滿足客戶快速交付的需求。（2）經(jīng)濟周期風(fēng)險市場經(jīng)濟的軌跡顯然是周期性的。繁榮和衰退是同時發(fā)生的。這些周期性宏觀經(jīng)濟變革增加了供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)風(fēng)險。在市場需求增加的推動下，資本資產(chǎn)、生產(chǎn)、庫存和勞動力的投資將增加，從而增加流動資金的流出。在經(jīng)濟衰退期間，供應(yīng)鏈銷售額下降，現(xiàn)金流入下降，而對固定資產(chǎn)的未完成投資仍然需要大量資本來繼續(xù)投資。此時，市場融資環(huán)境不理想，融資成本上升，資金流動性差的情況增多。（3）地區(qū)政策當國家經(jīng)濟政策發(fā)生變化時，它們往往對供應(yīng)鏈融資、投資

10、等管理活動產(chǎn)生重大影響，并增加了供應(yīng)鏈運營的風(fēng)險。在工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的框架內(nèi)，各國往往采取一系列結(jié)構(gòu)調(diào)整政策和措施，以鼓勵某些部門和引導(dǎo)對供應(yīng)鏈的投資；對其他產(chǎn)業(yè)的限制，使原有的投資主體供應(yīng)鏈的面臨著虧損的風(fēng)險，供應(yīng)鏈需要籌集大量的資金。目前的中國市場當中，雖然肯德基占據(jù)了外來快餐行業(yè)的領(lǐng)先位置，但是無論是從哪方面來看，肯德基受到最大的外部威脅來自麥當勞，在國內(nèi)的任何地方都會出現(xiàn)這種情況，有肯德基的地方一定會有麥當勞，這機會成為一條定律。對于同樣是做油炸食品的連鎖企業(yè)，麥當勞的地位絲毫不低于肯德基，那么消費者對于產(chǎn)品的選擇，就反饋出了該市場的信息，以及人們的偏好，市場信息的產(chǎn)生對于供應(yīng)鏈的影響是非

11、常大的，無論是消費者信息還是該國度的政策變化，肯德基若是不及時對相關(guān)的市場信息、政策信息作出應(yīng)對，那么必將錯失競爭的機會，給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險。而對于肯德基的市場周期性風(fēng)險，主要集中在時間的周期上，肯德基的消費市場人群主要集中在28歲以下的人群，而這類人群當中，又以學(xué)生占據(jù)大部分，從這方面分析，主要有兩方面，其一，消費能力，學(xué)生的消費能力是有限的，而肯德基的商品價格也不低，對于一些小朋友更是一大難題，還有便是現(xiàn)在的家長對于油炸食品的一種認知，更加管控了這部分的消費人群；其次，消費時間，學(xué)生的消費時間主要是周末和寒暑假，這也是為什么在周末或是寒暑假的時候，肯德基的店面總是人群飽滿，而上學(xué)上班時，店

12、里的消費者很少的原因。在寒暑假或是周末店里需要更多的人力、物力，上班上學(xué)期間又不需要那么多的員工和食材，這就需要肯德基對經(jīng)營周期有一個很好的把控，來避免因為這些因素而使供應(yīng)鏈發(fā)生混亂。（三）法律和履約的風(fēng)險1.供應(yīng)源道德信譽風(fēng)險道德聲譽風(fēng)險是指由于信息不對稱而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈危機，供應(yīng)鏈合同一方從另一方獲得超額利潤，從而破壞了合同。在整個供應(yīng)鏈中，客戶往往比代理商處于更不利的地位。經(jīng)紀公司通過增加信息不對稱性，從主要伙伴那里獲得最大的利益。例如，由于其自身生產(chǎn)能力有限，或為了最大限度地擴大其自身利益，供應(yīng)商正在盡一切努力緊密借用第二種質(zhì)量資源。供應(yīng)商提供的材料不能滿足采購合同的要求，給采購帶來風(fēng)險

13、。2.關(guān)系風(fēng)險信任是合作的基礎(chǔ)。沒有信任的合作是脆弱和短暫的；沒有信任的供應(yīng)鏈是危險和無效的?；锇橹g的相互信任不僅是生存和發(fā)展的必要條件。供應(yīng)鏈，也有一臺發(fā)動機和一種潤滑劑，以保證其正常運行。供應(yīng)鏈伙伴之間的信任程度在很大程度上取決于承認對方的誠信、技術(shù)支持能力、管理機制和財務(wù)狀況。此外，供應(yīng)鏈伙伴之間信心風(fēng)險的另一個重要因素是供應(yīng)鏈協(xié)議本身缺乏能力。也就是締約方之間缺乏知識和信息。正如新機構(gòu)經(jīng)濟學(xué)家奧利弗威廉姆森（Oliver Williamson）所說，由于人類行為的合理性和相關(guān)性有限，以及知識和信息不足，供應(yīng)鏈協(xié)議非常不完整，造成了機會性風(fēng)險。這些將影響公司的行為選擇，使公司不能夠確定

14、正確的政策方向，即根據(jù)供應(yīng)鏈合作伙伴的長期戰(zhàn)略目標調(diào)整自身的行為，以實現(xiàn)雙贏。合作與競爭，而不是一個零和的自欺游戲。供應(yīng)鏈良好運行的本質(zhì)在于企業(yè)之間的合作。通過企業(yè)之間的有效合作，整個供應(yīng)鏈的利益得到最大化，同時也促進了企業(yè)的利益。供應(yīng)鏈中的合作是成功與失敗的關(guān)鍵?？系禄摹靶羌壴u價”系統(tǒng)雖然在可以為自身提供主動權(quán)，但是每年的評定，重新選擇，評價該供應(yīng)商的信譽，都需要更新自己的供應(yīng)鏈，缺少固定可信任的供應(yīng)商，其一增加了成本，其二對于頭一次合作的供應(yīng)商，所需要承擔(dān)的道德信譽方面的風(fēng)險將會增加。（四）工作團隊沖突管理團隊沖突意味著兩個或多個團隊在目標、利益、觀念等方面相互排斥或被排斥，從而造成心理

15、或行為上的矛盾，導(dǎo)致對抗、爭端或沖突。1.團組之間的沖突在資源配置上，集團總是根據(jù)每個團隊的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、組織中的地位和組織目標來分配資金、人力、設(shè)備、時間等資源，這是不完全公平的。如果各個團隊的成員和權(quán)力大致相同，他們就會爭奪本組織有限的預(yù)算、空間、人力輔助和其他資源，從而導(dǎo)致沖突。例如，在一個城市中，肯德基的門店不僅是一家，根據(jù)地點和地點，產(chǎn)生的銷售額肯定會有所不同，那么總部的資源配置肯定會有所不同，在資金、設(shè)備、激勵等方面，門店和門店之間會有沖突等等。此外，團隊可能共享一些組織資源，但在具體使用過程中，誰是第一個，誰是第二個，誰是最大的、誰是最小的之間會有矛盾。2.團組內(nèi)部沖突每一

16、個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現(xiàn)組織的目標，因此，每個團隊都需要組內(nèi)所有人的協(xié)作。比如，前臺售賣的要與后面制作的溝通協(xié)作，肯德基經(jīng)常性的會舉辦一些優(yōu)惠活動，還會出現(xiàn)一些限量銷售，而此時因為前臺下訂單的員工與后面制作的員工沒有溝通好材料消耗完了，或者準備的限量商品已售完，造成的客戶投訴，員工之間就會產(chǎn)生沖突的因素。而前臺銷售人員的目標是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求廚房制作生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的商品。3.組織政治一個組織內(nèi)各小組之間的地位不平等也是造成沖突的一個原因。當一個小組試圖改善其在本組織內(nèi)的地位，而另一個小組則認為這是對其地位的威脅時，就出現(xiàn)了沖突。由于職位不同，出現(xiàn)了權(quán)力和職能不同

17、的團隊，如管理人員和工人之間。三、肯德基供應(yīng)鏈管理存在問題（一）對內(nèi)應(yīng)完善的結(jié)構(gòu)體系1.供應(yīng)鏈食品安全問題我們已經(jīng)分析了近期中國媒體曝光的肯德基雞肉安全問題?？系禄袊芾碇^500家供應(yīng)商和大約30家雞肉提供商。在30家雞肉供應(yīng)商中，只有一家是雞肉種植者，其余的是以較低的價格分包的，此外，對來自分包農(nóng)場的雞肉只有0.1%進行了安全分析。中國農(nóng)民越來越多地使用有毒化學(xué)品，如抗生素和抗抑郁藥（特別是在夏季用于安撫被困在狹窄籠子里的雞），以增加產(chǎn)量和收入。由于新的管理條例強化了食品安全措施，尤其是對那些飼養(yǎng)家禽的農(nóng)戶，因此肯德基中國將面臨更頻繁的抽樣檢測和更多的媒體審查。2.突破不了食品鏈瓶頸問

18、題如果KFC相對于顧客是供應(yīng)商的角色。這種產(chǎn)品只會做油炸的東西，沒有更多新花樣，沒有相對于其他供應(yīng)商而言的競爭優(yōu)勢。3.標準化問題托盤規(guī)格的多樣性和標準的不一致性，導(dǎo)致了肯德基配送過程中的非環(huán)保和資源浪費。因此，它已成為亟待改進的首要問題。配送管理的正確觀點是采用標準化的配送設(shè)備，減少搬運的次數(shù)和時間。減少等待和人力浪費。托盤的作用是減少貨物裝卸的數(shù)量，方便貨物的儲存和裝卸。要運輸?shù)呢浳镅b載在連續(xù)的托盤上，并且要搬運整個托盤，以確保質(zhì)量不受損害。貨物必須裝在統(tǒng)一的托盤上，用叉車運輸，而不是作為地板一樣。如果制造商手工將貨物運到手推車上，然后用手推車將貨物運到倉庫，然后將貨物堆在手推車的“地板”

19、上，這種情況是恰恰相反的。所以統(tǒng)一標準，注意每一個細節(jié)都要遵循規(guī)則。設(shè)備具有統(tǒng)一和固定的標準，例如，卡車使用8噸卡車，玻璃鋼調(diào)節(jié)車身材料，包括車身中使用的冰箱類型等。并對物流細節(jié)和成本效益進行了討論。4.多溫配送問題肯德基物流經(jīng)銷自己的餐廳。最困難的是在提高服務(wù)質(zhì)量和控制成本之間取得平衡。全國共有近1000家餐廳分布，每家餐廳的食品種類和狀態(tài)各不相同，有些地方也存在一定的地域差異。這是成本控制的一個不利因素?？系禄称芬话惴譃槿N儲存溫度：冷凍、冷藏和環(huán)境溫度，冷凍溫度一般控制在-18攝氏度，冷藏溫度一般控制在-18攝氏度，1至5攝氏度?？系禄罱K考慮控制成本，因此打算購買冷凍卡車，將冷凍食品

20、、冷藏食品和室溫食品外包給其他承包商。有些供應(yīng)商可以提供面包和飲料等口糧。貨物直接送到餐廳。在同一溫度下分發(fā)食物比在同一溫度下分發(fā)食物要相比之前好得多，這樣肯德基的物流成本就相應(yīng)地降低了。雖然這降低了成本，但是如果所有種類的食物都是分開分配的，那么這將給餐館帶來沉重的負擔(dān)，因為餐廳的工作人員正忙于運送貨物，這可能擾亂商業(yè)秩序，損害客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量。一個更合理的物流解決方案是裝備一輛可以在同一輛車上產(chǎn)生不同溫度的車輛。例如，肯德基可以首先將所有食品集中在分配中心，然后根據(jù)每個餐館的需要在卡車上一次性分發(fā)。盡管這導(dǎo)致物流部門的費用增加。但這有助于餐館的運營，提高了肯德基的服務(wù)質(zhì)量?？偟膩碚f，物

21、流只有在考慮到服務(wù)與成本之間的平衡的情況下才能正常運行。（二）對外提出的解決方案1.路線問題物流成本最高的是運輸成本。運輸成本主要取決于里程，而里程主要取決于路線。百勝現(xiàn)在每年有200多家新店開業(yè)。為了跟上這一迅速增長的步伐，百勝只會強化其本身對物流部門的要求。直流是靜態(tài)的進路排線方式。最遠的分布距離是300公里。如果需要將其分發(fā)到300公里以外的餐廳，則需要重新考慮。這大大限制了供應(yīng)規(guī)模效率的作用。靜態(tài)的排線方式應(yīng)當轉(zhuǎn)換為動態(tài)的排線方式。與靜態(tài)規(guī)劃相比，動態(tài)規(guī)劃具有優(yōu)化的全局解決方案、一系列優(yōu)化和利用經(jīng)驗提高靜態(tài)規(guī)劃效率的優(yōu)點。因此，分布距離可以擴大到六倍左右。百勝后勤物流部和餐廳達成協(xié)議，

22、每周交貨三次，并根據(jù)每個分發(fā)中心的餐廳安排分配路線。原來，百勝物流按照時間表定時送貨到餐廳，就像火車一樣，定時，走固定路線。但是，它很容易出現(xiàn)不滿意的負載。如果車輛空轉(zhuǎn)過多，會增加成本。為了改變這一固定模式，必須重新設(shè)計路線。分配中心應(yīng)制定一個類似于餐廳列車的總計劃，并詳細規(guī)劃鏈條的時間和路線。主進度計劃中至少有兩個方案：旺季和淡季。如有必要，運輸時間表應(yīng)隨著每季度的變化而調(diào)整。首先，計算每個餐館的平均訂單數(shù)量，并使用相關(guān)的軟件來計算最佳分配路徑。對應(yīng)的路程的運算規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)路由（路徑規(guī)劃軟件）使同一線路200個餐館的分配標準化。新路線可以從最遠的線路裝配。為了將不在一個隔間內(nèi)的貨物分配到一個隔

23、間，這種路線安排通?？梢怨?jié)省一條或兩條路線。根據(jù)該方法，設(shè)計了多條分銷路線，以覆蓋所有餐館鏈，從而使司機和車輛的數(shù)量達到了最低總里程。2.外包問題肯德基的外部承包活動遵循三項原則：在特殊距離內(nèi)，車輛不能在一天之內(nèi)重新分包；某些特殊路線也必須外包：車輛數(shù)量必須在一天之內(nèi)。必須在某種程度上保持平衡，即不存在無法使用的車輛，但必須降低費用。對于特別長的距離，車輛不能在返回后的一到兩天內(nèi)外包。由于百勝的車輛在返回后不能從其他公司運送，交貨時間太長，造成額外費用。一些特殊路線也需要外包，例如司機不了解山區(qū)公路，通常不會出勤，將有些公路轉(zhuǎn)讓給其他企業(yè)。在遠距離運輸方面，飲食供應(yīng)股有時雇用熟悉路線的當?shù)爻羞\

24、人。這種方法使承運人節(jié)省了費用，因為承運人不必支付過期的卡車和司機的費用。一旦市場反彈，與這些當?shù)仄髽I(yè)的長期合作有助于確保有足夠的車輛滿足公司的產(chǎn)品運輸需求。3.供應(yīng)商策略問題對肯德基這樣的跨國公司來說，將物流遷移到專業(yè)物流公司的最佳途徑是與它們建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，它們可以集中精力發(fā)展市場，為客戶服務(wù)。并提高基本競爭力。但是，自1987年他與以前的伙伴Meplane Food Service分離以來，一直無法找到一個理想的第三方物流公司。多年的伙伴關(guān)系是一種默認的最佳選擇，但是，鑒于中國市場目前的特點，建立一種適合當?shù)厍闆r的物流模式，一種適合市場發(fā)展的漸進戰(zhàn)略，會更為有利。尋找當?shù)毓?/p>

25、應(yīng)商，利用當?shù)毓?yīng)商較便宜的配送系統(tǒng)，為前期物流建設(shè)節(jié)省了大量成本。擁有自己的專業(yè)原材料生產(chǎn)基地和生產(chǎn)廠家，在原輔材料達到標準的前提下，可以統(tǒng)一保證分店產(chǎn)品的質(zhì)量，穩(wěn)定產(chǎn)品的質(zhì)量。四、肯德基供應(yīng)鏈存在問題優(yōu)化肯德基的食品安全危機的實質(zhì)上肯德基供應(yīng)鏈管理危機:一方面是肯德基供應(yīng)鏈的冗長有待改良，另一方面也凸顯了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性和重要性。供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)一損俱損一榮俱榮。為了解決食品安全和供應(yīng)方的問題，肯德基采取了一系列措施，以加強食品安全和加強整個供應(yīng)鏈的安全。（一）提高食品檢測的力度首先，肯德基需要投資于建立一個現(xiàn)代化的食品安全分析和研究中心，以便能夠?qū)λ猩唐泛驮牧线M行安全的采集，并研究糧食安全問題。甚至超過美國標準。其次，主要供應(yīng)商必須招聘更多的工作人員，購置必要的探測設(shè)備，并對所有用品進行必要的測試。最后，這也包括加強供應(yīng)商甄選標準和上游供應(yīng)商甄選標準，以防止非熟練供應(yīng)商進入供應(yīng)鏈。（二）發(fā)展可靠的第三方物流公司肯德基正在擴大規(guī)模，配送中分散的能源將越來越不足，與第三方物流公司的合作即將出現(xiàn)。雖然他們從事物流工作，但從目前的角度來看，運營是一個相當大的成功，但是隨著企業(yè)活動的發(fā)展，需要將專門物流公司從內(nèi)部分離出來，或者建立一個專門的第三方物流公司。百勝的業(yè)務(wù)是一家餐飲企業(yè)，不太可能把重點放在第三方專業(yè)物流上。因此，為了長遠發(fā)展，肯德基需要與第三方物流公司合作。就像寶豐