熱交換鋼管公司績(jī)效診斷與改進(jìn)分析

1、泓域/熱交換鋼管公司績(jī)效診斷與改進(jìn)分析熱交換鋼管公司績(jī)效診斷與改進(jìn)分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114540751 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114540751 h 3 HYPERLINK l _Toc114540752 二、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局 PAGEREF _Toc114540752 h 3 HYPERLINK l _Toc114540753 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114540753 h 5 HYPERLINK l _Toc114540754 四、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc114

2、540754 h 5 HYPERLINK l _Toc114540755 五、 績(jī)效的含義 PAGEREF _Toc114540755 h 12 HYPERLINK l _Toc114540756 六、 報(bào)酬的概念 PAGEREF _Toc114540756 h 14 HYPERLINK l _Toc114540757 七、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系 PAGEREF _Toc114540757 h 15 HYPERLINK l _Toc114540758 八、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc114540758 h 16 HYPERLINK l _Toc114540759 九、 職位評(píng)價(jià)的

3、戰(zhàn)略意義及作用 PAGEREF _Toc114540759 h 19 HYPERLINK l _Toc114540760 十、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程 PAGEREF _Toc114540760 h 21 HYPERLINK l _Toc114540761 十一、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc114540761 h 27 HYPERLINK l _Toc114540762 十二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc114540762 h 31 HYPERLINK l _Toc114540763 十三、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc

4、114540763 h 34 HYPERLINK l _Toc114540764 十四、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc114540764 h 35 HYPERLINK l _Toc114540765 十五、 績(jī)效診斷的過(guò)程 PAGEREF _Toc114540765 h 37 HYPERLINK l _Toc114540766 十六、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114540766 h 39 HYPERLINK l _Toc114540767 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114540767 h 40 HYPERLINK l _Toc114540768 十八、

5、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114540768 h 43 HYPERLINK l _Toc114540769 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114540769 h 52 HYPERLINK l _Toc114540770 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114540770 h 58 HYPERLINK l _Toc114540771 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114540771 h 61 HYPERLINK l _Toc114540772 二十二、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc114540772 h 62 HY

6、PERLINK l _Toc114540773 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114540773 h 63產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”期間，四川省以提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，著力推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快形成適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的體制機(jī)制和發(fā)展方式，統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)和生態(tài)文明建設(shè)，確保與全國(guó)同步全面建成小康社會(huì)，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)濟(jì)大省向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省跨越、由總體小康向全面小康跨越。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局1、全球無(wú)縫鋼管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局無(wú)縫管作為全球工業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，有著廣泛的應(yīng)用場(chǎng)景和強(qiáng)勁的內(nèi)在需求，是各國(guó)實(shí)現(xiàn)工業(yè)現(xiàn)代化所必須的剛性產(chǎn)品，其用途覆蓋油氣能源、鍋爐、化工、核電等多個(gè)行

7、業(yè)。目前，國(guó)際無(wú)縫鋼管企業(yè)較多，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。當(dāng)前，全球范圍內(nèi)無(wú)縫鋼管行業(yè)已經(jīng)形成了以泰納瑞斯集團(tuán)(TENARIS)、瓦盧瑞克曼內(nèi)斯曼鋼管公司（VALLOUREC&MANNESMANNTUBES）、俄羅斯管材冶金公司（TMK）為代表的國(guó)際三大無(wú)縫鋼管生產(chǎn)加工企業(yè)為主體的競(jìng)爭(zhēng)格局，產(chǎn)業(yè)集中度較高。其中，泰納瑞斯集團(tuán)(TENARIS)是全球最大的無(wú)縫鋼管生產(chǎn)企業(yè)，盈利能力始終處在行業(yè)前列；瓦盧瑞克曼內(nèi)斯曼鋼管公司（VALLOUREC&MANNESMANNTUBES）是全球高級(jí)無(wú)縫鋼管領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)能力享譽(yù)全球；俄羅斯管材冶金公司（TMK）是俄羅斯最大的鋼管制造商，在美國(guó)市場(chǎng)也有舉足輕重的地位。

8、另外，如美國(guó)鋼鐵公司是美國(guó)最大的鋼管制造商，長(zhǎng)期占據(jù)美國(guó)油井管市場(chǎng)份額第一；另有日本新日鐵住金公司（NIPPONSTEEL&SUMITOMOMETAL），也是世界上著名的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。2、我國(guó)鋼管行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局（1）區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)格局分析：山東為全國(guó)最大產(chǎn)地目前，我國(guó)無(wú)縫鋼管生產(chǎn)地主要集中在山東聊城、江蘇蘇錫常地區(qū)、天津市、浙江溫州地區(qū)等。其中，山東聊城則是全國(guó)最大的無(wú)縫鋼管產(chǎn)業(yè)基地，聊城無(wú)縫鋼管生產(chǎn)廠家超過(guò)1,000家，無(wú)縫鋼管現(xiàn)貨庫(kù)存在100萬(wàn)噸以上，碳鋼無(wú)縫鋼管和合金鋼無(wú)縫鋼管是其優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品；浙江溫州地區(qū)則主要生產(chǎn)不銹鋼無(wú)縫鋼管。（2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析：天津鋼管產(chǎn)能第一我國(guó)無(wú)縫鋼管企業(yè)雖然數(shù)量眾多

9、，但由于受到資金、技術(shù)、人力資源、研發(fā)力量等方面的限制，企業(yè)規(guī)模普遍較小。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院2020年數(shù)據(jù)，天津鋼管是我國(guó)生產(chǎn)無(wú)縫鋼管最多的企業(yè)，市場(chǎng)占有率約為8.1%；另有無(wú)縫鋼管頭部企業(yè)包括包鋼鋼管、寶鋼股份、華菱鋼管和新冶鋼市場(chǎng)占有率分別為4.5%、4.1%、2.8%、2.6%，其他無(wú)縫鋼管企業(yè)合計(jì)市場(chǎng)占有率則為77.9%。行業(yè)前五大無(wú)縫鋼管企業(yè)產(chǎn)能市場(chǎng)占有率CR5僅為22.1%。整體而言，我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)集中度較低。（3）行業(yè)市場(chǎng)集中低，兼并收購(gòu)意愿強(qiáng)烈我國(guó)無(wú)縫鋼管行業(yè)集中度低是導(dǎo)致我國(guó)無(wú)縫生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的主要原因之一，出口存在相互壓價(jià)、惡意競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，在國(guó)際市場(chǎng)還頻繁遭受“雙反

10、調(diào)查”，如2014年俄羅斯、哈薩克斯坦均對(duì)我國(guó)無(wú)縫鋼管企業(yè)發(fā)起反傾銷調(diào)查，使得我國(guó)無(wú)縫鋼管出口到這些地區(qū)的數(shù)量大幅下降，降幅達(dá)40%以上，從而影響了行業(yè)的整體利益。因此，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推進(jìn)下，我國(guó)支持鼓勵(lì)無(wú)縫鋼管企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨制度的兼并重組，從而做到有效提高行業(yè)的市場(chǎng)集中度。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效概念的沿革

11、與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來(lái)主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過(guò)程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為

12、可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶

13、來(lái)相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來(lái)）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過(guò)程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作

14、的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

15、行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來(lái)的，可能有其他與個(gè)人所做工作無(wú)關(guān)的促進(jìn)因素帶來(lái)了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過(guò)度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過(guò)程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過(guò)，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能

16、力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過(guò)程可見(jiàn)、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過(guò)激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來(lái)。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其

17、目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？?jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)界定，但也并非全都如此?？?jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來(lái)的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過(guò)績(jī)效單位來(lái)實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括

18、工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒(méi)有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來(lái)看，我們不僅要看員工有沒(méi)有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒(méi)有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)講，還要看他在生產(chǎn)過(guò)程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，

19、如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過(guò)程及其達(dá)到的結(jié)果

20、。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過(guò)程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來(lái)越關(guān)注未來(lái)。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管

21、理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來(lái)看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來(lái)講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大?？?jī)效的含義績(jī)效（performance）

22、在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，要給績(jī)效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率；業(yè)績(jī)一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對(duì)績(jī)

23、效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提

24、條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的，而自己的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績(jī)效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上，績(jī)效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過(guò)評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績(jī)效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)

25、果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程對(duì)于績(jī)效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績(jī)效過(guò)程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。績(jī)效工作能力（水平）工作結(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。報(bào)酬的概念報(bào)酬（rewards）是一個(gè)綜合的概念，一個(gè)員工因?yàn)槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報(bào)酬。在企業(yè)中，報(bào)酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努

26、力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造等）付給的相應(yīng)的回報(bào)。在員工的心目中，報(bào)酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。報(bào)酬根據(jù)激勵(lì)源可分為內(nèi)在報(bào)酬（intrinsicreward）和外在報(bào)酬（extrinsicreward）。內(nèi)在報(bào)酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益，包括參與決策、自由分配工作時(shí)間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化；挑戰(zhàn)性工作等。這類報(bào)酬都是工作參與的結(jié)果，人力資源管理過(guò)程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時(shí)間、工作輪換等做法，正是出于員工追求內(nèi)在報(bào)酬的考慮

27、。外在報(bào)酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬就是薪酬，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽(yù)與地位、特定停車位等。報(bào)酬與薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成，外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中，與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較，而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對(duì)薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬?，一部分是因?nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必

28、須清楚地意識(shí)到，員工對(duì)薪酬的抱怨很可能掩蓋其對(duì)組織中其他方面的不滿，這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作成就感、對(duì)工作的影響力、工作自由度、決策參與機(jī)會(huì)水平等。因此，簡(jiǎn)單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過(guò)工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對(duì)組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動(dòng)政策等，來(lái)為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神，啟發(fā)其工作潛力，同時(shí)對(duì)績(jī)效、創(chuàng)新、間接勞動(dòng)力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響，因此，即使內(nèi)在報(bào)酬無(wú)法降低組織的薪酬成本，它對(duì)組織仍

29、然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí)，必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)員工獲得更大的工作自由度時(shí)，內(nèi)在激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)。但是，當(dāng)組織將薪酬以及其他外在報(bào)酬與績(jī)效過(guò)于緊密地掛起鉤來(lái)，反而有可能削弱內(nèi)在激勵(lì)的作用。因此，管理者必須決定是把內(nèi)在報(bào)酬還是外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的主要方式，以及不同的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬組合適用的場(chǎng)合和時(shí)間，以防止薪酬或其他外在報(bào)酬削弱內(nèi)在激勵(lì)而帶來(lái)的不良后果。職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)長(zhǎng)期以來(lái)，職位評(píng)價(jià)為組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)決策奠定了重要基礎(chǔ)，是確保組織內(nèi)部薪酉公平性的一個(gè)重要工具和手段。然而，隨著組織中相對(duì)固定的基本薪酬所占的比例越來(lái)越小，浮動(dòng)薪酬占的比例越來(lái)越大，職

30、位評(píng)價(jià)的作用似乎有所下降，一些企業(yè)甚至拋棄了職位評(píng)價(jià)做法，直接采用所謂的市場(chǎng)定價(jià)法來(lái)確定相應(yīng)的職位薪酬。但是，職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)性作用以及最新發(fā)展趨勢(shì)并不足以讓組織徹底拋棄這種技術(shù)，這是因?yàn)楹芏嘟M織的浮動(dòng)薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據(jù)的，職位評(píng)價(jià)不僅決定了基本薪酬的等級(jí)，而且也通過(guò)基本薪酬影響著浮動(dòng)薪酬的基數(shù)大小。當(dāng)前，職位評(píng)價(jià)的最新發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在其外部公平性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性兩個(gè)方面。（一）職位評(píng)價(jià)的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，盡管這種比較最后要借助外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行解釋。但在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，即在內(nèi)部同樣重要的職位在外部市場(chǎng)上的價(jià)

31、值卻并不相同，或者在外部市場(chǎng)上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)卻有高有低。在這種情況下，傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)往往把內(nèi)部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)方法賦予員工在組織內(nèi)部垂直成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以獲取更多的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)，這實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工爭(zhēng)取成為其他員工或者資產(chǎn)的管理者，向員工傳遞的是一種層級(jí)主義和官僚主義價(jià)值觀。員工所關(guān)注的僅僅是自己所承擔(dān)的職位如何獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)上用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái)，國(guó)際上的許多企業(yè)采取了所謂的新薪酬戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略首先從外部市場(chǎng)入手。它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)

32、果，而只是在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷）內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平。職位之間的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性，而是針對(duì)不同的員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有兩方面的突出特點(diǎn)：一是根據(jù)外部市場(chǎng)來(lái)確定標(biāo)桿職位（基準(zhǔn)職位）在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。在這種新的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，創(chuàng)造職位價(jià)值的因素就變成了某一職能領(lǐng)域中的工作在外部市場(chǎng)上的價(jià)值，以及職位本身所要求的關(guān)鍵技能。這意味著，組織往往會(huì)首先按照市場(chǎng)水平支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后將其他資金用在浮動(dòng)薪酬上，從而為員工的工作績(jī)效提供報(bào)酬

33、，而不是把有價(jià)值的薪酬資金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的內(nèi)部公平性比較上。（二）戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化導(dǎo)致許多企業(yè)都試圖通過(guò)成為客戶導(dǎo)向型的組織，來(lái)創(chuàng)造世界一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這樣，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效和生產(chǎn)率非常重視，對(duì)人力資源管理在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、利潤(rùn)績(jī)效、成本管理以及市場(chǎng)滲透中所起的作用感興趣。因此，它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時(shí)候既要有競(jìng)爭(zhēng)性，又要有戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)性要求企業(yè)所支付的薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致。而戰(zhàn)略性則要求企業(yè)根據(jù)職位對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或者價(jià)值來(lái)確定職位的薪酬水平。戰(zhàn)略性職位評(píng)價(jià)意味著，那些對(duì)組織戰(zhàn)略（客戶、利潤(rùn)、

34、新產(chǎn)品或服務(wù)、成本、質(zhì)量等）有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場(chǎng)價(jià)值更高的薪酬。戰(zhàn)略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)有直接關(guān)系的要素上。組織戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場(chǎng)中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。比如，處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而處在追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力。組織戰(zhàn)略不同，組織內(nèi)的不同部門和崗位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此，隨著組織外部環(huán)境的不斷變化，職位評(píng)價(jià)的因素設(shè)計(jì)不僅要體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性，更要體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用企業(yè)的

35、人力資源管理體系包括以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系和以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。在以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系中，職位評(píng)價(jià)扮演著承上啟下的重要作用。首先，職位評(píng)價(jià)展示了組織戰(zhàn)略認(rèn)可的報(bào)酬要素，從而實(shí)現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與企業(yè)報(bào)酬體系的有效銜接，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了明確的操作導(dǎo)向；其次，職位評(píng)價(jià)是企業(yè)建立內(nèi)在職位序列和報(bào)酬體系的基礎(chǔ)性工具和方法，是企業(yè)薪酬體系實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部一致性”的集中體現(xiàn)。另外，職位評(píng)價(jià)的操作過(guò)程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑，它有效地傳導(dǎo)了組織對(duì)員工在工作職責(zé)、能力要求等方面的期望，其重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）職位評(píng)價(jià)對(duì)于建立科學(xué)、合

36、理的職位等級(jí)，實(shí)現(xiàn)公平分配具有重要意義。職位評(píng)價(jià)能將表面上不可比的具體勞動(dòng)還原為抽象勞動(dòng)，使之可以相互比較，以確定各個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值確定不同崗位等級(jí)，這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規(guī)范的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，還能據(jù)此建立公平合理的職位工資等級(jí)體系，使公平分配有了科學(xué)依據(jù)。（2）職位評(píng)價(jià)對(duì)于支撐組織戰(zhàn)略、發(fā)展組織文化認(rèn)同具有重要作用。職位評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容就是組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心能力。組織通過(guò)職位評(píng)價(jià)使得組織的戰(zhàn)略意圖得以有效地傳遞，從而達(dá)到支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和組織使命的達(dá)成。職位評(píng)價(jià)的要素選擇既與組織戰(zhàn)略關(guān)系密切，也與組織文化息息相關(guān)，通過(guò)組織成員參與職位評(píng)價(jià)

37、的過(guò)程，使組織文化更加為組織成員所接受。（3）職位評(píng)價(jià)有助于引導(dǎo)員工行為，減少因報(bào)酬差別造成的不滿和爭(zhēng)端。在職位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，通過(guò)組織成員的參與，強(qiáng)化了組織成員對(duì)組織權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識(shí)，從而能更好地指導(dǎo)自己的行為。同時(shí)，職位評(píng)價(jià)能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，使職位的報(bào)酬與其對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)融為一體，減少組織成員對(duì)職位之間報(bào)酬差別的不滿和爭(zhēng)端，增強(qiáng)了組織內(nèi)部從管理層到員工對(duì)工資制度的認(rèn)同感，提高了組織成員對(duì)薪酬的滿意度。績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面

38、談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得

39、員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這

40、些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己

41、在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理

42、一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果

43、，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則。績(jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程

44、事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開始?？?jī)效反饋面談的開場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見(jiàn)山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管

45、理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之

46、后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見(jiàn)一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見(jiàn)不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？?jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入

47、有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽(tīng)，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見(jiàn)的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)

48、價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述?？?jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白，往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往

49、往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流。績(jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒(méi)有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地

50、了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)

51、當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激

52、勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見(jiàn)，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或解釋，探討問(wèn)題解決的方法和

53、途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績(jī)效反饋面談過(guò)程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)的問(wèn)題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問(wèn)題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而

54、未來(lái)的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅

55、度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿

56、足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題，查找

57、出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)

58、什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其

59、他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)

60、展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工