人才管理理念集錦

1、TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc411314933開放型人才，經驗不重要 PAGEREF _Toc411314933 h 3 HYPERLINK l _Toc411314934專業(yè)化聘人 PAGEREF _Toc411314934 h 3 HYPERLINK l _Toc411314935文化融合力優(yōu)先 PAGEREF _Toc411314935 h 3 HYPERLINK l _Toc411314936讓尺度給工作快樂 PAGEREF _Toc411314936 h 3 HYPERLINK l _Toc411314937重視智慧因素 PAGEREF _Toc411

2、314937 h 4 HYPERLINK l _Toc411314938留住關鍵員工 PAGEREF _Toc411314938 h 4 HYPERLINK l _Toc411314939用能力而不用完人 PAGEREF _Toc411314939 h 4 HYPERLINK l _Toc411314940管理的特質 PAGEREF _Toc411314940 h 4 HYPERLINK l _Toc411314941管理是挑戰(zhàn)者 PAGEREF _Toc411314941 h 5 HYPERLINK l _Toc411314942精通業(yè)務 PAGEREF _Toc411314942 h 5

3、HYPERLINK l _Toc411314943認識自我 PAGEREF _Toc411314943 h 5 HYPERLINK l _Toc411314944有效溝通變革的十條忠告 PAGEREF _Toc411314944 h 5 HYPERLINK l _Toc411314945用創(chuàng)造性調動工作快樂 PAGEREF _Toc411314945 h 6 HYPERLINK l _Toc411314946將工作標準化 PAGEREF _Toc411314946 h 6 HYPERLINK l _Toc411314947管理的本質就是控制 PAGEREF _Toc411314947 h 6

4、HYPERLINK l _Toc411314948進行追蹤監(jiān)控 PAGEREF _Toc411314948 h 6 HYPERLINK l _Toc411314949如何在展會上羸得訂單 PAGEREF _Toc411314949 h 7 HYPERLINK l _Toc411314950從原始資料中判斷 PAGEREF _Toc411314950 h 7 HYPERLINK l _Toc411314951讓員工的申辯來反饋批評 PAGEREF _Toc411314951 h 7 HYPERLINK l _Toc411314952全方位交流 PAGEREF _Toc411314952 h 7

5、HYPERLINK l _Toc411314953員工辭職時該問的問題 PAGEREF _Toc411314953 h 8 HYPERLINK l _Toc411314954構筑溝通的機制 PAGEREF _Toc411314954 h 8 HYPERLINK l _Toc411314955拜托不是命令 PAGEREF _Toc411314955 h 8 HYPERLINK l _Toc411314956讓外部人員參與討論 PAGEREF _Toc411314956 h 8 HYPERLINK l _Toc411314957選擇正直的銷售人員 PAGEREF _Toc411314957 h 8

6、 HYPERLINK l _Toc411314958指令精確充分溝通 PAGEREF _Toc411314958 h 9 HYPERLINK l _Toc411314959富有成效的反饋 PAGEREF _Toc411314959 h 9 HYPERLINK l _Toc411314960用相互競爭激發(fā)士氣 PAGEREF _Toc411314960 h 9 HYPERLINK l _Toc411314961六步聯(lián)合法 PAGEREF _Toc411314961 h 9 HYPERLINK l _Toc411314962你是員工的鏡子 PAGEREF _Toc411314962 h 10 HY

7、PERLINK l _Toc411314963讓員工給出意見 PAGEREF _Toc411314963 h 10 HYPERLINK l _Toc411314964三明治效應 PAGEREF _Toc411314964 h 10 HYPERLINK l _Toc411314965調整組織結構 PAGEREF _Toc411314965 h 11 HYPERLINK l _Toc411314966網絡式組織 PAGEREF _Toc411314966 h 11 HYPERLINK l _Toc411314967提高員工產量的四種工作設計 PAGEREF _Toc411314967 h 11 H

8、YPERLINK l _Toc411314968建立學習型團隊 PAGEREF _Toc411314968 h 11 HYPERLINK l _Toc411314969拒絕“親近者” PAGEREF _Toc411314969 h 12 HYPERLINK l _Toc411314970加快收款的方法 PAGEREF _Toc411314970 h 12 HYPERLINK l _Toc411314971打破小圈子 PAGEREF _Toc411314971 h 12 HYPERLINK l _Toc411314972有效授權 PAGEREF _Toc411314972 h 12 HYPERL

9、INK l _Toc411314973權力權威 PAGEREF _Toc411314973 h 13 HYPERLINK l _Toc411314974在員工沖突中當裁判 PAGEREF _Toc411314974 h 13 HYPERLINK l _Toc411314975建立良好的工作環(huán)境 PAGEREF _Toc411314975 h 13 HYPERLINK l _Toc411314976調整管理的方式 PAGEREF _Toc411314976 h 14 HYPERLINK l _Toc411314977讓人人都有機會發(fā)展 PAGEREF _Toc411314977 h 14 HYP

10、ERLINK l _Toc411314978將文化觀融入員工心靈 PAGEREF _Toc411314978 h 14 HYPERLINK l _Toc411314979讓培訓成為習慣 PAGEREF _Toc411314979 h 14 HYPERLINK l _Toc411314980關愛獲得無限回報 PAGEREF _Toc411314980 h 15 HYPERLINK l _Toc411314981管理聆聽員工 PAGEREF _Toc411314981 h 15 HYPERLINK l _Toc411314982如何闖過三道關口 PAGEREF _Toc411314982 h 15

11、開放型人才，經驗不重要選擇開放型人才，經驗不重要。很多管理人員先人的時候喜歡強調“經驗”。的確，良好的經驗可以保證只要主管人員指定一個方向，有經驗的員工通常不會偏離“軌道”。經驗也意味著手腳被束縛。思維展不開，停留在過去成功的歷史中，沿用舊的辦法，形成一種惰性。因此開放型人才的價值日漸顯現出來。他們思維活躍，不一定有經驗，但是他們能不斷地思索，不斷點燃新點子。他們知道面廣，思維發(fā)散，一個占可以向多個方向觸發(fā)靈感。在親經濟時代，他們的價值就是用全新的思維迎接新的挑戰(zhàn)，引領時代潮流而不是跟隨別人。甚至有些企業(yè)招人原則是要沒有經驗，必須個性中具備沖擊性，他們認為經驗不重要，重要的是你去不去做，只要你

12、勤快，沒有事做不了，如果公司的策略對了，結合公司的系統(tǒng)培訓，在一張白紙上容易畫出美麗的圖案。專業(yè)化聘人聘人，識別人的重要性不僅僅是放在公司戰(zhàn)略的位置去考慮的，更不是停留在紙面上。在全面競爭以及企業(yè)日益模仿以至同化的年代。除了薪金、機會等實質性內容，招聘過程本身也是當今企業(yè)人力競爭的一個重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的管理人員把招聘作為重要業(yè)務。進行專業(yè)化招聘就變得非常必須。專業(yè)化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、訓練招聘人員、招聘延伸和尊重并聽取應聘者意見。在招聘時考慮應聘者的綜合素質，需要有領導的特質和專業(yè)精神，對工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應。文化融合力優(yōu)先招聘的員工如果沒有融進組織文化

13、中去，通常這樣的員工很認同組織的價值觀，無法跟其他成員成為朋友，不能在工作中形成默契。這樣的員工不能被有效激勵，他們會認為自己得不到重視，因為他們得到的評估總是偏低即使是完成的工作是一樣的，他們就會去尋找別的能夠使自己被認同和贊美的工作。因此，工作績效的評估與組織文件息息相關。一個適應了組織文件的員工評估總是比較高，反之則低。讓尺度給工作快樂如果有衡量工作結果的明確尺度，工作就會變成一件更加有趣的游戲。如果你想讓屬下興趣盎然地進行工作，就應該教導屬下如何評價自己的工作。一般認為，直接涉及生產和銷售業(yè)務工作是比較容易進行衡量的，而管理間接業(yè)務或服務性業(yè)務則不大容易做到。其實并非如此，評價自己工作

14、的尺度并非只有一種，而是多種多樣的。工作同競賽。不同的打分方式沒有一定的標準，必須經由自己研究設計出一套評價工作的方法。這種研究設計本身就是一件充滿樂趣的事。造成人員對不工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因為沒有制定出評價自己工作的打分方法。重視智慧因素英國哲學家波蘭尼有一個著名的觀點：“我們所知道的多于我們所能言傳的”。這是一個既有廣泛共識又易被大家忽略的命題。因此，選聘人才應該注意考察解決實際問題的能力。而不是被一些表面的東西所迷惑。智慧在任何時候都是最關鍵。知識和經驗可以啟發(fā)智慧，但是代替不了智慧。專家與學院派人才如果能夠解決實際問題才能成為我們所用的人才。所以，考核時應偏重智慧

15、和實際解決問題的能力，通過模擬的實際情景來觀察應征者的智慧和應變能力是很多500強優(yōu)秀公司的普遍做法。留住關鍵員工企業(yè)是否能有效保留信的關鍵人才，將是一個企業(yè)持續(xù)成長的前提，因為關鍵人才是一個持續(xù)成長的前提，因為關鍵人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者?，F代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而根據二八原則，企業(yè)80%的業(yè)績是由最關鍵的20%的員工所創(chuàng)造的。如果您以同樣的方式對待所有的員工，那這20%的關鍵員工中的不少遲早會離你而去。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。關鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業(yè)的生死

16、存亡，決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股和期權計劃正是基于這種考慮。在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者總是在試圖尋找完美無缺的員工，他們眼中完美員工的形象總是品質、學識、能力、身體、團體適應能力都是完美和一流的。他們求全責備，很難有人合乎他們的要求。他們招聘來的人，往往是“全能型”的，沒有明顯的弱點。但卻不是專業(yè)型的。這些人在完成具體的工作時不如那些在某個方面有優(yōu)勢而又擺對了位置的人發(fā)揮得更好。優(yōu)秀管理者知道，完人的標準也是在變化時，工業(yè)時代標準的完人，可能成為信息時代的廢

17、人；對工業(yè)時代來說“變態(tài)”的，對信息時代來說可能是“優(yōu)異”的。所以他們在用人時，并不總是盯住員工的缺點，要去“消除”它；優(yōu)秀的主管的能力是能夠對無關緊要的缺點視而不見，他們專注于員工的特長，并且最大限度地發(fā)揮它。管理的特質管理類型紛繁復雜，不同的管理的行為方式和領導藝術都不同。然而優(yōu)秀的管理者問題具有共同的氣質和能力。領導成功由很多要素組成，但成功領導的版圖必然有很多能力和素質拼貼而成。集思廣益妥善利用員工的智慧、集思廣益達成決定，是主管最有利的武器。尤其是影響整個公司的決定，常常需要顧及各部門的需求。有效的主管善于征求員工的意見，再作決定，以免獨斷獨行地決策，讓員工不理解，產生抗拒心理。求知

18、欲和魄力，領導應該有了解一切的意愿，應該盡量多地學習，應該樂于冒險，樂于嘗試新的事情。他不應該因為失敗而擔憂，相反，他應該歡迎失誤，應該知道錯誤和失敗可以教會他很多東西。在逆境中學習也是一再重復的主題。管理是挑戰(zhàn)者變化不以人們的愛好而到來。很多人痛恨變革，迷戀在過去的成功和安逸中，抗拒變化。但是，優(yōu)秀者歡迎改變。主動適應改變，在改變中發(fā)展自己。出色的管理者就應該是變革的迎接者。要成為優(yōu)秀管理就意味著自己必須在大多數時間遠離安逸穩(wěn)定的狀況。事實證明，這種挑戰(zhàn)變革的意志力，是管理最重要的特質之一。固步自封不應是管理者所應該有的，管理的方法一定也要隨著組織環(huán)境的變化做相應的改革，一味地用以前的成功經

19、驗來解決所有的問題只會陷入管理的泥淖中。精通業(yè)務精通業(yè)務：成功管理者的路徑。一種觀點認為，管理者熟悉業(yè)務與否并不重要，技術官僚成為一種貶義詞。確實，很多成功的管理并不是相關業(yè)務的內行。但是，即使是非業(yè)務專家從事的管理工作，成為一個業(yè)務精通者也是他們必須的選擇。管理者最好是內行，而且一流的管理最好是這個領域最有造詣的專家。因為精通業(yè)務意味著可以進行良好的溝通，可以進行精確的評估，可以讓團隊里的人信服。管理者精通業(yè)務還可以設定有效的目標，控制業(yè)務進展，對員工進行激勵和鼓舞。一個業(yè)務精通的領導者讓員工充滿信心。認識自我認識自己是管理所面臨的最艱巨的任務。如果管理不了解自己，不了解自己的優(yōu)點和缺點，不

20、知道自己要實現什么目標和為什么要實現這個目標責任制，管理者是不可能取得真正的成功的。廣開言路自我這句鐫刻在古希臘戴爾菲城那種神廟里唯一的碑銘，尤如一把千年不熄的火炬，表達了做人類不符合的內在要求和至高無上的思考命題。尼采曾說：“聰明的人只要能認識自己，便什么也舉失去”。管理者應該充分了解自己，并能發(fā)揮長處，克服缺點。有效溝通變革的十條忠告企業(yè)在計劃、宣布、實施和溝通變革時，需要的策略遠遠不止十條忠告，下面十條卻非常關鍵：世上沒有完美的溝通變革的方法，因為改變人們的行為和長期習慣總是難以令人愉快。問自己確實需要哪些改變及為什么。即從改變的初衷，又從溝通的需要考慮，應明確到底要取得什么樣的結果。在

21、變革開始的時候，就讓溝通專家加入進來，而不是在出了問題后。與員工充分分享所有信息，“人們不害怕變革，而害怕不知情”。數量重要，但質量和持續(xù)性更關鍵。不要低估變革所需要的時間。有效的溝通來自不同的渠道和多種策略。不要將展望、計劃和無數的演示文件程序等同全部的溝通工作。要給員工溝通的機會，讓他們提任何問題和表達各種擔心，直到他們得到滿意的解答。用創(chuàng)造性調動工作快樂成功的管理離不開讓員工愉快的工作?？鞓饭ぷ鞑拍苷{動員工的動能，才能實現有效管理，我們不能想象一個團隊總是毫無激情卻能夠創(chuàng)造奇跡。單調與枯燥是工作的大敵，簡單與重復總是讓人昏睡重重。大多數人喜歡做一些具有挑戰(zhàn)性的工作，工作越是變化，有很多種

22、可能，越能激起他們的斗志。盡管有些員工對平穩(wěn)的工作情有獨鐘，他們不喜歡變革，做總喜歡循規(guī)蹈矩，但他們對工作程序本身的變化總是興致勃勃。身為管理應該把握員工的性格、興趣和愛好。如果他們喜歡挑戰(zhàn)性的工作，那就應該分派一些比較復雜的工作，讓他們從中得到快樂，從創(chuàng)造中找到成就感。將工作標準化將工作標準化意味著把工作步驟清楚描繪出來把職位的職責清晰表達，把工作目標和實現工作需要的材料廠、人力等資源盡可能有效地用數字計算出來。把目前參差不齊、尚不統(tǒng)一的各種式樣或規(guī)格的部件、工作處理方法等統(tǒng)一成最完善的體系形式。標準化意義在于管理員工有了清晰的標準和尺度，管理者可以比較這個員工和他的前任在進度上的情況，也可

23、以橫向勾畫出不同員工之間的工作成果。這樣，管理就可以對員工行為心中有數，可以對落后的員工進行幫助，可以幫他分析出哪些方面需要改善。管理的本質就是控制管理從根本來說濁對人本身以及工作進行控制。設立標準。標準的三點要求是：客觀、精確、適度。管理不能籠統(tǒng)地說“公司希望成本得到令人滿意的壓縮”。還要對照標準衡量進展和業(yè)績。一個精明的主管并不僅僅按控制標準來衡量員工過去做過什么，他要能事先察覺偏差可能發(fā)生在什么地方。著手建立自己組織的控制系統(tǒng)，可能標志著管理者管理員工能力的突破。進行追蹤監(jiān)控管理者對員工賦予責任之后，并不意味著可以直接等待結果。當你等到結果已經出來而且很糟糕的時候，你已經晚了。要讓員工知

24、道你在關注他，你很需要了解事件的進展，你可以在進展受到阻礙時進行指導。這是賦予員工責任感的辦法。進行追蹤和監(jiān)控是最起碼的管理，即使是授權給最信任、最優(yōu)秀的員工，追蹤和臨近也是必要的。命令追蹤有兩種方式：管理者發(fā)布工作任務后的一定時期，主動觀察工作任務執(zhí)行的狀況。管理在提交任務的同時與下屬商定，命令下達后，下屬應當定期描述命令執(zhí)行狀況的說明。如何在展會上羸得訂單作為廠家，我們希望通過參加專業(yè)展會，宣傳自己的產品，尋找客戶。但是同行眾多，買家對產品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必須考慮整修銷售過程，而不僅僅是品牌的差異。這里有一個問題清單：前期策略。展會前你是否嘗試邀請10到20個潛在的高端客戶

25、到你的展臺參觀？是否準備了獨特的產品作為禮物贈給你邀請的10到20位客戶？展會上的策略。在展會上，是否有經過高級培訓的員工負責爭取和潛在的客戶預約。在展會后的4到5天內面談或電話接洽？展會的每一天在結束時你是否立刻跟蹤服務、確?？蛻艋氐剿麄兊霓k公室時，已經有你們的產品的一份樣品在等著他們。跟蹤服務。是否保持聯(lián)系人的統(tǒng)一以方便潛在客戶以后的聯(lián)系？在展會上，確保每個人遞給客戶的名片都是統(tǒng)一樣式的。從原始資料中判斷在“事實”上與員工發(fā)生爭論是不聰明的，如果你認為工作進展“很糟糕”，而員工認為工作進展“不錯”。這將是很失風度的一件事。其實，你要到財務部門、銷售部門、行政部門等地方獲取能夠用于證明工作進

26、展情況的數據。查閱原始資料是合理的管理方式。原始資料告訴你事情的真實，向員工要原始資料可以判斷他們的工作是否誠實，但又合適的保留了他們的面子，使他們知道你很認真，敷衍你是沒有效果的。讓員工的申辯來反饋批評任何一個人都會有作錯事情的時候，可能是因為最近心情不好。也可能是為了公司其他利益。這時候，如果主管在對情況并不了解的情況下輕易下結論，對員工進行批評和處罰，往往就是將員工推向反抗的地位，使這位員工成為管理的一個不解之結。所以批評必須顧及被批評者的感受和批評的真實目的，批評是為了糾正不正確的行為，是為了讓當事人和其他人不犯同樣的錯誤。所以批評有很多種方式。而批評之前必須弄清事實的真相，讓員工有申

27、述的機會是了解事實真相的有效辦法。很多時候你可以在部屬的回答中找到問題的答案和解決的方法。全方位交流許多管理者總是錯誤地保守信息，拒絕與員工共享。他們覺得，保守這些信息就可以使他們看上去比員工顯得更加精明和淵博。這是非常錯誤的！你作為管理者是否愿顯得聰明，取決于你的員工是怎樣的人。如果沒有獲得你本應提供給他們的信息，那些受你領導的人就可能犯錯誤，表現不佳。其結果是，你的日子比他們更難過。這是因為，對機構所作所為負責的只能是你，而不是其他人。在一個提供全方位交流的組織里，不管是董事長、經理人，還是普通工作人員，都對組織里的情況很清楚。通過各種渠道，信息自由流通，暢行無阻。這咱組織僅是讓人向往的，

28、而且往往是最富有戰(zhàn)斗力的。員工辭職時該問的問題很多企業(yè)在員工辭職時，都要人力資源部主管與辭職的員工進行一次談話，以讓公司弄清員工辭職的真正原因。這時候應該提哪些問題呢？有關專家建議，為了避免辭職人員找一些虛假或誤導性的理由，在談話中不要直截了當地問：“你為什么要走”，可以先問一些工作或管理方面的問題，比如：對于你的工作，你最喜歡什么，最不喜歡什么，怎么看待你在公司所取得的進步，你以為公司的工資福利如何，人覺得部門領導的工作方法怎么樣，你是怎么看待他的，你覺得你的上司有哪些優(yōu)點和缺點？如果辭職員工已接受了另一家公司的工作，你可以問他：“親工作為你提供什么特殊優(yōu)惠使你放棄這里的工作？”答案可以直接

29、反映出你公司在哪些方面不能滿足他們的要求、目標和期望。構筑溝通的機制很多領導者清楚溝通的重要性，但卻不會溝通，或者說，他們并沒有形成溝通的體系。在一個形成了有效溝通的體系的組織里，溝通不是零散的，也不是隨機的，而是以一種經常性機制貫穿在組織的全過程中。公司的“員工意見溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則上的，凡是個人或機構一旦購買了該公司的股票，他就有權知道該公司完整財務資料，并得到有關資料的定期報告；凡是本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料和一些更詳盡的管理資料。員工意見溝通系統(tǒng)主要分為三個部門：員工大會、每年主辦的主管會報以及每月舉行的員工協(xié)調會議。拜托不是命令管理的真理在于，我們其實

30、并不是在進行“管理”。管理者和員工不僅工作之外是絕對平等的，即使是工作中，管理者與員工的關系也只是委托與被委托的關系。委托一件事，如果用拜托的語氣進行激勵，會使員工感受到責任。因此，命令的口氣、以尊長的身份來行使權力以及目空一切的作風對管理來說絕對有害，員工的自尊心將受到傷害，組織的目標無法實現，更重要的是，你和員工的距離在拉遠，他不會把你當朋友看，只是將你當成一位無法親近的上司而已。記住，要讓員工尊重，靠的不是裝腔作勢的命令，而是尊敬的說一聲：“拜托！”讓外部人員參與討論在一個團隊里面，由于文化一致，管理理念相近，員工的思維常常接近，所以在思考問題的時候容易僵化和模式化。而且在一個自由氣氛不

31、是很濃厚的團隊，員工在討論時容易保留意見。避免模式合理化的好辦法是尋找“外部”的人員參與討論，外部人員或許能提供更開放性的意見，可以提供一種更新的思路，而且外部售貨員能夠暢所欲言，無所保留。當然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相關的部門。選擇正直的銷售人員銷售人員為人正直是十分必要的，尤其是面對謹慎的客戶的時候。問題在于如何挑選正直的銷售人員？合格的銷售人員要充滿自信，但不驕傲。自信。這個人微笑嗎？他有干勁和熱情嗎？他能控制自己的情緒嗎？他為自己的成績自豪嗎？他有上進心嗎？他穿著是否得體？是否有教養(yǎng)？謙虛。他是否真的在意你的看法？他是否記筆記？他對你的意見的瓜是否經過深思熟慮？他是否能夠客

32、觀、冷靜地評價過去的成績？如果你得到的答案是肯定的，那么這樣的銷售人員應付像在測試中的那樣善待客戶。自信但不自大的人，往往具有堅定的意志和高尚的道德情操。其實靜下心來考慮一下，我們就會明白，公司道德形象的好壞，與那些奔波在街頭巷尾的銷售人員所具備的道德水準之間的關系，是那樣的密不可分。指令精確充分溝通管理的意義在于指令要清晰，光告訴員工該做什么，并不是良好的管理辦法，重要的還在于該怎么去做，要達到什么結果。盡管充分授權和充分信任員工成為普遍遵行的原則，但這并不代表著不需要進行充分的溝通，并下達精確的指令和制定詳細的計劃。信任員工、充分授權和精確指令、充分溝通并不是完全不同的兩回事，充分授權的基

33、礎是良好的精通，以及在重大問題、重要指標上指令毫不含糊，完整而精確。易以數字來表達，步驟清晰。富有成效的反饋管理和反饋幾乎是孽生兄弟。雙向的反饋都是管理中所不可缺少的。管理者需要經常了解員工對于自己管理和具體指令的看法。而更重要的是，管理也要對員工的工作進展和工作方法、成效進行及時反饋。反饋實際上是一種雙向溝通的過程，但反饋又是一種更嚴格的溝通。有效的反饋需要把握如下要點：掌握正確的時機具體化并用數字說話讓對象可被精確理解針對事件而不是針對人用相互競爭激發(fā)士氣有一則故事為人們所熟知：在非洲的大草原上生活著羚羊和獅子。每天清晨，羚羊從睡夢中醒來，它想的第一件事就是，我必須比跑得最快的兒子還要快，

34、否則，我就會被獅子吃掉。而獅子也同時在想：要想得到我今天的美餐，我必須比跑得最慢的羚羊快。于是，在遼闊無際的大草原上，無時無刻不在演繹著驚心動魄的生死追逐。優(yōu)勝劣汰的自然法則在這里表現得淋漓盡致。競爭是大自然的法則，也是現代組織管理的一條原則，能夠成功的組織，很大程度是實現了內部的競爭來激發(fā)創(chuàng)造力和職業(yè)精神。六步聯(lián)合法聯(lián)合是組織是否具備效率的必備條件。善用平衡記分卡可以提高整個企業(yè)聯(lián)合度。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個人價值和奮斗目標同其他人的緊密聯(lián)系。清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略性的關鍵成功因素和需要專注的主要領域。確保每位員工都能理解所在部門和整修公司的績效指標，能夠明白這些績效指標

35、是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的。為每個戰(zhàn)略目標制定績效指標。界定應該在全公司范圍內部署實施的重要戰(zhàn)略目標。將每個指標納入一個正式的評估反饋和認可體系，并就評估的績效結果進行定期溝通。經常性地對完成目標的情況進行正式評估，并采取糾錯行動以確保這些目標的實現。你是員工的鏡子在很多情況下，員工總會將上司的思維方法或行為人微言輕模仿對象。紀律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現成為一種基于規(guī)章和條文的行為規(guī)范。從一定意義上來說，組織的文化就是管理者的文化?？梢哉f，有什么樣的管理者，應有什么樣的企業(yè)文件。因此，管理者的綜合素質，在組織文化建設中將越來越重要。如果管理者是只虎，他帶領一群羊，也能把這

36、群羊變成虎；如果管理者是只羊，他帶領一群虎，也會把這群虎變成羊。管理者就是員工的表率，員工則是管理自己的一面鏡子，員工的一些行為，其實可能是跟主管學的。讓員工給出意見讓員工給出意見，更重要的一條是，要盡量克制自己對員工作詳盡指示的念頭，盡量讓員工先使出自己的意見。凡事善于誘導屬下對不同問題提出不同解決辦法的管理者，肯定會極大地提高屬下的工作積極性，屬下的能力也會得到日益增強。然而，你能否施展領導藝術，使屬下敢于開口、善于開口講話，在很大程度上取決于你是不是真正站在屬下的立場上看問題，是不是能夠真正理解屬下的心理感受。同樣一件事，最好讓屬下先使出處理意見，千萬不要剝奪屬下發(fā)表自己看法、建議的權利

37、。三明治效應員工并不是問題正確地做事情，當你需要指出員工錯誤或缺點的時候，你會怎么辦？是氣急敗壞地把他罵一通，還是當著很多人的面沖他喊幾聲？當然不行，即使是在你自己的辦公室里，小聲地說出他的錯誤，對于一個有自尊心的人來說，也是一件很失體面的事情。沖動的下屬可能會和你爭。你可能糾正了他的錯誤，可是你們之間以后就好像問題存在一道玻璃，溝通起來充滿別扭。當你不得不指出員工的錯誤時，什么是最好成績的方式呢？要指責一個人的錯誤時，會先稱贊他兩件好處，指責前說一件，指責后說一件。即三明治效應。調整組織結構調整組織結構其實是在調整管理的方式，因為不同的組織結構意味著不同的權力分配，權力制衡和員工關系。同時，

38、不同的組織結構有不同的文化、反應速度和激勵機制。成功的組織結構能夠將員工集結在一艘航空母艦上，每個員工的責任和目標非常明確。他們結合起來的力量超過了個體的力量。成功的組織結構還能夠平衡各種關系，在組織中，每個人的權力受到監(jiān)督和監(jiān)控，保證權力是為了組織服務的。不隨著公司的發(fā)展調整組織結構是危險的，因為管理幾個員工也許可以事事過問，每個員工可以直接面對你，但當成員已經有幾百個的時候，你找每個人說十分鐘也要幾天時間。網絡式組織網絡式組織使控制更易實現。網絡式管理是一種被證明是行之有效的管理方式，建立網絡式組織越來越成為管理者的共識。而現代信息技術的發(fā)展使網絡式管理有了更好的工具支撐。依靠因特網的力量

39、，管理者跟各個層級的員工都可以隨時進行溝通，能夠達成網絡式組織的管理優(yōu)點，及時有效的管理，打破管理上的層級之分，減少和避免了多層管理帶來的問題。這種管理方式即有它的“優(yōu)點”，也有它的“缺點”。“優(yōu)點”是：企業(yè)的領導者將自己的想法貫穿始終，使公司勞動符合他的計劃；“缺點”是：公司的員工有極大的工作壓力。因此，這是一種相當極端的管理風格。提高員工產量的四種工作設計斯蒂芬.P.羅賓斯在管人的真理一書中指出，盡管沒有理想的工作設計，大量的證據表明，大多數員工向往的工作似乎有四個共同特點：合并工作任務。將目前分散的任務放在一起，重新形成新的、規(guī)模更大的工作單位。這可以讓員工做豐富多彩的工作，發(fā)揮更多的才

40、能。這也可以提高員工的“主人翁意識”，員工更有可能將工作看得有意義和重要。建立客戶關系。這會使工作更有樂趣，讓員工可以獲得顧客對績效的直接反饋信息?？v向擴展工作。給員工更多的管理層擁有的責任和控制權，其電影票是減少工作的“執(zhí)行”和“控制”之間的缺口，同時提高員工的自主權。開通反饋渠道。通過增加反饋，員工不僅可以知道他們干得如何，運能知道績效是否提高、降低或維持不變。建立學習型團隊隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭，只有具備高素質的人，才能有高素質的企業(yè)。而員工的高素質，在很大程度上取決于其學習能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的實質是學習能力的競爭，

41、企業(yè)競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，技術先進學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經濟時代競爭的重要保證。重視進取的企業(yè)視學習為一種投資，并不斷鼓勵和培養(yǎng)雇員發(fā)展，其目的是提高企業(yè)自身能力及其成功率。這種企業(yè)往往會創(chuàng)造出有助于企業(yè)內學習和發(fā)展的環(huán)境。很多成功的企業(yè)，有一個共同的特點，這就是十分重視職工的學習，努力使企業(yè)成為學習型企業(yè)。拒絕“親近者”很多管理者喜歡在員工中尋找“親近者”。親近者顯得有很多可愛的地方，他能夠告訴管理者其他員工怎么評價管理者，能夠讓管理者精確知道員工正在干什么。親近者通常很有機會與管理者在一起，他們與

42、管理者親近的目的有很多，有些是抱著能得到你賞識和提升的目的來的，有些則僅僅可能是喜歡把各種各樣的消息收集起來四處散播而已。但不管是哪一類親近者，管理者最好的選擇是遠離他們。公平在一個組織非常重要。管理者應該和每個員工保持等一的距離，尊重每個人的觀點，對每個人的想法都表現出興趣，關心每一個人，聽取大家的意見，而不是僅僅聽取親近者的。加快收款的方法在安排收款或要求對方付款時，不要膽怯和畏縮，但也不能處理得過于寬松。以下方法可以借鑒：出具發(fā)票要早。不要等貨物交運以后再寄出發(fā)票。如果出票日是7月14日，要求30天內付清。盡管客戶在18日或19日仍未收到貨物，其財務部門看到7月14日這個日期后就會提前作

43、好付款準備。這樣，付款前無形當中提前了至少3天。監(jiān)控欠款帳戶。許多公司都制訂了較為復雜的付款審核程序，容易形成拖欠。那么，作為供應商，必須采取明確的收款政策在應對。聲明付款要求。為保證銷售的安全，付款方式要盡早談定。在付款期限前10到15天聯(lián)系客戶，問問客戶，“如果沒有問題，我們希望在15日結清貨款。”安排好追款時間。付款期為30天。如果發(fā)生拖欠，就要聯(lián)系客戶。安排一個付款時間表，在時間表內的每一天，都可視為即期付款期。集中注意力，通過寫信、打電話等方式催促客戶，可以加快收款進程。打破小圈子組織中常常容易存在著不正常的“小圈子”?！靶∪ψ印钡拇嬖谑谷ψ永锏娜诵纬梢粋€小團體，這個團體常常謀取自己

44、的利益，與組織的利益背離。這個圈子排斥其他成員，對他人形成信息封閉，不利于組織內部的溝通。這個圈子還使團隊的其他感受到評估的不公平和在團隊工作時不開心。作為管理者最忌諱的就是組織里有這樣的小圈子。因此，管理惟有打破這種小圈子，才能沖開管理困境，讓組織運行暢通。打破小圈子是管理者拯救危險狀態(tài)的組織的必然行為，除非管理讓整個組織形成像“小圈子”那么團結有信息有效溝通的群體。有效授權有效授權可以讓管理者從繁雜的事務中脫身出來，專注于提高管理，瞄準組織戰(zhàn)略去努力。同時也是培養(yǎng)梯隊的有效辦法。更重要的是，在激勵員工方面，有效授權讓員工感受到啟動自己智慧的快樂，而不是限死在一個固定的圈子里干枯燥的重復性事

45、情。氣量狹小、愚蠢的管理者想的是如果讓員工來做自己的事，他們會取代我的位置的。其實他們換一個角度考慮問題就對了，把工作委托給員工做，自己擁有精力和時間去做一些更富有創(chuàng)造性的工作。只有培植一個有力的接班人，上司才會考慮將你提提拔上去，因為他不愿看到你提升了，你現在的崗位沒有人能夠勝任。權力權威很多管理者總是試圖樹立自己的權威，希望下屬敬畏自己。當與下屬發(fā)生沖突時，總是希望對方順從自己，為此甚至不惜將對方開除出團隊。權威其實不是通過怒氣沖動拍桌子樹立的，也不是通過開除一位與自己意見相左的員工建立起來的。權威其實是通過無數次果斷和證實成功的決心樹立的，是用比別人做得更好的成績來獲得的，是關心、體貼員

46、工所回饋的。而權威其實并不重要，重要的是以合適方式把事情做好。發(fā)生沖突時記住這一點尤其重要，不要總是試圖壓制不同意見，關鍵時可以妥協(xié)，或者叫別人幫你側面提醒對方，會比強調不可挑戰(zhàn)的權威更有效。在員工沖突中當裁判遇到員工沖突時，“聰明”的管理者常常視而不見，假裝在打電話、專注于文件上，使人誤以他沒有注意到。然而這類管理者卻很難獲得員工的尊敬，其實發(fā)生沖突時，通常雙方只是為了表達自己的觀點，或者維護自己的自尊。其實，沖突是管理中缺陷暴露出的最好時機，沖突往往說明在管理中有一引起東西沒有分清楚或者沒有平衡。沖突也常常意味著溝通機構不通暢，當每個員工者理解自己的工作伙伴的時候，物流部門就不會對銷售部門

47、的頻繁催促感到焦躁。因此，真正聰明的管理會在沖突的第一時間趕到現場，這個機會，正是管理者獲得尊敬的時刻。同時也是管理者反思管理問題的有效時機。這時，管理者如果傾向于一邊，卻強行改變另一邊服從你的判決的結果，只會引起另一方的強烈不滿。建立良好的工作環(huán)境以下9個步驟，有助于建立一個良好的工作環(huán)境：合理安排會議日程。不管是周會亦或是兩個月一次的會議，者要留出時間與員工單獨交流。允許自由發(fā)言和討論?！把垺比w員工真正參與討論。對有些靦腆或對英雄模范個問題看法不確定的員工，可以簡單地問：“我們想聽聽你的意見。你對我們剛才所談的有什么看法嗎？”提供即時完整的反饋信息。管理者迅速的反饋對員工來說意味著很多

48、。以誠實建立信任。不知道的事情就說不知道，甚至可以去問。幫助員工制訂有效的工作計劃和任務。建立一個包容型的團隊。歡迎（或征求）建議。保證信息傳遞處暢通無阻。調整管理的方式許多管理者某個企業(yè)管理成功了，但當他們將自己的這一套管理思維用到另外一個組織去的時候，常常陷入管理困境。是他們的管理方法有問題？不，是因為他們忘記了調整他們的管理方式以適應工兵文化背景。要知道，文化背景和員工刻苦的文化都會對管理方式產生影響。我們每個人成長的文化背景都不一樣，所以行為方式和性格迥然不同。即使是同一家庭的成員，也因為在社會中所經歷的事不一樣而造成強大的差異。人與人的差異很大，不同的文化背景造成不同心理活動。但管理不同文化背景的人的方式卻只有一個：那就是面臨有差異的文化背景，調整管理方式。讓人人都有機會發(fā)展管理必須要做到的事情是為組織設計這樣一種管理文化：部門里的每個人都有機會發(fā)展。在成功的企業(yè)里面，員工沒有時間玩權力游戲，沒有時間勾心斗角，也沒有功夫開那些毫無效率的例會。他們只是埋頭工作，而且在每個月的財務報表中能看到自己的成績。成功企業(yè)員工工作的目的很明確，也很清楚自己的努力必將得到公司的回報，因此做起事來也是熱火朝天，精神飽滿，并且也育雛地發(fā)揮自己的創(chuàng)造性