民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

1、中國管理資源網(wǎng) /民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新 在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時也應(yīng)當加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。（一）、引入合理的安排體制據(jù)調(diào)查發(fā)覺：一些企業(yè)主要是內(nèi)部安排不公造成了員工之間的沖突。對這一類不公主要的解決手段是進行崗位評價。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進行系統(tǒng)評價的過程。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值的大小，而不是確定各個崗

2、位的確定價值。通過崗位評價只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。 第二，崗位評價是對“崗位”進行的價值推斷，而不針對實際從事這些工作的員工。在崗位評價的過程中常常消失的問題是將崗位與該崗位的員工進行混淆。很多企業(yè)常常發(fā)覺財務(wù)部職能缺失，很多公司的財務(wù)部進行了會計核算及出納的工作，而財務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進行崗位評價時是評價財務(wù)部長目前應(yīng)當擔當?shù)穆氊?，而不是目前的不稱職的財政部長實際行使的職能。因此，確定要將對崗位的評價和對員工的評價區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進行評價主要是通過人才素養(yǎng)測評和績效評估來實現(xiàn)的。因而目前實行崗位工資

3、制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)分在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻。 目前常常用法的崗位評價的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。我們特殊要強調(diào)崗位評價過程事實上是一個組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益安排，從而達到內(nèi)部安排的公正。但由于崗位評價要涉及到很多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參與了上面的步驟才能對崗位評價的結(jié)果負責。因而我們在做管理詢問時特殊強調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬安排才能做到公正合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司制造更大的價值。 （二）、實施績效考評制度1、績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤

4、方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領(lǐng)導層確定一個加薪或獎金的預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級的全部員工進行橫向比較。依據(jù)績效考評結(jié)果的凹凸按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再依據(jù)等級的凹凸來打算其工資的升降以及獎金的多少。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。但依據(jù)對一些企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示：接受這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。其緣由就在于：在強迫排名制下 ，每個員工都陷入一個“零和”博弈的逆境與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的

5、機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，當績效相對較差的員工發(fā)覺：自己特別努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能由于顧及同事回趕上超自己而拒絕與其共享成功的閱歷和關(guān)鍵信息。 2、選擇主動的績效考評制度在設(shè)計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必需考慮：這種方式是否有利于團隊合作?假如答案是否定的，那么員工在工作中就不行能真正的做到相互學習、協(xié)作和協(xié)作。薪酬設(shè)計的三個充分績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必需同時充分三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)

6、的整體績效緊密相關(guān)；第三 ，最大限度地保證團隊的良性合作。第一個要求相對比較簡潔，第二個要求則較難充分，關(guān)鍵的第三個要求最難做到。明顯，強迫排名制只能充分第一個要求。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時充分上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤共享制”。3、利潤共享制“利潤共享制”的操作方法“利潤共享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進行部門評價，依據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻等評價因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進行崗位評價，依據(jù)各崗位的責任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強度等因素進行評價，依據(jù)各崗位的責任、

7、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。這樣，到年中或年末時，按年初商定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在依據(jù)各部門的權(quán)重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的部門績效考評標準表分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數(shù)。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。最終依據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實際獎金總額分攤到各個崗位，得到各崗位上的理論獎金額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的崗位績效考評；標準表分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數(shù)。崗位理論獎金額

8、乘以崗位績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實際金額。很明顯，在“利潤共享制”下，員工要想提高自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以提高崗位實際獎金額，甚至是最高獎金崗位理論獎金；第二是與本部門內(nèi)同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應(yīng)也得到提高；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到提高。所以在“利潤共享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關(guān)的。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結(jié)果將有助于他本人獎金的提高。這便有效地避開或削減了部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。從另一個角度來看，部門內(nèi)任何一個員工常常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊的獎金。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。而且，除非是部門工作量已增