管理學模擬試卷

1、管理（介紹）模擬紙答題須知：所有題目都必須在答題卡上作答，否則不得分！1.選擇題（每題只有一個正確答案，寫在試卷后的答題紙上，每題1分，共25分）1. 管理人員越高級，對概念能力、人際交往能力、技術(shù)能力的需求越高，按以下順序排列A.概念技能、技術(shù)技能、人際交往能力B.技術(shù)技能、概念技能、人際交往能力C.概念技能、人際交往能力、技術(shù)技能D.人際交往能力、技術(shù)能力、概念能力2 、“科學管理論”的創(chuàng)始人是A.泰勒B.巴貝奇C.甘特D.福特3.是有效輸出與輸入的比例關(guān)系A(chǔ).有效性B.有效性C.效率D.效用4 、根據(jù)規(guī)劃的清晰程度，規(guī)劃可分為A.長期規(guī)劃和短期規(guī)劃B.戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃C.說明性和指導(dǎo)性

2、計劃D.程序性和非程序性計劃5.在管理網(wǎng)格中，Type 9.1對應(yīng)A.任務(wù)類型B.鄉(xiāng)村俱樂部類型C.中庸之道 D. 團隊型6 、某公司規(guī)定，員工上班遲到一次，將扣留每月獎金的50%。該規(guī)定頒布以來，員工遲到現(xiàn)象基本杜絕。這是什么強化方法？A.正強化 B.負強化C. 懲罰D.自然沉降7.管理的核心是A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)力。動機D.處理人際關(guān)系8.員工霍桑試驗的結(jié)論是A.經(jīng)濟人B.社會人C.自主實現(xiàn)的人D.復(fù)雜的人9.二元論中的二元是指A.人為因素和物理因素B.信息和環(huán)境C.自然和社會因素D.衛(wèi)生和激勵因素10 、一般來說，組織環(huán)境越穩(wěn)定，管理的范圍就應(yīng)該越大A.較小B.較大C.無法判斷D.無效11.

3、總經(jīng)理將產(chǎn)品銷售職責下放給營銷運營副總經(jīng)理，該副總經(jīng)理負責所有區(qū)域銷售辦事處，但同時總經(jīng)理要求區(qū)域分銷辦事處經(jīng)理直接向總會計師 每日銷售數(shù)字，總會計師也可以直接對各營業(yè)部經(jīng)理下達指令。總經(jīng)理違反了什么原則？A.權(quán)利和責任平等的原則B.統(tǒng)一指揮原則C。集權(quán)原則D.職務(wù)晉升和職能分權(quán)原則12.分工制的主要缺點是A.不利于調(diào)動下屬的積極性B.因地制宜改變領(lǐng)導(dǎo)風格C.部分功能重復(fù)設(shè)置，管理成本上升D.多頭領(lǐng)導(dǎo)13 、隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，由總經(jīng)理直接管理的銷售團隊也從5個增加到了90個。最近公司發(fā)現(xiàn)銷售人員顯得有些松散，對一些人意見不一。該公司的做法，但找不到確切的原因。從管理層的角度來看，您認為造

4、成這種情況的主要原因最有可能是A.銷售人員過多，造成混雜。B 、總經(jīng)理沒有在管理上投入足夠的時間，導(dǎo)致銷售人員有意見。C 、總經(jīng)理的管理范圍太廣，無法有效管理銷售隊伍。D 、銷售隊伍管理層次過多，總經(jīng)理無法與銷售人員進行有效溝通。14.下放程度最高的組織結(jié)構(gòu)是A. 直線系統(tǒng) B.直線- 員工系統(tǒng) C.直線 -職能員工系統(tǒng) D.部門系統(tǒng)15、在微波爐行業(yè)，格蘭仕占據(jù)半數(shù)以上的市場份額，財力源源不斷涌入。據(jù)波士頓咨詢集團分析，微波爐就是格蘭仕A.兒童事業(yè) B. 明星事業(yè)C. 金牛事業(yè) D.瘦狗事業(yè)16 、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當下屬沒有工作能力，但愿意工作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取A. 指揮型領(lǐng)導(dǎo) B.

5、推銷型領(lǐng)導(dǎo) C. 參與型領(lǐng)導(dǎo) D. 委派領(lǐng)導(dǎo)17.酒店的管道系統(tǒng)有問題。維修部經(jīng)理正準備出差，派維修科長去處理。然而，幾天后，管道系統(tǒng)仍在泄漏。誰應(yīng)該負責A. 維修科長 B. 維修工 C. 維修部經(jīng)理 D. 工程部經(jīng)理18 、某生物制品企業(yè)利用原有的技術(shù)優(yōu)勢，在固定資產(chǎn)上投入巨資，開發(fā)出一種新產(chǎn)品，投產(chǎn)后大受歡迎。一些競爭對手看到了該產(chǎn)品的巨大潛力，并渴望嘗試。此時，確認產(chǎn)品可以通過其他完全不同的方式合成，投資只是原作的幾分之一。公司頓時陷入了恐慌。從規(guī)劃過程來看，業(yè)務(wù)最容易出問題的地方在哪里？A. 衡量機會并建立目標 B. 明確計劃的前提條件C. 提出備選方案，并經(jīng)過對比分析，確定最佳方案D

6、. 制定衍生計劃并通過預(yù)算將計劃數(shù)字化19 、李、吉然曾提出“水造車，旱造船”，“夏造皮草，冬造財”，說明中國很早就有了（ ）的思想。A.營銷B.消費C.計劃D.經(jīng)濟預(yù)測20.以下哪一項不是業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略？A.集約增長戰(zhàn)略B.綜合增長戰(zhàn)略C.多元化成長策略D.差異化戰(zhàn)略21. PDCA循環(huán)的四個階段中，P階段是A. 計劃 B. 實施 C. 檢查 D. 處置22 、有些人從某個崗位退休后，經(jīng)常抱怨“人家喝茶消暑”，這反映了他們過去在單位的權(quán)威是一種A.專業(yè)知識權(quán)B.個人影響權(quán)C. 法律權(quán)利D. 信息權(quán)23. SWOT 分析中的 S 表示 ( )。A. 組織的優(yōu)勢 B. 組織的弱點 C. 組織外的機

7、會D. 來自組織外部的威脅24 、單一產(chǎn)品的跨國公司在全球多個國家和地區(qū)都有客戶和分支機構(gòu)。公司的組織架構(gòu)應(yīng)該考慮哪些因素？A.功能B.產(chǎn)品C.區(qū)域D.矩陣結(jié)構(gòu)25、成功的創(chuàng)業(yè)離不開正確的決策，正確決策的前提是A. 市場研究 B.閉門思考C.靈感D.頭腦風暴2. 對錯題（正確打“”，錯打“”，將答案寫在答題紙上，每題1分，共10分）1 、法約爾被譽為“科學管理之父” 。 ( )2.決策的最終選擇一般只有滿意的解決方案，而不是最優(yōu)的解決方案。 ( )3. 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者實際上是同一類人。 ( )4 、企業(yè)唯一的社會責任就是利潤最大化。 ( )5.員工經(jīng)理可以有直線權(quán)限。 ( )6 、根據(jù)組織偏離

8、起點的程度，企業(yè)的總體戰(zhàn)略可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 ( )7 、物質(zhì)獎勵越多，激勵效果越大。 ( )8. 因為計劃是管理的首要職能，所以計劃一旦確定，就必須嚴格執(zhí)行，不能修改。 ( )9、權(quán)變管理理論的核心是：在現(xiàn)實中，沒有一成不變的、普遍適用的理想化管理理論和方法，采用什么樣的管理理論、方法和技術(shù)取決于組織環(huán)境。 ( )10.需求層次理論屬于基于過程的動機理論。 ( )3.簡答題（答案寫在試卷后的答題紙上，每題5分，共25分）1. 簡要描述管理的科學和藝術(shù)。2.人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容是什么？3.嘗試解釋“公平理論”的要點。4.簡要描述影響組織管理程度的因素。5.請簡要描述麥格雷戈

9、的人性假說。4.作文題（答案寫在試卷后的答題紙上，共10分）請解釋目標管理的含義、特點和程序，并評價其優(yōu)缺點？5.案例分析題（答案寫在試卷后的答題卡上，共30分）案例一United Postal Service ( UPS )在美國和180個國家/地區(qū)擁有150,000名員工，平均每天遞送900萬個包裹。為了實現(xiàn)“郵件行業(yè)最快的運輸”的目標， UPS的管理層系統(tǒng)地培訓(xùn)員工以盡可能高的效率完成工作。讓我們以送貨司機的工作為例，描述一下他們的管理風格。UPS的工業(yè)工程師為每個司機的路線計時，并為每個交付、保留和取貨活動設(shè)定標準。工程師記錄紅燈、過往交通、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡休息時間，甚

10、至上廁所，然后將這些數(shù)據(jù)輸入計算機，計算機會給出每個時間的詳細信息發(fā)動機在白天正常工作。為了達到每天提取130 個包裹的目標，司機必須嚴格遵守工程師制定的程序。當他們接近送貨站時，他們解開安全帶，按喇叭，關(guān)閉發(fā)動機，拉下緊急剎車，將變速箱推入 1 檔，準備啟動送貨車。 .然后司機溜出駕駛室，滑到地上，右手拿著一個文件夾，左手拿著一個包裹，右手拿著車鑰匙。他們看了一眼包裹上的地址，把他帶到了他們的頭上，然后英尺每秒小跑到客戶的門前，先敲門，以免浪費時間尋找門鈴。交貨后，他們在返回卡車的路上完成簽到工作。這個死板的時間表是不是顯得有些繁瑣？也許，它真的能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)力專家承認， U

11、PS是世界上效率最高的公司之一。例如，聯(lián)邦快遞平均每天接收和遞送80 個包裹，而UPS 則為 130 個。提高效率的不懈努力似乎對UPS 的利潤產(chǎn)生了積極影響。雖然它是一家未上市公司，但它被廣泛視為一家利潤豐厚的公司。請根據(jù)案例1提供的信息回答下列問題（每個子問題 5 分，共 10 分）請結(jié)合本案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)容。這一理論在管理發(fā)展史上的意義和局限性是什么？案例2宏科是一家成立于1985年的計算機及設(shè)備公司，以其一流的創(chuàng)新產(chǎn)品、富有想象力的銷售方式和為企業(yè)客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展成為國內(nèi)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。銷售額逐年增加，利潤率也比較高。 1996年，公司股票上市。上市后，股價穩(wěn)步

12、上漲，贏得了投資者的青睞。然而，公司總裁很快發(fā)現(xiàn)，一直運轉(zhuǎn)良好的組織架構(gòu)已不再適合公司的需要。多年來，公司按職能系列進行組織，設(shè)有數(shù)名副總裁，分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程、研發(fā)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的產(chǎn)品線已從商用計算機擴展到電動打字機、復(fù)印機、電影攝影機和投影儀、機床控制設(shè)備等。隨著時間的推移，在業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)了以下不良情況：公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下人員和機構(gòu)無法對公司的利潤負責，難以適應(yīng)目前開展的粗放業(yè)務(wù)。國外很多國家，這也加劇了銷售、生產(chǎn)和工程職能之間的壁壘，使他們難以有效協(xié)調(diào)。此外，在比總統(tǒng)辦公室更低的級別上似乎不可能做出許多決定。因此，1997年，總裁將公司劃分為15

13、個在國內(nèi)外獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤全權(quán)負責。但公司重組后，部分職能出現(xiàn)大量重復(fù)，各分公司的管理人員無視總公司的政策和戰(zhàn)略，各自經(jīng)營。公司似乎正在分解成一些獨立的部門。在這種情況下，總統(tǒng)意識到他在權(quán)力下放方面走得太遠了。因此，他撤銷了分公司經(jīng)理的部分權(quán)力，要求他們對重大事項的決定，包括：資本支出超過10萬元、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和變更等，必須征求公司最高管理層的批準。在定價策略、人事政策等方面。當分公司經(jīng)理看到他們的自主權(quán)被收回時，他們非常憤怒，并公開抱怨公司的政策搖擺不定，分散和集中。總統(tǒng)對處于這種情況感到擔憂。請根據(jù)案例 2 提供的信息回答下列問題（單選，每小題 2 分，共 10

14、 分）一、宏科于1997年進行的組織架構(gòu)調(diào)整是從A.直線系統(tǒng)調(diào)整為劃分系統(tǒng) B.功能系統(tǒng)調(diào)整為模擬分散系統(tǒng)C.劃分系統(tǒng)調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu) D.功能系統(tǒng)調(diào)整為劃分系統(tǒng)2、您認為對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，最合理的評價是什么？A. 他首先不應(yīng)該去中心化，去中心化通常會導(dǎo)致失去控制B、一開始考慮放權(quán)改革是對的，但重組方案存在重大問題C、他的分權(quán)重組方案是正確的，但他在具體操作上沒有耐心D. 他隨后的重新控制是正確的，以防公司失控3. 如果你是公司的總裁，在這種情況下，你認為以下哪項更可?。緼. 決定已經(jīng)做出，不應(yīng)立即更改，否則只會給業(yè)務(wù)造成更大的混亂。在這種情況下，最重要的是立即與每個分公司經(jīng)理溝通

15、B.無論如何，為了維護總統(tǒng)的威嚴，你必須堅守你已經(jīng)做出的決定，在這個時候你絕不能向他們妥協(xié)C、由于分公司經(jīng)理的不滿，似乎收回對公司控制權(quán)的做法是不恰當?shù)模瑧?yīng)該放開取回權(quán)。D、現(xiàn)在最重要的是確立總經(jīng)理的權(quán)威?？紤]到各分支機構(gòu)經(jīng)理的不滿和可能的違規(guī)行為，應(yīng)提前制定嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從4、你認為總裁在設(shè)立15個獨立分支機構(gòu)時犯的最大錯誤是什么？A. 在設(shè)立分公司之前，他沒有與分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通B、他根本不應(yīng)該設(shè)立一個獨立的分支機構(gòu)，而應(yīng)該考慮其他合適的組織結(jié)構(gòu)C、在設(shè)立分公司前未認真考慮總分公司的權(quán)責劃分D. 他做這么大的決定時沒有咨詢顧問5. 您認為這個案例最能說明什么管理原則？A

16、. 異常管理原則 B. 權(quán)責對等原則C.統(tǒng)一指揮的原則 D.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則案例3土星計算機和硅谷的許多高科技公司一樣，正在以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公的激烈競爭。公司剛成立時，就像一個笑話，高層管理人員穿著T恤和牛仔褲上班，沒有人能分辨出他們和普通員工的區(qū)別。然而，當公司出現(xiàn)財務(wù)困難時，情況開始發(fā)生很大變化。盡管原來自由派的董事會主席仍然在位，但公司聘請了新的首席執(zhí)行官瓊斯。出身于一家老式公司，瓊斯按規(guī)則行事，非常傳統(tǒng)，與土星的風格相去甚遠。公司經(jīng)理對他的態(tài)度是：看看這家伙能堅持多久？似乎沖突和矛盾在所難免。第一次企業(yè)危機發(fā)生在新任 CEO 召開第一次高層管理會議時，會

17、議原定于上午 8 點 30 分開始，但一個人在上午9 點跌跌撞撞地進來了，穿著西裝的瓊斯瞪著已故的人，對所有人說： “我再說一遍，這家公司的日常工作都必須準時開始。如果你們誰做不到，請在今天下午5點之前向我提交辭職報告。從現(xiàn)在開始直到我更好地了解你的每一天，我接受“你所有的疑惑。你應(yīng)該忘記過去，從現(xiàn)在開始，我會和你一起做的。 ”到下午五點，十位高管已經(jīng)辭職了。此后的一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項推翻既定工作程序的規(guī)定性政策。從一開始，他就反復(fù)警告公司副總經(jīng)理威廉，所有重大事項都必須得到他的批準，才能傳達下來。他抱怨下面的研究設(shè)計、生產(chǎn)和銷售部門之間缺乏協(xié)作。在這些關(guān)鍵的挑戰(zhàn)領(lǐng)

18、域，土星一直無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。15% ，促使公司部分高管辭職。研究主管說： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上去。開發(fā)一臺計算機來擊敗IBM 對我來說太具有挑戰(zhàn)性了?！边@句話令人驚訝： “我不能說我很喜歡Jones，但至少他為我部門設(shè)定的目標都實現(xiàn)了。當我們完成工作時，Jones是第一個感受和稱贊我們工作出色的人。 ”在發(fā)展的另一邊，采購經(jīng)理正在抱怨。他說： “瓊斯想讓我把原材料成本降低15 %，他用胡蘿卜來引誘我，說如果可以的話，他會給我豐厚的年終獎金。從現(xiàn)在開始，我會另謀出路。” 瓊斯對霍普金斯的態(tài)度令人費解。負責銷售的副銷售經(jīng)理霍普金斯被稱為“愛哭鬼” 。之前，他每天都跑到CEO辦公室去抱怨和責備其他部門。瓊斯采取的辦法是讓他在門外等著涼涼腳；見到他，他不理會他的抱怨，直接談起公司的銷售問題。沒過多久。霍普金斯開始比瓊斯的辦公室運行更多的草根。隨著時間的推移，土星在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了。公司高管普遍承認瓊斯對計算機世界了如指掌，并且在他的商業(yè)決策中無可挑剔。瓊斯也逐漸松了手，開始讓設(shè)計和研究部門的工作