工程板塊生活家中心5月

1、蒯濤工程中心5月總結(jié)對關(guān)鍵價值指標進行分析形成“最佳實踐”和“績效促進計劃”。一、內(nèi)控指標分析：1、回頭客結(jié)果：工程回單完成94%。除朗潤和武漢完成目標外無一完成目標。不是缺乏方法問題，根本因素為缺乏項目經(jīng)理團隊建設(shè)，項目經(jīng)理未能很好融入公司。改進措施：1、關(guān)注項目經(jīng)理盈利指標，將結(jié)算盈利率標準定為5%10%，超出標準需尋求原因并做改進；2、完善工班檔案，有目的的實施工班調(diào)動，將回單發(fā)動至一線工人；3、建立項目經(jīng)理財務(wù)報告制度，幫助項目經(jīng)理分析利潤損失因素，明確利潤來源方向，改善管理手段；4、項目經(jīng)理人文關(guān)懷，如家訪、座談、風險基金設(shè)立；2、水電防水比結(jié)果：9.11%；昆明、西安偏低。原因：水

2、電自改戶數(shù)增多造成比率下降。西安竣工26戶，7戶自改水電，自改率26.9%；昆明措施：1、征求分總意見是否實行水電報；2、加大檢查力度，每戶自改工地需監(jiān)察上門檢查；3、此2家公司的水電比進入與總部工程中心的PK3、執(zhí)行力金額結(jié)果:貴陽、長沙執(zhí)行力偏低，特別是貴陽獎勵大于處罰。措施：1、對貴陽、長沙加大執(zhí)行力考核；2、下達執(zhí)行力標準為貴陽2W，長沙1W，不足扣除工程基金；3、內(nèi)部PK，評選執(zhí)行力冠軍，樹立標桿；4、建立周數(shù)據(jù)對賬系統(tǒng)，提前檢查執(zhí)行情況；4、工程形象合格率措施：1、工程形象合格率計入客戶監(jiān)察考核指標，以第三方獨立公正性考核工程管理結(jié)果；2、建立工地巡檢監(jiān)察管理制度，形成量化、統(tǒng)一標

3、準；5、輔材占比標準值10%結(jié)果：達標措施：1、限額領(lǐng)料制度的嚴格執(zhí)行；2、核算標準的統(tǒng)一，非標項目的核算計劃在6月中旬出具單獨方案；3、6月中旬建立庫房標準材料種類，保障最大限度入庫及配送；6、竣工工地延期率結(jié)果：主要為貴陽、長沙超過60%的竣工延期。措施：1、每周檢查計劃項目清單的執(zhí)行情況，做相應(yīng)處罰；2、限時清理遺留工地；3、加大上述兩個公司的績效考核；7、庫房周轉(zhuǎn)率措施：1、一周內(nèi)清理庫房問題及確立庫存賬面；2、建立每周動態(tài)報表關(guān)注采購及出庫情況；3、一周內(nèi)庫存最低和最高限額的設(shè)定；二、重點工作通報：1、工藝間的優(yōu)化：已初步形成方案；分公司執(zhí)行標準方案2、對分公司定點的支持： 在管理上

4、將分公司暫設(shè)定西南區(qū)、西北區(qū)和華中區(qū)；A、西北區(qū)為成都、貴陽、西安，支持人-陶仕平；B、西南區(qū)為朗潤、南充、昆明，支持人-羅超；C、華中區(qū)為合肥、武漢、長沙，支持人-胡東升。 定點支持人負責片區(qū)協(xié)調(diào)事項和承擔結(jié)果責任，保障分公司事項得到快速解決； 形成分公司之間及片區(qū)之間的PK，促進績效的達成。3、5月PK結(jié)果：（見下頁）2014年5月總部工程中心與分公司工程中心PK表序號PK內(nèi)容PK標準挑戰(zhàn)人所屬公司接受人達成獎勵未達成懲罰結(jié)果1在建工地延期率5%（含5%）以內(nèi)方涵玉南充蒯濤2000元方總俯臥撐100個在建工地延期率7.3%PK失敗買馬人韓衛(wèi)星鄭州蒯濤俯臥撐50個韓總俯臥撐50個PK失敗2工

5、程回單5月工程回單100萬（簽單為準）沈劍武朗潤蒯濤3000元沈總及工程部經(jīng)理在總部做俯臥撐100個回單金額205.4597Wpk成功3水電比水電比10%及以上，不含防水杜云林昆明蒯濤2000元杜總俯臥撐100個水電比7.1%PK失敗4工程回單5月工程回單30萬杜云林昆明蒯濤3000元杜總及工程部經(jīng)理俯臥撐100個回單金額4.6533WPK失敗5工程回單5月工程回單45萬（簽單為準）陶成開武漢蒯濤2000元陶總俯臥撐100個回單金額38.2515WPK失敗6ERP驗收計劃完成率100%。以ERP計劃項目清單開工時間為準，超出3天（含3天）未驗收且未做客戶交流日志的為不合格。要求：各節(jié)點必須有計劃時間張世銘合肥蒯濤500張總俯臥撐100個操作規(guī)范率100%PK成功三、體系優(yōu)化：1、開工預交底管理制度：2、OEM訂單管理流程：3、維修管理制度：4、工地巡檢管理監(jiān)察制度：5、持續(xù)進行中的優(yōu)化：產(chǎn)品服務(wù)部體系及成控部體系四、重大問題解決方案：1、庫房版塊：、調(diào)整庫房主管和庫管員的績效考核：取消利潤分成，改為考核“賬實相符”；、庫房短途物流費用與搬運費考核產(chǎn)品服務(wù)部經(jīng)理；、盤點：根據(jù)5月盤點結(jié)果，在6月確定ERP賬面標準值；以此作為今后庫房賬面依據(jù)；2、確定ERP數(shù)據(jù)的專項管理：、確定專項管理責任