連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃

1、連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃第1頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三2 連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃2.1連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃概述2.2人力資源需求預(yù)測(cè)2.3人力資源供給預(yù)測(cè)2.4人力資源供求綜合平衡第2頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三導(dǎo)入案例Q公司成立于1995年，1997至1999年高速擴(kuò)張，2000年初放緩腳步，1. 高速擴(kuò)張后管理人才緊缺，管理機(jī)制出了一些問(wèn)題。2. 未來(lái)的投資領(lǐng)域和發(fā)展方向在哪？2000年以完善公司內(nèi)部管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化企業(yè)的人力資源為關(guān)鍵，找了一家咨詢公司對(duì)公司進(jìn)行診斷和咨詢，整理出了公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃：愿景：致力于成為高效、優(yōu)質(zhì)、服務(wù)

2、良好的公司，建立以管理和先進(jìn)研發(fā)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的光通訊產(chǎn)品供應(yīng)商。使命：享受溝通的快樂(lè)戰(zhàn)略：1、 整合企業(yè)價(jià)值體系，創(chuàng)建具有Q公司特色的企業(yè)文化2、 以優(yōu)良的辦公和內(nèi)部環(huán)境吸引人，建設(shè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)，合理配置人力資源；3、 以客戶服務(wù)為中心，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系；第3頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)1、 人員規(guī)劃：2000年1980人；01年2200人；02年2500人；03年2800人；04年3000人2、 人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)比例：2004年：博士1%；碩士 5%；本科 10%；大專 40%；中專（包括技校和高中）30%；其它14%3、 人員總體結(jié)構(gòu)比例：

3、管理人員12%；技術(shù)人員20%；生產(chǎn)人員 50%；生產(chǎn)幕僚8%；其它10%第4頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三4、 員工培訓(xùn)：管理干部全年不低于80h；技術(shù)、管理職員全年不低于60h ；一般員工全年不低于30h5、 員工流失率不低于3%，不高于8%6、 工資調(diào)整幅度：結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)情況及上一年的目標(biāo)完成情況，公司總體工資按2%的比例上浮。問(wèn)題：分析Q公司如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)？分析Q公司人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的作用？第5頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義 1.定義： 一個(gè)國(guó)家或組織科學(xué)地預(yù)測(cè)、分

4、析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面）并使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期利益的過(guò)程。第6頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三2.連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的概念連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃，是指連鎖企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析其在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個(gè)體能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的計(jì)劃。 第7頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三3.連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和不同的崗位

5、獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）滿足變化的企業(yè)對(duì)人力資源的需求最大限度地開(kāi)發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)有人員的潛力，使企業(yè)及員工需要得到充分的滿足第8頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三二、人力資源規(guī)劃的作用有利于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃有助于管理人員預(yù)測(cè)員工短缺或過(guò)剩情況有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化 有助于降低用人成本 有助于員工提高生產(chǎn)力，達(dá)到企業(yè)目標(biāo) 第9頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三按照規(guī)劃的期限按照計(jì)劃的范圍按照計(jì)劃的性質(zhì)一年以下的短期計(jì)劃企業(yè)整體人力資源計(jì)劃戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃（也叫人力資源規(guī)劃）五年以上的長(zhǎng)期計(jì)劃部門人力資源計(jì)

6、劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃一年至五年的中期計(jì)劃某項(xiàng)任務(wù)或工作的人力資源計(jì)劃三、人力資源規(guī)劃的種類第10頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容2.人員需求規(guī)劃1、總體規(guī)劃3、人員配置規(guī)劃第11頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例分析 在1993年6月3日的一篇連載在孟菲斯商業(yè)上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)邦快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行官司突然辭職，托馬期.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一個(gè)名為“語(yǔ)言溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行官的職位。 卡羅爾.A.

7、普萊斯科，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職生效日期是1993年9月1日。她計(jì)劃移居佛羅里達(dá)，寫作并創(chuàng)建一家咨詢公司，她的辭職決定是突然和自愿的。 該公司任威廉拉.祖克接替奧列弗，拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒(méi)有人接替普萊斯科夫人，也沒(méi)有填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。第12頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都是發(fā)生在這樣一個(gè)時(shí)期：該公司報(bào)告國(guó)際性虧損和公司贏利下降，人們說(shuō)奧列弗已經(jīng)改善了國(guó)際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。 在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉

8、了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)的的“實(shí)進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行官的反應(yīng)。該公司的股票在6月3號(hào)星期4以每股45.5美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“紐約股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量為165000股，股票交易甚至在市場(chǎng)開(kāi)盤時(shí)被推遲了。因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了某種訂單失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)另一家公司的分析員的說(shuō)明，流動(dòng)不是一個(gè)好兆頭。問(wèn)：1、你認(rèn)為這些高管人員為什么辭職？2、大致描繪組織為避免未來(lái)發(fā)生這種性質(zhì)的問(wèn)題能夠采用的某個(gè)計(jì)劃？3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響為該公司的短期和長(zhǎng)期

9、未來(lái)而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?第13頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)需求與供給比 較需求=供給限制雇傭調(diào)整勞動(dòng)時(shí)間提前退休解 雇招 聘選 擇五、人力資源規(guī)劃過(guò)程勞動(dòng)力不 足勞動(dòng)力過(guò)剩第14頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三六、影響人力資源規(guī)劃的因素內(nèi)部因素：（）企業(yè)目標(biāo)的變化；（）員工素質(zhì)的變化；（）組織形式的變化；（）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。外部因素：（）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化；（）政府相關(guān)政策的變化；（）行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化。第15頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三企業(yè)戰(zhàn)略與相應(yīng)人

10、力資源規(guī)劃舉例企業(yè)戰(zhàn)略例子人力資源規(guī)劃收縮（縮減開(kāi)支）通用汽車解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計(jì)、重新談判勞動(dòng)協(xié)議增長(zhǎng)英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃復(fù)興克萊斯勒管理下的流動(dòng)、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動(dòng)/重新安置、提高生產(chǎn)率集中肯德基專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓(xùn)收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎膺x擇性解雇、調(diào)動(dòng)/安置/工作合并、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過(guò)度第16頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三中國(guó)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃的開(kāi)發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重

11、于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。第17頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三七、連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃程序3、對(duì)企業(yè)人力資源需求及供給進(jìn)行預(yù)測(cè)1、弄清企業(yè)戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境4、制定人力資源開(kāi)發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃5、對(duì)人力資源計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，分析評(píng)價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃不足，給予適當(dāng)調(diào)整。2、弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況第18頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的步驟模型

12、 1. 收集信息 A 外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境 B 內(nèi)部 1 經(jīng)濟(jì):總體狀況和特定行業(yè)狀況 1 發(fā)展戰(zhàn)略 2 技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng) 2 現(xiàn)有人力資源狀況 3 教育發(fā)展趨勢(shì) 3 跳槽率和流動(dòng)情況 4 類比和最好的經(jīng)驗(yàn)的信息 5 勞動(dòng)力市場(chǎng) 6 人口和社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì) 7 政府政策法規(guī) II第19頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三續(xù) 2.預(yù)測(cè)人力資源的需求 A 短期和長(zhǎng)期 B 全部及各個(gè)崗位3.預(yù)測(cè)人力資源的供給 A 內(nèi)部供應(yīng) B 外部供應(yīng) 4.制定計(jì)劃并實(shí)施 A 增加或減少勞動(dòng)力規(guī)模 C 發(fā)展接替計(jì)劃 B 改變技能搭配 D 發(fā)展職業(yè)計(jì)劃 5.計(jì)劃過(guò)程的反饋 A 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確嗎? B 計(jì)劃能否滿足需求

13、?第20頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三人力資源規(guī)劃程序企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場(chǎng)組合競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動(dòng)率I 需求分析II 供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫(kù)分析人力資源流動(dòng)分析晉升退休降職辭職平調(diào)休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施計(jì)劃的控制與評(píng)估人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較第21頁(yè)，共76頁(yè)，20

14、22年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例分析 制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營(yíng)蓉華出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司，至1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在

15、他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效，陳家華和李蓉夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要約見(jiàn)他們的人得上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱，對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，蓉華已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。第22頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些

16、分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在的總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬(wàn)元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷的增加。1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？第23頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第二節(jié)人力資源需求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)的定義三、人力資源需求預(yù)測(cè)步驟四、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法二、人力資源需求調(diào)查第24頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)2

17、3分，星期三一、人力資源需求預(yù)測(cè)的定義 對(duì)未來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和數(shù)量的預(yù)測(cè)影響需求的因素-外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代，設(shè)備更新 -組織內(nèi)需求，如公司重組 -員工本身的因素， 如員工流動(dòng)比率，曠工公司重組收購(gòu)和兼并減小規(guī)模 (downsizing)第25頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三二、人力資源需求調(diào)查3、知識(shí)和技能的必備性1、工作和崗位的必要性4、勞動(dòng)力成本的影響性5、勞動(dòng)效率與技術(shù)發(fā)展變化的趨勢(shì)2、人員數(shù)量的合理性第26頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超

18、編及是否符合職務(wù)資格的要求 將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論作為現(xiàn)實(shí)人力資源需求 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量 根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì) 該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來(lái)人力資源需求 對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè) 將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來(lái)流失人力資源需求 將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè) 三、人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟 第27頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三四、人力資源的需求預(yù)測(cè)的方法1、

19、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（管理評(píng)價(jià)法） 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是根據(jù)人力資源管理部門以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的最常用辦法。分自上而下預(yù)測(cè)法、自下而上預(yù)測(cè)法兩種方法. 自上而下預(yù)測(cè)法：由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃 自下而上預(yù)測(cè)法:每個(gè)基層單位或部門分別預(yù)測(cè)未來(lái)的人員需求，人力資源部門的任務(wù)是審查各個(gè)單位的預(yù)測(cè)，以控制各單位夸大本部門需求的傾向，最后做出匯總。 第28頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三1、人力資源需求預(yù)測(cè)定性方法（2）德?tīng)柗品?( Delphi technique)： 獲得專家（從普通員工，基層管

20、理者到高層經(jīng)理，可以來(lái)自組織內(nèi)外）對(duì)問(wèn)題的一致意見(jiàn)的程序化方法。第29頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三德?tīng)柗品?( Delphi technique)有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測(cè)法 主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計(jì)組織對(duì)人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料, 并加以整理, 然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過(guò)程, 直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）第30頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三四、人力資源的需求預(yù)測(cè)的方法2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（1）趨勢(shì)分析法 它是根據(jù)過(guò)去歷年來(lái)的

21、人力資源實(shí)際需求，按時(shí)間，用一定的平均方法計(jì)算未來(lái)人力資源的需求預(yù)測(cè)值。在實(shí)際操作中，又可以分為移動(dòng)平均法和平滑指數(shù)法。（2）比例分析法是指技術(shù)工藝與管理穩(wěn)定的情況下，當(dāng)組織規(guī)模變動(dòng)時(shí)，根據(jù)某類相對(duì)容易準(zhǔn)確核定的人員數(shù)量來(lái)預(yù)測(cè)其他工種需求數(shù)量。第31頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（3）工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法 根據(jù)工作分析的結(jié)果，算出流動(dòng)定額，再按未來(lái)的產(chǎn)品生產(chǎn)總量來(lái)計(jì)算工作總量，然后折算人數(shù)（4）統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法 A一元線性回歸法：只考慮某因素的需求進(jìn)而關(guān)聯(lián)人力資源需求，如產(chǎn)量 B比例趨勢(shì)法：研究歷史資料的比列關(guān)系進(jìn)而估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的關(guān)系 C經(jīng)濟(jì)計(jì)量模

22、型法：將職工的需求量與影響需求量的主要原因用數(shù)學(xué)模型表示出來(lái)。第32頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來(lái)的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說(shuō)這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多

23、來(lái)，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理錢明從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了仔細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過(guò)兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。第33頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛(ài)

24、自己的工作，樂(lè)意通過(guò)提高自己的素質(zhì)和技能來(lái)提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。 但到了1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來(lái)看，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來(lái)是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來(lái)看，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題也就被忽略了，遲遲沒(méi)得到徹底解決，如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)廉物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的青睞。相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得

25、質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。第34頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問(wèn)題，人民利益從來(lái)沒(méi)有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。 經(jīng)過(guò)董事會(huì)和公司管理部門的多次開(kāi)會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭

26、及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來(lái)料加工方式制作各類服裝，這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。錢明深信，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。分析：1、談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性2、人力資源計(jì)劃與公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？3、你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？第35頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第三節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)一、 人力資源內(nèi)部供給來(lái)源二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)第36

27、頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三一、人力資源供給來(lái)源內(nèi)部： 組織內(nèi)部所有的員工 1 資料庫(kù) 技能清單（Skills inventories)：記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和特殊能力的手工編制或計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）：所有有關(guān)員工及崗位的信息 2 內(nèi)部供給分析(現(xiàn)有人員保持能力、現(xiàn)有人員的內(nèi)部流動(dòng)、現(xiàn)有人力主要的分析與利用） 3 管理繼任計(jì)劃 (Management succession plan)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府材料、競(jìng)爭(zhēng)情況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)技能清單HRIS第37頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三組織人員流動(dòng)的模型A：向上流動(dòng)，如晉

28、升，成熟 B：發(fā)展和向上流動(dòng)，C：平行流動(dòng)，如工作輪換，個(gè)人多樣化技能的發(fā)展D：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機(jī)會(huì)，新技術(shù)高層中層主管一線人員DCADEB第38頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)1、人力資源數(shù)據(jù)庫(kù) 人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)是對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工綜合情況為特征記錄的資源庫(kù)，這些特征包括教育水平、培訓(xùn)背景、技術(shù)水平、已經(jīng)通過(guò)的考試、持有的證書、主管的能力評(píng)價(jià)、職業(yè)興趣等，幫助組織調(diào)配崗位和人員補(bǔ)充。第39頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)2、人員接替模型它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)

29、效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。由此來(lái)確定每個(gè)關(guān)鍵職位的接替人選，評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求，確定企業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。 第40頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第41頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 管理人員接替圖 總經(jīng)理 查理 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 銷售副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 斯蒂芬 斯隆 思生 * 斯通 * * 斯通 * * 斯林達(dá) * * * 提升代號(hào) * 需要相當(dāng)程度的發(fā)展 * * 需要少量的發(fā)展 * * * 巳準(zhǔn)備就緒 第42頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)

30、23分，星期三3、馬爾科夫模型可按下列步驟來(lái)進(jìn)行：第一步，設(shè)定企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)職位之間的關(guān)系；第二步，搜集歷史資料，統(tǒng)計(jì)每個(gè)職位的升遷變動(dòng)、離職等； 第三步，根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作崗位間的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式；第四步，一旦工作的轉(zhuǎn)換形式明確而穩(wěn)定，可按過(guò)去的數(shù)字概率；第五步，有了概率，便可按矩陣代數(shù)的規(guī)則，預(yù)測(cè)未來(lái)人數(shù)的變動(dòng)和需求。第43頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計(jì)方法，其方法的基本思想是通過(guò)找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)。但它是建立在這樣一個(gè)前提下的，即企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則。運(yùn)用

31、馬爾可夫分析法，3、馬爾科夫模型第44頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三3.馬爾可夫模型高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員離職0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同層次管理人員變動(dòng)矩陣Pij表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職務(wù)或崗位之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比（即員工流動(dòng)概率）第一步二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)第45頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員高級(jí)經(jīng)理初期人員數(shù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員離職103073211030103530內(nèi)部

32、人力資源供給量5050高級(jí)經(jīng)理65101031403524企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量第二步二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)第46頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 下面以某企業(yè)的人事變動(dòng)為例具體說(shuō)明，該企業(yè)分為高級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、基層管理和普通員工五個(gè)級(jí)別，經(jīng)過(guò)對(duì)公司歷史資料的分析，發(fā)現(xiàn)以下級(jí)別的人員的流動(dòng)具有一定的規(guī)律性，如表26所示： 表26員工流動(dòng)可能性矩陣圖工作級(jí)別終止時(shí)間流出總量高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理（離職）起始時(shí)間高級(jí)經(jīng)理0.70.1000.21.00部門經(jīng)理0.150.60.100.151.00業(yè)務(wù)主管000.80.10.11.00基層管理

33、000.050.850.11.00第47頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 用這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來(lái)的工作崗位級(jí)別變動(dòng)的概率，結(jié)合現(xiàn)有員工數(shù)，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)(供給量)情況。如表27所示。 表27 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理流出員工數(shù)高級(jí)經(jīng)理1071002部門經(jīng)理20312203業(yè)務(wù)主管50004055基層管理1000058510終止時(shí)間員工數(shù)1801013479020馬爾可夫分析法的主要優(yōu)點(diǎn)是可以和任何預(yù)測(cè)人力資源需求的方法一起運(yùn)用 第48頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三三、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)1.

34、查閱資料，收集相關(guān)信息2.直接調(diào)查相關(guān)信息3.對(duì)雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析第49頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三企業(yè)所處的生命周期 對(duì)策 人力資源狀況 成長(zhǎng)期 外部補(bǔ)充,晉升接任計(jì)劃,管理人員開(kāi)發(fā),技術(shù)培訓(xùn) 供小于求 成熟期 接任計(jì)劃，技術(shù)培訓(xùn)， 外部補(bǔ)充，晉升供需之間處在結(jié)構(gòu)性不平衡 衰老期 退休，辭退，工作分享 供大于求 第50頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例 王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃(cost down)失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書。

35、通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司餅干廠的廠長(zhǎng)梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠

36、應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。”第51頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 王明則說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開(kāi)的?！薄盁o(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！”梁超說(shuō)完，氣沖沖地走了。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。策劃要求： 1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是

37、找來(lái)人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問(wèn)題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長(zhǎng)的沖突過(guò)程又相當(dāng)清楚的了解，試問(wèn)在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？ 2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？第52頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第四節(jié)人力資源供求綜合平衡一、人力資源供求平衡的目標(biāo)二、人力資源規(guī)劃管理決策第53頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三一、人力資源供求平衡的目標(biāo)人力資源規(guī)劃的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人力資源的需求和供給的平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量) 。企業(yè)人力資源

38、供給與需求實(shí)現(xiàn)平衡的標(biāo)志是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展所需要的人力資源都能夠及時(shí)的、分崗位的得到滿足，同時(shí)在企業(yè)中不存在富余人員，每個(gè)人有最大勞動(dòng)生產(chǎn)率的滿負(fù)荷工作量 。 第54頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三人力資源供求平衡；人力資源供大于求，生產(chǎn)或工作效率低；人力資源供小于求，也是一種浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測(cè)結(jié)果、相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來(lái)人力資源供求實(shí)現(xiàn)平衡。第55頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三二、人力資源規(guī)劃管理決策1、 人力資源平衡時(shí)的管理決策2、人力資源短缺時(shí)的管理決策3、人力資源剩余時(shí)的管理決策4.應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取

39、的措施第56頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三1、人力資源供求平衡狀態(tài)下的政策當(dāng)企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡時(shí)，如果在規(guī)劃期內(nèi)可以預(yù)見(jiàn)企業(yè)的人力資源供給和需求量不發(fā)生變化，人力資源規(guī)劃基本政策的核心就是保持這種平衡的狀態(tài)，使現(xiàn)有的人力資源更好地發(fā)揮作用。這時(shí)，規(guī)劃的主要內(nèi)容是對(duì)現(xiàn)有員工的激勵(lì)、保持和發(fā)展。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是員工激勵(lì)和保持規(guī)劃。第57頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三2、人力資源供不應(yīng)求狀態(tài)下的政策第一是需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)第二是員工的提升 第三是平行性崗位調(diào)動(dòng) 第四是外部招聘第五是延長(zhǎng)工作時(shí)間 第六是提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成 第七是聘

40、用臨時(shí)工 第八是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì) 第58頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 各級(jí)人員期末供給數(shù)量 期初期初人數(shù)期末離職經(jīng)理級(jí)主管級(jí)基層管理人員工人經(jīng)理級(jí)540001主管級(jí)20115202基層管理人員60034836工人5000025375100終止時(shí)間員工數(shù)51875378109第59頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三各級(jí)人員凈需求數(shù)量表 經(jīng)理級(jí)主管級(jí)基層管理人員工人需求人數(shù)72782681期末供給人數(shù)51875378本年度凈需求297303第60頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三第61頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，1

41、9點(diǎn)23分，星期三3、人力資源供大于求狀態(tài)下的政策第一是裁減和辭退，永久性地裁減或辭退部分員工。第二是關(guān)閉或者合并，臨時(shí)性或者永久件關(guān)閉合并不贏利的分廠機(jī)構(gòu)。第三是提前退休，制定優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)員工提前退休或內(nèi)退。第四是培訓(xùn)儲(chǔ)備，進(jìn)行員工培訓(xùn)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，減少在崗人員，并為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備。第五是開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)領(lǐng)域，增加員工擇業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，扶持開(kāi)發(fā)新的領(lǐng)域。第六是減少工作時(shí)間，降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過(guò)剩的有效方式。第七是分擔(dān)工作，由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的

42、工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來(lái)計(jì)發(fā)工資 第62頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三4.應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開(kāi)發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫(kù)，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來(lái)處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來(lái)提高效率。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。第63頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月

43、20日，19點(diǎn)23分，星期三應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工?？刂乒镜南鄬?duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過(guò)于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本第64頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)成立三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成

44、本獨(dú)立核算，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，業(yè)務(wù)波動(dòng)較大。因此，工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)?zhí)峁┙鉀Q建議。第65頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部銷售團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)

45、團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)財(cái)務(wù)部第66頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問(wèn)題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。從總體上說(shuō)首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。第67頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三案例2：分析怎么辦 四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)公司，市場(chǎng)前景良好，發(fā)展速度非?？欤珕?wèn)題也多。陳峰受邀對(duì)四海公司進(jìn)行綜合診斷。 研究發(fā)展部的前身是四海公司的一個(gè)辦公室，當(dāng)初就兩個(gè)人，維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、技術(shù)引進(jìn)

46、等方面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些本科院校的本科生、研究生充實(shí)技術(shù)力量。目前的挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，工作了半年或一年后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他們說(shuō)那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，此部門被他們搞的人心惶惶。 第68頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 營(yíng)銷部是四海公司規(guī)模最大的部門，在華北、東北和華東都建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。上半年的統(tǒng)計(jì)，市場(chǎng)份額大概有35%，比去年增長(zhǎng)了40%。一定程度上得益于緊抓服務(wù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。上個(gè)月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理反映：公司單純以銷售額來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南?/p>

47、費(fèi)者數(shù)量，還是從收入來(lái)說(shuō)，東北區(qū)都明顯不如其它兩個(gè)地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎不夠充分。此外，銷售人員的士氣有些低落。第69頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19點(diǎn)23分，星期三 生產(chǎn)部對(duì)人力資源部有些意見(jiàn)。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。原因在于有些工人的操作不符合規(guī)定。三個(gè)月前，生產(chǎn)部曾經(jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢?guó)培訓(xùn)，人力資源部就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。沒(méi)有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。安排的一些文體活動(dòng)，沒(méi)有徹底解決他們的思想壓力。如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財(cái)務(wù)部員較少，問(wèn)題是：如何給財(cái)務(wù)人員分工。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒(méi)有事做，效率不高。 第70頁(yè)，共76頁(yè)，2022年，5月20日，19