如何經營你的人力資本

1、 如何經營人力資本 講師: 朱榮民自我介紹 “三九為泰”國營企業(yè)九年合資企業(yè)九年民營企業(yè)九年職業(yè)生涯課程目標 :一、了解現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的理念二、診斷企業(yè)傳統(tǒng)人事組織管理的誤區(qū)三、探討企業(yè)人力資本管理的有效方法四、介紹企業(yè)人力資本管理的新型工具 游戲 走出九點規(guī)則：用四條直線將右邊九點聯(lián)接一次落筆完成線不能重復從點上經過一分鐘第一單元：了解現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的理念斯大林指出： “人才是世界上所有寶貴資本中最有 決定意義的資本?！泵绹撹F大王卡耐基說: “將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要留下我的組織人員，4年之后，我仍將是一個鋼鐵大王。”從國際國內兩大CEO巨頭對話說起杰

2、克.韋爾奇： “作為企業(yè)CEO來講，你認為財務部和人力資源部相比，哪個更重要一點？”郭廣昌： “企業(yè)在不同發(fā)展階段可能會有不同的選擇！ ” 從國際國內兩大CEO巨頭對話說起杰克.韋爾奇總結性觀點： 郭先生和我談到的是在整個企業(yè)發(fā)展生命周期當中，有著最好團隊的公司才能夠勝出。所以這個就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒有用的。什么是人力資本？ 人力資本-是通過人力保健、教育、培訓等投入所形成的，并成為未來收入增長重要源泉的人的能力和稟賦。 而在知識經濟背景下，人力資本更是一種將一群擁有超常能

3、力的、稟賦不同的員工組織起來，所表現(xiàn)出的組織能力。 人力資本概念的提出是什么力量使產出遠遠超越傳統(tǒng)生產要素的投入 盡管1960年西奧多舒爾茨就提出了人力資本概念，但直到20世紀90年代知識經濟端倪初現(xiàn)，尤其是微軟、思科等企業(yè)取得了卓越的成就后，西方世界才更多地關注人力資本問題。而在中國，人力資本的理論導入和實踐活動也是近年才開始的。企業(yè)各類“資本”間的關系實體性資本物質資本；是體現(xiàn)在機器設備等物質生產資料上的資本知識資本；借助于外在化形態(tài)（如文字、音響、軟盤等）而存在的、可以帶來預期收益的知識、技能等精神性存量人力資本貨幣性資本貨幣資本異質性的資本實體性資本的金融形態(tài) 從企業(yè)運營的任何一個時間

4、斷面來看，都包括：實體性資本和貨幣性資本。但貨幣資本最終都要轉化為實體性資本才能發(fā)揮作用。資本人力資本的主要特征與“非人力資本”相比較，人力資本是一種具有私人性的資本。這種資本是體現(xiàn)、凝結和儲存在特定的人身上，與作為其載體或天然所有者的個人須臾不可分離，并經由這個人形成、支配和使用才能發(fā)揮職能；其他任何個人、經濟組織或政府對人力資本的形成、支配和使用并從中獲得收益，都不能無視或超越它的載體個人而為之。特征一 人力資本天然歸屬個人特征二 人力資本作用的發(fā)揮必須通過擁有人力資本的個人的努力工作來實現(xiàn)如果損害了人力資本的產權，或者沒有合適的激勵手段，“出工不出力”的現(xiàn)象將蔓延。 人力資本運營企業(yè)戰(zhàn)略

5、人力資本標準、能力結構設計，識別有能力、有潛力的人人力資本投資形成人力資本經濟分析；風險分析；員工職業(yè)生涯設計通過制度安排和激勵機制促進企業(yè)人力資本使用效率及績效水平不斷提高人力資本運營的三層次：本質： 是使一群擁有超常能力、稟賦不同的人，在同一個制度框架下融合成一個學習型組織，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 人力資本管理面臨七大挑戰(zhàn):1、人才流失繼續(xù)加劇 2、人才異地流動加快3、人工成本大幅提高產 4、海外人才沖擊內地5、人才價格差異拉大 6、技能人才嚴重短缺7、失業(yè)大軍沖擊市場新世紀人力資源開發(fā)的七大趨勢:人本化-把人才視作資本、資源能本化-從重視員工的“工作”提升到重視其“能力”能級化-重視資源配

6、置,做到能級相稱社會化-人才流向速度和頻率加快全球化-國際人才市場機制真正形成模型化-基于人力資源開發(fā)活動是一個系統(tǒng)工程網絡化-人才的培養(yǎng)、管理超時空連結成長企業(yè)在人力資源競爭獲勝的必備條件公司對員工的充分投資員工完全發(fā)揮其潛能企業(yè)經營者的事業(yè)心和經營理念必須充滿活力企業(yè)具有制勝人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃知識經濟時代人力資管本理的三原則：員工比資產更重要，員工用心去工作，知識資本才會創(chuàng)造價值。將員工知識整合轉化成有價值的組織資產。以誠懇開放的態(tài)度激勵員工充分使用知識。 民營企業(yè)領袖的反思 20世紀末中國大民營型企業(yè)“ 恐龍”垮臺之多，不能不促使企業(yè)領袖反思究其原因，有人認為錯在 多元化，有人認為時機

7、失當，還有人歸咎于媒體操 作。似乎問題出在一時一事策略失當上。問題果真 如此嗎？披沙瀝金，根源漸漸水落石出： 根本問題 出在企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)文化上?，F(xiàn)代人力資源管理模式 企業(yè)外部環(huán)境 產業(yè)結構 競爭對手 勞動市場 政府法令人力資源管理職能 企業(yè)內部環(huán)境 人力資源管理目的 資源規(guī)劃 員工招募 價值觀念 吸引留住人才績效管理 管理模式 激勵員工潛力培訓發(fā)展 人事政策 提高工作績效薪酬福利 工作環(huán)境 降低資源成本職務分析 勞資關系 營造企業(yè)文化1、人的工作僅僅是人事部門 1、人力資源管理各級 的事情； 管理人員的共同職任；2、人事勞動部門是神秘的 2、人力資源部門 權力部門； 是公開的服務部

8、門；3、人員的吸收、分配、調動 3、人員的招聘調動辭退以使用 由人事部門決定； 部門為主，人事部門協(xié)助；4、工資調整取決于企業(yè)效益， 4、工資調整取決于勞動力 完全集中管理 ；市場價格，分級管理；5、年終評比先進往往是 5、采取科學的對員工一年 “民主推薦”或“輪流座莊”方法 ； 所做的工作績效進行客觀 公正的評定； 傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代觀念之比較傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代觀念之比較6、每個崗位制定比較原則 6、職務說明書是對崗位 的崗位責任制； 要求全息立體描述；7、崗位安排和職務變化強調 7、貫徹雙向選擇原則，鼓勵自我發(fā) 服從分配和論資排輩； 展 “毛遂自薦”，參與公平競爭；8、人才是企業(yè)的財產，關鍵 8、

9、人才是社會財富， 人員不允許流動； 只要符合法規(guī)，允許流動；9、培訓側重文化補習和政治 9、培訓側重專業(yè)技能 理論教育； 和新興科學知識10、人事管理只見“事”，不見“人”。 10、以人為本，將員工視作第一資源。1、如何不斷升級知識轉化處理器-經營人力資本？ 2、如何培養(yǎng)運用綜合知識的能力-優(yōu)化人力資本結構？ 3、如何改善你的情商-保證人力資本的增值？企業(yè)家面臨企業(yè)人力資本經營的三道坎有獎互動： 本公司人力資源管理面臨哪些挑戰(zhàn)？企業(yè)HR管理現(xiàn)狀診斷 1.大多數企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心，只見“事”，不見“人”。2.所調查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。 3.許多人力資源管理的

10、功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 4.人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。5.十分缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國民營企業(yè)特點的、可操作的制度措施的技術手段、途徑。6.薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系。 誤區(qū)之一：“打仗得靠父子兵”誤區(qū)之二：“高價一定能買進高級管理人才”誤區(qū)之三：“身在寶山不識寶”誤區(qū)之四：“不見兔子不撒鷹”誤區(qū)之五：“培訓員工是為她人做嫁衣裳”誤區(qū)之六：“老板的思想就是企業(yè)文化”民營企業(yè)人力資本管理的誤區(qū)診斷八個用錯人的常見

11、原因一、精靈心理：不少企業(yè)的老總都愛被信誓旦旦的人所感動，他們拍著胸脯說，我一年能拿下一千萬。其實，有志者不一定事竟成。二、菜鳥心理：不懂人才，就挑最便宜的。三、皇家邏輯：現(xiàn)在做企業(yè)，做老板，做總經理，也有一種帝王的心態(tài)，認為忠誠比才干重要。但這個年代忠誠是相對的。四、文盲邏輯：迷信學歷，事實上有學歷的不一定是人才。八個用錯人的常見原因五、獵頭邏輯：迷信經歷。這種邏輯是：原來做過總經理，現(xiàn)在他也能做總經理。如果這個總經理原來做垮一家企業(yè)，現(xiàn)在想找另一家企業(yè)，你怎么知道？背景核查談何容易。六、迷信培訓發(fā)展：有的東西可以培訓，有的東西是不可以培訓的。七、孟嘗君情結：不做崗位培訓，收羅儲備人才。孟嘗

12、君有三千門客，管吃管住但不一定都用得上，不僅代價太高，弄不好把人才的心都給傷了。八、武大郎情結。第一，覺得有才能的人會把自己的機會奪走，是一種威脅。第二，認為有才能的人脾氣不好，難管。愛心-對待公司的員工，要像對待自己的兄弟姐妹一樣，充滿愛心。真心-只有真心誠意的“愛”才會讓員感到企業(yè)大家庭的溫暖，產生歸 屬感。耐心-要長期做好人力資本管理工作，都需要我們企業(yè)經營者具有極 大的耐心。細心-看似很小的項人事政策，實則都與公司發(fā)展的切身利益密切相關。創(chuàng)新-人力資本管理是一門管理藝術，要求企業(yè)經營者用創(chuàng)新的思維開 展人力資源管理工作。人力資本管理的“四心與一新”原則企業(yè)人力資本管理的三要素1、必須真

13、正將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資本管理連接起來；2、必須以系統(tǒng)的全局的眼光來理解人力資本管理；3、必須以大人力資源模式來指導企業(yè)的人力資本管 理。企業(yè)人力資本管理的自我診斷一、制度角度：常見問題表現(xiàn)- 1、搬抄或模仿其他公司的，其缺點是不符合公司實際情況； 2、由指定的部門或個人擬草的其缺點起未必形成公司共同的價值觀； 3、以監(jiān)控、管制、約束等剛性的準則為主要特征，其缺點是無激勵性，無創(chuàng)新； 4、不具操作性，執(zhí)行力度和平衡度有欠缺?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以公司發(fā)展的角度為切入點， 起點較高；2、自成系統(tǒng)、相互關聯(lián)，建立在公司的共同價值觀上；3、操作性強，剛性與柔性并舉，監(jiān)控與激勵并重，現(xiàn)狀與發(fā)展相結合；4、以

14、建立、執(zhí)行、反饋、完善四要素循環(huán)遞進為標志。企業(yè)人力資本管理的自我診斷二、流程角度：常見問題表現(xiàn)- 1、根據權限層層上批，環(huán)節(jié)多、節(jié)奏慢、效率差；2、根據在理想狀態(tài)中作業(yè)，無狀況處理；3、時有時無。隨意性大；4、對結果沒有必要的保障。現(xiàn)代企業(yè)特征-1、 注重第一次做對、“顧客在意”、產生附加值三要素；2、注重狀況處理和務實步驟；3、可操作性強，易見效益；4、有創(chuàng)新，符合動態(tài)管理。企業(yè)人力資本管理的自我診斷三、薪資角度：常見問題表現(xiàn)-1、以職務工資或技能工資以呈金字塔型做成；2、薪酬水準以亦步亦趨、被動反應為原則；3、公司的主觀性偏重；4、公司整體發(fā)展與薪資的調整關聯(lián)性不大。現(xiàn)代企業(yè)特征-1、以

15、職能工資為基礎，以技能工資為原則的工資體系；2、注重等級、薪幅、間距能持續(xù)發(fā)展；3、考慮市場行情和主客觀投入程度；4、注重公平、遞進、層次及雙因子因素理論。企業(yè)人力資本管理的自我診斷四、績效角度：常見問題表現(xiàn)-1、形式豐義、平均主義的色彩； 2、激勵作用與消極作用井存，起不到績效評估能 ；3、長官意識、定勢思維及不透明性； 4、績效評估后的促進方案執(zhí)行不夠?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以公正反映員工業(yè)績及推進 公司管理水平提高為目的；2、 糾正個人偏見、心態(tài)、標準。 傾向等主觀因素以信度與效度為基準； 3、以公開的溝通、績效評估反饋與申辯為方式，提高員工的激勵性和潛能性；4、以公司的倫理信條，通過績效評

16、估體現(xiàn)公司的企業(yè)文化。企業(yè)人力資本管理的自我診斷五、員工流動角度：常見問題表現(xiàn)-1、以組織安排與員工無條件服從為主要特征； 2、官本位和近親繁殖酌色彩較濃； 3、處理不當，負面效應較大；4、與實際情況偏差較大，不易形成共識?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以實際需要和合理搭配為主要特征；2、動態(tài)管理和靜態(tài)管理相結合；3、形戚犬同的價但觀、成就觀、用人觀和信任度；4、公司前瞻性與員工的生涯規(guī)劃相結合。企業(yè)人力資本管理的自我診斷六、員工培訓角度：常見問題表現(xiàn)- 1、較注重于職稱、紀律、技能等輸灌為特征；2、給員工于“接受教育”的逆反心態(tài)；3、與薪資等員工切身利益關聯(lián)性不大，甚至一廂情愿； 4、不注重于培訓效果的

17、評估，培訓不具系統(tǒng)性，計劃性較差?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、服從和服務于公司的整體人力資源戰(zhàn)略計劃；2、有組織、有計劃、有落實、有考核、有評估；作為一種長期的投資行為進行操作； 3、與員工的薪資、晉升等切身利益相結合； 4、以知識更新、信息傳遞、智慧共享為主要特征；人力資本管理自我診斷核心九問1、公司具有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？2、總經理和HR經理建立了戰(zhàn)略伙伴關系了嗎？3、公司為員工建立了職業(yè)生涯發(fā)展計劃了嗎？4、公司有員工培訓計劃和培訓預算嗎？5、化了大價錢，為什么關鍵人才還是留不??？6、為什么績效管理搞得越細，員工心理對抗越大？7、公司進行過系統(tǒng)的職位分析評估嗎？8、公司有長效激勵政策嗎？9、公司需

18、要的人才為什么總是招不進來？第二單元：探討企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)結構圖 資源規(guī)劃 績效管理 人員招募 職務分析 薪資福利 培訓發(fā)展企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的價值:提高企業(yè)人力資源的利用率使企業(yè)員工個人行為和組織整體目標一致降低人才的招聘成本有利于人力資源信息系統(tǒng)的建立與應用 充分利用勞動力市場資源協(xié)調人力資源的政策和中、短期計劃企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的程序分析企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經營環(huán)境了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況預測企業(yè)對人力資源的需求制訂人力資源開發(fā)管理步驟評估、調整人力資源規(guī)劃企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的原則:目標性-服

19、從企業(yè)整體經濟效益的提高系統(tǒng)性-符合企業(yè)戰(zhàn)略大系統(tǒng)、本身具有子系統(tǒng)適應性-適應現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經濟規(guī)則協(xié)調性-整體與局部、當前與長遠、需要和可能 數量和質量、速度和效益科學性-以人力資源客觀預測為基礎企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的 內容:總體規(guī)劃-總目標、總政策、實施步驟、 總預算業(yè)務計劃-人員補充計劃、薪酬計劃、福利 計劃、培訓計劃、接班人計劃、 勞動關系計劃 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)職務分析的作用讓員工了解工作性質明確職責和權利確定人員編制與組織機構協(xié)助招聘和選拔幫助新員工進入職業(yè)角色提供工作評估依據提供薪酬評價標準提供有關培訓與管理發(fā)展的資料案例 工作職責分歧 總務科餐

20、廳為改善員工伙食，計劃申購一臺電烤箱，將請購單交給了工程部。工程部采購員認為自己的崗位責任是負責采購與生產、基建相關的機器設備和另配件，于是將請購單轉到了物控部。物控部采購員認為自己的崗位責任是負責采購與生產相關的生產、包裝原料，又認為餐廳自己有采購員，于是又把請購單轉回到總務科。餐廳采購員認為自己的崗位責任明確寫明是負責主副食品和餐廳低值易耗品，自己又不懂電器，無法完成這個采購任務。時間過去了一個多月，請購單兜了一大圈又回到了原處，這是誰的責任呢？ 問題：你認為為什么會產生這個問題？ 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)職務信息的初步調查工作現(xiàn)場考察訪談信息的綜合處理職位說明書的檢驗職位說明書的定稿

21、職位分析的程序職務說明書與傳統(tǒng)崗位職責的區(qū)別 職務說明書 傳統(tǒng)崗位職責是對職務的全息、立體的描述 * 是對崗位的平面、簡略的陳述對任職條件有明確具體的要求 * 一般沒有任職條件的要求反應職務在機構中的縱橫關系 * 只是孤立的職責反映具有知識經濟社會的時代特征 * 一般的應知應會要求與職務分類、工資定級有關聯(lián) * 與工資等級無直接關聯(lián)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng) 明確分出職位的級別 確定公平工資等級的根據 了解職位的相互關系 確切地設計職位名稱 與市場接軌成為可能 編制組織結構的基礎職位評估的用途企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng) 職位評估的方法排級法 套級法評分法 因素比較法因素評估描述 因素 1

22、知識結構1、 理解非專業(yè)化的簡單指示，手工檢查、簡單操作機器。 2、 理解用簡明術語表達的簡單指示，有操作設備、輸入信息能力。 3、 理解一般資料、商業(yè)信件，具備常規(guī)保養(yǎng)知識和整、小數計算能力。 4、 理解專業(yè)技術資料，有設備安裝調試和較強語言、文字、復數計算能力 5、 理解應用專業(yè)系統(tǒng)知識和科學計數法，掌握復雜的設備操作知識。 6、 掌握設計建立專業(yè)操作系統(tǒng)的足夠知識。 7、 具有碩士程度專業(yè)知識的應用能力。 8、 要求專業(yè)領域有創(chuàng)造力的專家所具有的知識博士。 9、 具備二個領域博士程度或高級研究人員的知識。 10、知識層次為世界級科學家，工業(yè)和學術界的權威人士。 案例 ：行使職位說明書的實

23、際情況 在某公司，并非每位經理都完全依照職位說明書來履行其職責，上級或許會根據經理們身特殊才能及過去的工作表現(xiàn)而派予不同的工作任務。凡曾工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，極有可能接收額外之職權，反之，一旦工作表現(xiàn)差者則時常受解權之待遇。因工作效率不高而失權的經理往往承受比解職還更大的難堪。 基于此事實，某主管可能執(zhí)行并不符其傳統(tǒng)職稱所涵蓋的職責。譬如，一位人事經理承認他花極少的時間來處理人事行政的工作，而將可觀的時間用在聯(lián)絡供應商和處理送貨方面的問題。 因此，公司經常發(fā)生的情況是，工作說明書并不決定該經理可能承接的任務性質。 問題：你認為這種管理現(xiàn)狀會產生什么結果？應當如何改進？員工招聘錄用程序： 1、部門 2

24、、經總 3、人事 4、篩選 5、測試 6、健康提出招聘 經理批準 部聯(lián)系招 應聘來函 面試 檢查計劃 聘廣告 7、背景 8、錄用 9、發(fā)出 10、報到 調查 最后批準 錄取通知 培訓、簽 勞動合同 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例： 李小姐是美術?？茖W校中專應屆畢業(yè)生，通過熟人推薦應聘上海某制藥公司業(yè)務代表，在決定是否錄用時該公司人事部門與業(yè)務部門發(fā)生了爭議： 業(yè)務部門認為李小姐是優(yōu)秀畢業(yè)生，有學校提供的推薦信，各門課程成績都在90分以上，推薦人反映李小姐人品也不錯，而且通過面試，感覺公關、說服能力較強，決定作為第一人選錄用。 人事部門認為代表業(yè)務這個崗位以前的要求一直是大專以上學歷，而且須有

25、一年以上的工作經驗，現(xiàn)在李小姐明顯不符合這個要求，主要是因為有熟人推薦，業(yè)務部門降低了用人標準，因此堅持不同意錄用，另行向社會公開招聘。 問題：1、 人事部與業(yè)務部門為什么會發(fā)生爭議？ 2、 李小姐該不該錄用？ 王先生于今年一月十日應聘上海有限公司北京地區(qū)銷售代表，通過公司人事部門和銷售業(yè)務部共同面試，認為專業(yè)知識和業(yè)務能力都比較優(yōu)秀，確定為第一候選人。人事部按錄用程序進行完畢背景調查和健康檢查后，發(fā)出書面通知，請王先生于一月二十四日到北京辦處報到。 到二月三日發(fā)放工資后，人事部當天收到北京辦事處銷售經理的緊急工作聯(lián)系傳真，稱：由于當地銷售業(yè)務急需，通過電話請示公司全國銷售總監(jiān)，獲得批準，于一

26、月十二日通知王先生到海南參加了營銷全國培訓會議，會議結束后，直接上班跑業(yè)務。因此要求補發(fā)王先生的一月十二日至二十三日的工資，并且追認試用期從一月十二日開始。 問題： 王先生的工資該不該補發(fā)？案例-王先生的工資該不該補發(fā)？企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)如何面試高級管理人員行為描述法特征：可見的是一件事情具體的有地點、時間、人實在的具有客觀性、真實性過去的已經發(fā)生了* 本性忠實，有才有見識者為上。* 才雖不高，忠實而有節(jié)操者次之。* 有才而無法信任，但可利用其才者又其次。* 心存觀望，見風轉舵，必不可用.用人之道 北宋名臣 劉贄：1、問之以言，以觀其辭； 2、窮之以辭，以觀其變；3、與之以諜，以觀其

27、誠； 4、錄之以案，以觀其信；5、使之以財，以觀其廉； 6、試之以色，以觀其貞；7、告之以難，以觀其勇； 8、醉之以酒，以觀其態(tài)。 姜太公選才的行為觀察法企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)管理培訓規(guī)劃的新視角 從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度看管理培訓，依照員工職業(yè)生涯不同時期的特點，結合相應時期所面臨的廣義問題及特定的任務制定員工的總體培訓規(guī)劃。 職業(yè)生涯的不同時期與培訓主導（一）進入工作世界的階段求職培訓（二）基礎培訓的階段新員工培訓（三）早期職業(yè)的正式成員資格基本技能培訓（四）正式成員資格職業(yè)素質培訓（五）職業(yè)中期危機綜合能力提升培訓（六）非領導角色的職業(yè)后期新觀念、思維培訓（七）領導角色的職業(yè)后

28、期領導力、創(chuàng)新培訓（八）衰退和離職心理轉換培訓企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)實效培訓循環(huán)需求分析組織實施內容設計效果評估企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)學習型組織的特征把持續(xù)培訓作為工作的一部分把培訓的對象擴展到每一個員工把培訓作為提高員工績效的重要措施把培訓的重企業(yè)文化建設的必要途徑點放在提高員工的創(chuàng)新能力上把培訓作為企業(yè)文化建設的必要途徑績效評估的定義：是將員工的工作實績與公司的發(fā)展目標相聯(lián)系的管理模式。是公司對員工在一定階段中工作表現(xiàn)的全面評估。它有一套科學、公正的方法 來激勵員工的發(fā)展。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)績效評估的價值：洞悉當前的工作績效和員工的激勵狀況

29、。為新的工作思路和改進方法的產生創(chuàng)造機會。使員工感覺到自己的工作受到上級 的關注和認可。為獎勵提供了比較客觀公正的依據。有利于指導企業(yè)培訓計劃設計和制定。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)的基本模式： 確立目標 與評估標準完成評估 觀察日常 與意見反饋 工作表現(xiàn) 提供及時 的反饋情況企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)一套有效的評估體系應包含的要素：簡明且靈活領導層的重視與支持使員工個人的目標與公司的目標相聯(lián)系有效的監(jiān)督和持續(xù)性有控制和平衡機制企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)反饋面談績效評估的重要環(huán)節(jié)1、詳細閱讀“績效評估表”，準備一份面談要點提綱；2、選擇一處不受干擾的談話地點，提前通知面談對象；

30、3、重點是工作表現(xiàn)與結果，而不對性格評頭論足；4、具體地肯定優(yōu)點和成績，指出需要改進之外；5、留有時間讓對方表述和申辯；6、熟練運用聆聽和指導技巧；7、商定下次討論發(fā)展計劃的具體時間。 (YS) 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)新的績效管理過程 由原來的判斷過去表現(xiàn)單向評估被動式的參與嚴格死板的系統(tǒng)一種標準格式變成現(xiàn)在的及時指導并注重將來的行為伙伴關系和不斷對話對自己績效負責靈活的持續(xù)的過程自行選定格式薪資設計理念比較： 傳統(tǒng)的薪資設計理念 現(xiàn)代的薪資設計理念 根據企業(yè)經濟效益決定 根據人才市場價格決定工資水平 員工工資水平論資排輩，以年功為主 以能力為主，以職位定工資絕對公平，全部公開 相對公平

31、，薪資實行保密高度集中管理 統(tǒng)一政策，分級管理主要以學歷和資歷作為制定 以科學的職位評估作為制定 工資等級的依據 工資等級的依據 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例分析 偉業(yè)實業(yè)有限公司經營業(yè)績很好，但面臨重要管理技術崗位頻繁跳槽的情況。于是，總經理在去年九月決定進行工資改革。把管理技術崗位的月薪制改為年薪制，并親自制定了工資等級標準，平均年收入增加40%，其中30%在年底與績效掛鉤考核發(fā)放。 但接下來的情形是：1、關鍵人才還是不斷流失；2、員工士氣沒有明顯提高；3、年底的30%由于沒有配套方案，基本作了平均發(fā)放。 試分析這次工調失敗的原由。薪酬制度的基本特性 *公平性 *競爭性 *激勵性 *經

32、濟性 *合法性企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例 ： 如何確定業(yè)務經理的工資 某制藥公司的業(yè)務經理跳槽了，為了不影響銷售目標，急聘了一位業(yè)務經理。他各方面條件很優(yōu)秀，但是在工資談判時發(fā)生了僵局：應聘者要求底薪5000元，高出原任1500元。 問題：1、是否給予應聘者要求薪資？ 2、如給予，如何平衡內部工資關系？薪酬結構 A.固定薪 B.可變薪酬 C.間接薪酬工資由職務確定 獎金由績效確定 福利由政策確定要有市場競爭 獎勵績效 有效有計劃工作職位的重要性體 控制成本 激勵性工作技能的重要性體現(xiàn) 提高生產效率 吸引人才勞動力固定程度（公司） 靈活性歸屬與保障（員工）企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)薪酬設

33、計程序 工作 職位 市場 等級 制定 預算 分析 評估 調查 設計 政策 決算 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)2005年應屆畢業(yè)生平均月薪預測學歷 平均月薪 最低月薪 最高月薪博士 4,000 2,800 9,000碩士 3,000 1,550 7,800本科 2,300 1,200 4,900大專 1,800 1000 3,400中專 1,400 780 2,300員工福利政策介紹（國家規(guī)定以外部分）住房津貼，工資的15%30%，工作滿三年以后享用。補充養(yǎng)老保險，通過商業(yè)保險公司投保，退休后領取，員工離職根據服務年限按比例帶走。股票計劃，中高級管理人員保留政策。年度帶薪休假。小病醫(yī)療保險，公司

34、承擔80%90%，個人承擔20%10%。免費工作午餐。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)的變化趨勢固定工資比率下降可變工資比率上升/（如何促進生產率的提高？）吸引與保留薪酬的多元化（房貼、車貼、股票等等）非金錢報酬的延引（培訓、假期、名譽等等） 未來的競爭與創(chuàng)新將對薪酬系統(tǒng)重新定義現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理三維立體模試 由企業(yè)高層負責HRM的戰(zhàn)略規(guī)劃。第一維第二維第三維一線經理主要負責HRM的具體實施人力資源部門負責HRM核心業(yè)務企業(yè)老板與HR經理建立戰(zhàn)略伙伴關系 未來的人力資源管理是種戰(zhàn)略型人力資源管理謹慎選擇 長期合作用人不疑 充分授權企業(yè)老板與HR經理建立戰(zhàn)略伙伴

35、關系未來戰(zhàn)略型人力資源管理者的角色定位 一個精明的生意人； 一個優(yōu)秀的人際關系專家； 一個戰(zhàn)略計劃設汁者； 一個卓越的心理專家； 一個見多識廣的博學專家。人力資本管理的發(fā)展趨勢柔性管理企業(yè)在市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預測的情況下，快速反應，不斷重組其人力和技術資源獲尋競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式；柔性管理就是以高素質員工為核心的現(xiàn)代人力資源的管理模式；柔性管理以企業(yè)內部組織的柔性化和企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟為組織特征。第三單元：人力資本管理的經典案例分享2005年人力資本管理實踐十佳案例之一I BM：培養(yǎng)“將軍”的地方 不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。IB

36、M 就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方。 IBM通過“長板凳接班人計劃”確認每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人，并從人才生命周期出發(fā)，有針對性地制定培養(yǎng)計劃。 IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。 IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系構架。持續(xù)發(fā)展輸送源預案不斷的后備軍。2005年人力資本管理實踐十佳案例之二愛立信：永遠允滿“新鮮皿液” 支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，水平，對企業(yè)的價值鏈產生積極的影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值

37、，成為企業(yè)業(yè)產品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型。 建立和保證優(yōu)秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是：在需要的時間和需要領域里擁有所需要的能力。2005年人力資本管理實踐十佳案例之三奧的斯：“投資”員工的未來 奧的斯從2003年開始校園招聘，新招聘大學生的人數以每年100的速度增長，僅2005年新入職的大學生就達到400余人。 奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟： 首先，匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓： 入職培訓結束后，這些意氣風發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門；培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物,不斷向他們傳遞工作方

38、法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉換；對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。 2005年人力資本管理實踐十佳案例之四明基：留住員工的“大腦” 明基集團通過自身知識管理樂統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。 第一階段：塑造競賽中學習的企業(yè)文化 第二階段：讓上知識管理系統(tǒng)成為習慣 第三階段：實現(xiàn)人和腦袋分開管理2005年人力資本管理實踐十佳案例之五歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競賽 一項始干2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競賽，也是世界上唯

39、一一項面向全球大學生的商業(yè)策略競賽，吸引眾多國內外商學院及大學生們的積極參與。 2003年，歐萊雅通過比賽，面試了167位優(yōu)秀的參賽者最后 有40位被招至麾下，其中71為男性。通過前三年來的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。2005年人力資本管理實踐十佳案例之六 TCL：國際化培訓保障人才補給 TCL集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸制約，國際化戰(zhàn)略的實旋缺乏國際化管理人才和技術入才的支持，不同文化背景下的管理經營模式需要彼比適應和相互學習改進，取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國際化經理人的培訓課程，有力地保證了TCL國際化當中的入才補

40、給。2005年人力資本管理實踐十佳案例之七海爾：使管理者變?yōu)榻洜I者 為破除“大企業(yè)病”，海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是SBU(小型業(yè)務單元）。每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻洜I者，使每一個人都成為SBU，自主經營、各負其費的企業(yè)老扳。 在海爾SBU戰(zhàn)略目標中，集團為每個SBU設計了一張財務報表-SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個人每天的投入、資源占用及最終產出信息。該表極大地調動全員當家理財和經營自我的積極性和主動性，體現(xiàn)了人本管理的內涵，取得了明顯的效果。2005年人力資本管理實踐十佳案例之八聯(lián)想：決不讓高績效者吃虧 聯(lián)想通過對直接銷售采取

41、更高風險，高回報的考評方式，強調業(yè)績導向，強調“決不讓高績效者吃虧”，大大激發(fā)了銷售人員的工作熱情，解放銷售生產力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方案。新方案取得了良好的效果，員工認可率到達84%。 2005年人力資本管理實踐十佳案例之九萬科：平衡計分卡 BSC強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡， 這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值”觀密切吻合。萬科通過兩年的時間的來培訓、研討、分析業(yè)務、完善管理，在企業(yè)中導入BSC理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經營管理能力的提升。2005年人力資本管理實踐十佳案例之十新希望集團：平衡激勵法 新希望集團經驗是以平

42、衡記分卡為指導，設計一套以年度獎勵與考核相結合的激勵方案，這套激勵約束機制，既要維護投資者利益，是資產保值增值，又不能過多干預事業(yè)部的日常工作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略目標上來。案例1-麥當勞：把所有經理的椅子靠背鋸掉 麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國社會最有影響的企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在走動管理上。麥當勞公司曾有一段時期面臨嚴重虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門經理有嚴重的官僚主義，習慣于躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個奇招，將所有經理

43、的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。 案例2-肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店 美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司怎么相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分別鑒定，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之膛目結舌，這三個分數是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。 這些“特殊

44、顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。案例3惠普公司：敞開式辦公室 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深人基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘無束和合作的氣氛。案例4日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度 日本太陽工業(yè)公司為提高開會效率，實行開會分析本制度。 每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在白

45、板上。 成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍X 2 X開會人數會議時間。平均工資乘3，是因為勞動產值高于平均工資；“2”是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍計算。參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就慎重，會議效果也十分明顯。案例5比奇公司：“勞動生產率會議” 為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來，建立了“勞動生產率會議 制度。 當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。 如果小組認為該建議能提高勞動訓率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產率會議”對上述建議進行復

46、審，復審通過后，即按該建議產生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。 案例6-德國MBB：靈活上下班制度 在德國主要航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行的是靈活上下班制度。公司只考核職工的勞動成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內按質按量完成工作任務就照付薪金，并按工作質量發(fā)放獎金。由于工作時間有了機動，職工不僅免交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作

47、熱情。同時，企業(yè)也受益。案例7韓國精密機械株式會社：“一日廠長制” 韓國精密機械株式會社實行獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時改進自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，工廠的向心力增強，工廠的管理成效顯著，第一年就節(jié)約生產成本300多萬美元。案例8法國斯太利公司：“員工自我管理” 該企業(yè)根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩個組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓

48、，召集討論會和作記錄。廠方只制定總生產進度和要求。 小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內成員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產力激增，成本低于其它工廠案例9海爾員工的“三E卡” 所謂“三E卡”就是每個人、每天、每件事，即英文“everyone、everyday、everything”。每個員工干完了當天的工作后，必須填寫這張卡片，填寫完之后，他的收人就跟這個卡片直接掛鉤。這張日清卡，把整個公司的大目標分解落實到每個人身上。比方說制造冰箱共有156道二序，545個責任區(qū)，這些都落實到每個人頭上。企業(yè)的冰箱倉庫拱有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個責任人，這就使整個質量能夠得到優(yōu)質的保證。案

49、例10聯(lián)想集團的“賽馬而不相馬” 在科技知識分子高密集的聯(lián)想，人才的管理極為艱難。聯(lián)想采取的辦法是大門永遠敞開，賽馬而不相馬。聯(lián)想集團始終堅持對人力資源、智力資源的充分開發(fā)和利用，使這個靠集資20萬元的小公司在2004年銷售額就超過了400億元，穩(wěn)居中國計算機行業(yè)的“龍頭老大”地位。 理想人說：人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業(yè)最終是大贏家。從現(xiàn)在開始，世界的競爭是資源的競爭，是人才的競爭。”優(yōu)秀人才為什么離開公司？對薪資待遇不能滿意對所承擔的工作缺乏興趣 對管理方式不滿 對公司的目標、文化缺乏認同缺乏個人成就感缺乏安全感缺乏成長空間對直接管理者不滿 (選擇) 如何留住知識型人才1、尊

50、重創(chuàng)意 對知識工作者而言，高薪職位只是前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是最大的成就感。如果因為理念不和，主管否決創(chuàng)意；或是必須層層上報，等待批示，知識工作者往往不會像傳統(tǒng)員工那樣默默守侯時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。如何留住知識型人才2、指點謎津 知識工作者，尤其是初出茅廬的人，雖然有創(chuàng)意和最新技術，但畢竟對職業(yè)生活了解有限，這時公司內部如果能有資深同仁主動指點迷津，幫助調適工作壓力，那這些“身懷絕技”的知識工作者自然會對公司產生向心力。如何留住知識型人才3、訓練代替無效考核 企業(yè)傳統(tǒng)的做法是靠考核業(yè)績來評判員工的表現(xiàn)，而考核業(yè)績必須依賴周全的制度，才能讓員工心服口服。不過在現(xiàn)代企業(yè)，

51、即便是翻新再快的考核制度，也都因知識工作者行事無常規(guī)可循，很難公平地裁定他們的工作業(yè)績。 所以R.Kanter教授就提出，今天的企業(yè)應該“靠訓練建立信任，用信任取代無效考核”。如何留住知識型人才 4、彈性管理 彈性管理知識工作者已經勢不可免。正如美國體壇教練們練常講的一句話：“我不用同一種方式待人，但會公平對待每一個人。” 如何留住知識型人才5、關心健康 能夠主動關懷知識工作者健康的公司，自然也就是知識工作者優(yōu)先效勞的對象。 目前國內有一些有遠見的公司，為了提高企業(yè)的整體競爭力，有系統(tǒng)地組織單位員工在休息日到青山綠水前充電”，而不是在電腦前繼續(xù)“耗電”。 留住人才十六招第一招：招聘合適的員工

52、第二招：招人不如留人 第三招：讓每一個人都有事可干 第四招：讓員工做老板等五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務的興趣 第六招：培訓最好的禮物第七招：靈活的工作時間和地點 第八招：防止關鍵性人才“叛逃”第九招：用“優(yōu)先購股權證明我愛你 第十招：建立職業(yè)年金計劃第十一招：迅速的市場反應 第十二招：忠誠靠時間來培養(yǎng)第十三招：建立合理化建議制度 第十四招：沒有許諾的終生雇傭第十五招：建立獨特的企業(yè)文化 第十六招：為離去的人系黃手帕第四單元：介紹企業(yè)人力資源管理的新型工具-BSC與LIFO平衡計分卡平衡計分卡的創(chuàng)始人 1992年羅伯特R卡普蘭與大衛(wèi)P諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了題為“平衡計分卡：良好的業(yè)績測評體系”的文章

53、，首次提出了“平衡計分卡”（Thebalancedscorecard）的概念。 平衡計分卡的主要內容 財務角度 我們怎樣 滿足股東內部業(yè)務角度 我們必須 擅長什么顧客角度 顧客怎樣 看我們創(chuàng)新學習角度 我們能否 持續(xù)增長平衡計分卡的理念1、 以財務為核心的思想 以財務為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。平衡計分卡的理念2、 以顧客為核心的思想 以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績時，應充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德德魯克，1990）的思路。因為企業(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內部的任何人，也不取決

54、于企業(yè)內部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。在市場經濟條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉化為成果還是白白地耗費資源。平衡計分卡的理念3、 以內部業(yè)務為核心的思想通常說來，企業(yè)內部的業(yè)務包括以下三個方面：（1）革新過程（2）營運過程（3）售后服務過程 企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。 平衡計分卡的理念4、以成長與學習為核心的思想 平衡計分法中的設計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術和

55、組織文化作為決定因素，主要衡量指標: 員工保持率 員工生產力 員工滿意度的增長案例分析-1、背景 A家電公司，其主營業(yè)務是家電制造和銷售，去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。 為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線，力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，公司的改制基本完成，新的生產線引進到位，調試成功后即可生產新產品，而新

56、的績效考核和管理體系也旋即啟動。案例分析-1、背景重要職位的關鍵績效指標：銷售副總裁 遞增銷售額25%生產副總裁 質量和產量財務兼行政副總裁 縮短應收賬款30天案例分析-2、結果1 眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來新生產線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。案例分析-2、結果2 相比之下，主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標質量和產量都完成得

57、非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標。對于新產品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產新產品，那么根據經驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產量下降。此外，新產品質量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務。案例分析-2、結果3 公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實，他也知道這種方法對銷售不利

58、，但銷售不是他的考慮重點。他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI。 案例分析-3、分析1 不難看出，A家電公司的銷售部和生產部矛盾突出，而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸。由于生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。財務部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結果可能是：新產品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的90%。案例分析-3、分析2 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標，

59、而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。 案例分析-3、分析3 雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了解，因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大

60、了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。平衡計分卡的適用條件面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知。以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)。 適用于具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式的領導體制轉變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計分卡的作用 外部衡量和內部衡量之間的平衡 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡 平衡計分卡的結構企業(yè)如何實施平衡計分卡 （1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立