某咨詢-東華工程訪談筆記匯總

1、 PAGE 90目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc47962687 土建一室主任李茂勛訪談記錄 PAGEREF _Toc47962687 h 3 HYPERLINK l _Toc47962688 土建一室副主任劉金宏訪談記錄 PAGEREF _Toc47962688 h 7 HYPERLINK l _Toc47962689 總經(jīng)理辦公室副主任羅守生訪談記錄 PAGEREF _Toc47962689 h 9 HYPERLINK l _Toc47962690 電控室副主任馬恒平訪談記錄 PAGEREF _Toc47962690 h 11 HYPERLINK l _To

2、c47962691 工藝管道室主任崔從權(quán)訪談記錄 PAGEREF _Toc47962691 h 13 HYPERLINK l _Toc47962692 工藝管道室副主任甲乙酮專家訪談記錄 PAGEREF _Toc47962692 h 17 HYPERLINK l _Toc47962693 技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任張繪錦訪談記錄 PAGEREF _Toc47962693 h 19 HYPERLINK l _Toc47962694 環(huán)境市政工程室葉訪談記錄 PAGEREF _Toc47962694 h 23 HYPERLINK l _Toc47962695 人力資源部副主任訪談記錄 PAGEREF _Toc

3、47962695 h 26 HYPERLINK l _Toc47962696 財務(wù)總監(jiān)王崇桂訪談記錄 PAGEREF _Toc47962696 h 29 HYPERLINK l _Toc47962697 副總經(jīng)理蔡林清訪談記錄 PAGEREF _Toc47962697 h 31 HYPERLINK l _Toc47962698 項目控制部主任劉吉祥訪談記錄 PAGEREF _Toc47962698 h 33 HYPERLINK l _Toc47962699 經(jīng)營部主任程大壯訪談記錄 PAGEREF _Toc47962699 h 37 HYPERLINK l _Toc47962700 檔案室主任

4、柴少東訪談記錄 PAGEREF _Toc47962700 h 42 HYPERLINK l _Toc47962701 工會副主席范玉琦訪談記錄 PAGEREF _Toc47962701 h 44 HYPERLINK l _Toc47962702 紀(jì)委檢察室韓主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962702 h45 HYPERLINK l _Toc47962703 黨委工作組鄭主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962703 h 47 HYPERLINK l _Toc47962704 國際事業(yè)部主任李尚柱訪談記錄 PAGEREF _Toc47962704 h 49 HYPERLINK

5、 l _Toc47962705 設(shè)備室盛主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962705 h 51 HYPERLINK l _Toc47962706 電控室主任倉亞軍訪談記錄 PAGEREF _Toc47962706 h 54 HYPERLINK l _Toc47962707 鈦白骨干尹志華訪談記錄 PAGEREF _Toc47962707 h 56 HYPERLINK l _Toc47962708 徐興榮訪談記錄 PAGEREF _Toc47962708 h 59 HYPERLINK l _Toc47962709 翻譯室主任楊道禮訪談記錄 PAGEREF _Toc47962709 h

6、61 HYPERLINK l _Toc47962710 報價與項目經(jīng)理部副主任李立新訪談記錄 PAGEREF _Toc47962710 h 63 HYPERLINK l _Toc47962711 報價和項目經(jīng)理部徐新源副主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962711 h 66 HYPERLINK l _Toc47962712 工程部主任周家文訪談記錄 PAGEREF _Toc47962712 h 69 HYPERLINK l _Toc47962713 采購部主任張書成訪談記錄 PAGEREF _Toc47962713 h 72 HYPERLINK l _Toc47962714 工會主席

7、/董秘施亞力訪談記錄 PAGEREF _Toc47962714 h 75 HYPERLINK l _Toc47962715 副總經(jīng)理岳明訪談記錄 PAGEREF _Toc47962715 h 76 HYPERLINK l _Toc47962716 副院長袁經(jīng)勇訪談記錄 PAGEREF _Toc47962716 h 77 HYPERLINK l _Toc47962717 紀(jì)委書記王訪談記錄 PAGEREF _Toc47962717 h 78 HYPERLINK l _Toc47962718 院長丁叮訪談記錄 PAGEREF _Toc47962718 h 79 HYPERLINK l _Toc47

8、962719 財務(wù)部副主任劉保成訪談記錄 PAGEREF _Toc47962719 h 80 HYPERLINK l _Toc47962720 技術(shù)中心主任工程師劉訪談記錄 PAGEREF _Toc47962720 h 82 HYPERLINK l _Toc47962721 鈦白骨干李光耀訪談記錄 PAGEREF _Toc47962721 h 95 HYPERLINK l _Toc47962722 設(shè)備室主任蔣進(jìn)訪談記錄 PAGEREF _Toc47962722 h 98 HYPERLINK l _Toc47962723 工藝管理室主任工程師解為清訪談記錄 PAGEREF _Toc479627

9、23 h 100 HYPERLINK l _Toc47962724 項目控制部張主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962724 h 103 HYPERLINK l _Toc47962725 技術(shù)和質(zhì)保部副主任訪談記錄 PAGEREF _Toc47962725 h 106土建一室主任李茂勛訪談記錄受訪者電話：3626430受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：丁建澤、鄭月平主問人：丁建澤筆記整理：鄭月平問：個人簡歷答：82級畢業(yè)到公司，現(xiàn)在基本上管理和技術(shù)的都是82、83的。一直就在土建室，搞設(shè)計。從助工到工程室到主任工程師到總工。土建一室負(fù)責(zé)工業(yè)。土建二室負(fù)

10、責(zé)民用。問：部門主要職責(zé)？答：主要是工程設(shè)計。三個專業(yè)：建筑、結(jié)構(gòu)、總圖。圍繞院里項目。問：主要流程？答：在設(shè)計方面，流程基本一樣。比如說來項目，經(jīng)營部簽合同，項目控制部發(fā)任務(wù)單，任命項目負(fù)責(zé)人（分為設(shè)計經(jīng)理、項目經(jīng)理），項目由他具體策劃。從人員組織、項目策劃、與業(yè)主溝通。由他從各個專業(yè)室配人，組建班子。總承包項目項目經(jīng)理（總經(jīng)理任命）。項目策劃：內(nèi)容、目標(biāo)（目標(biāo)包括：財務(wù)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)），要寫開工報告。問：項目成員管理答：項目經(jīng)理也管，專業(yè)室也管。專業(yè)室指導(dǎo)、培訓(xùn)。問：已經(jīng)放到項目組了怎么管？答：比如設(shè)計項目：形式上的，人還是在我專業(yè)室坐著，一般是總承包項目、工期緊的項目和給業(yè)主看的，那些項

11、目是一起辦公。一般還是在原有座位上坐著。還是以專業(yè)室管理為主，項目組管理還是偏弱。院里近年推廣項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，還是偏弱。逐步往項目經(jīng)理管理轉(zhuǎn)。問：誰下任務(wù)？答：任務(wù)由項目控制部用任務(wù)單下，什么項目、要配多少人。以書面的形式下單，設(shè)計任務(wù)通知單。問：專業(yè)室職責(zé)？答：專業(yè)室負(fù)責(zé)人力調(diào)配。比如你干這個項目、我干那個項目，這個比較簡單，幫那個干。問：計劃？答：年總計劃、季度計劃、月計劃都有。2003年下2004年度計劃是根據(jù)2003年合同安排。有很多計劃不到的，項目控制部只按合同做計劃。院里根據(jù)經(jīng)營有一個預(yù)測計劃。這個計劃是很動態(tài)的。院里每年年底主要部門部門計劃，匯總。比如經(jīng)營部有自己的計劃，哪些合同

12、要跟蹤、要簽?zāi)男┖贤?，把這些做出來；人力資源部培訓(xùn)計劃做出來。問：有沒有一個牽頭？答：搞不太清楚。職代會要講計劃也不全是計劃。我感覺總經(jīng)理辦公室匯總。我說的報告是通過院長工作報告體現(xiàn)出來的。我們和制造業(yè)很不同，只知道大概的方向，所以我說是很動態(tài)的。問：計劃分解過程？答：三個專業(yè)，分為幾個組。如建筑組、總圖組、結(jié)構(gòu)一組、二組、三組、四組。根據(jù)任務(wù)分解到組里。分到組內(nèi)的班組長和項目內(nèi)的專業(yè)負(fù)責(zé)人。有可能一個人擔(dān)任好幾個專業(yè)負(fù)責(zé)人。組長是固定的，專業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項目走。結(jié)構(gòu)13個人，包括組長?？倛D五個、主任1副主任2，剩下是建筑的。主任工程師4個，計劃員1個。一共63人。問：主任工程師職責(zé)答：專門負(fù)責(zé)

13、技術(shù)的。從日常工作來說，負(fù)責(zé)職工的培訓(xùn)包括質(zhì)量體系運作和標(biāo)準(zhǔn)圖管理。項目里主要負(fù)責(zé)技術(shù)問題，重要發(fā)展方案論證，技術(shù)評審，技術(shù)把關(guān)。保證技術(shù)上不出問題。每個項目過來以后需要他做方案，他需要了解一下。問：有項目分解時，形式？答：任務(wù)單位下來，讓我根據(jù)人力負(fù)荷情況，什么任務(wù)，誰當(dāng)專業(yè)負(fù)責(zé)人，定下來，他參加項目活動。我也不去，班組長也不，他和項目經(jīng)理打交道。問：有沒有什么質(zhì)量體系？答：有一個設(shè)計用工計劃表。誰參加誰審核，有一整套的系統(tǒng)。包括進(jìn)度、成本控制都是由項目負(fù)責(zé)。有各種表格，有書面的東西。必要的時候可以找專業(yè)室看。問：層層分解，不順的地方？答：項目經(jīng)理責(zé)任制從理論上講我把人交給你了，干不干得來是

14、你的事。從實際上來講，項目經(jīng)理權(quán)限的問題，人還是我專業(yè)室的人，年終考核也是我的事。本來他沒完成任務(wù)是你的事，但實際操作中還是我的事，還是以專業(yè)室控制為主。問：為什么答：很多原因。歷史傳統(tǒng)上的原因。工資是我專業(yè)室發(fā)，各項考核也是我發(fā)。如果他不完成我可以-。項目組是臨時的，如果他不完成，項目經(jīng)理拿他沒辦法。還有就是人力緊張，項目經(jīng)理挑選的余地少，只有這幾個人挑，你不用他，沒人用。項目經(jīng)理能力差，有的人行，人家愿意跟他干；有的協(xié)調(diào)能力差，不愿聽他。問：任務(wù)分解方面，有沒有合理方面？答：我們畢竟是國企，你的職工收入水平畢竟有限，約束職工的手段相對少一點，不象國外大企業(yè)，收入好，舍不得這份收入，人家靠制

15、度管理。我們也靠制度管理，很大一部分靠人情管理。比如出現(xiàn)質(zhì)量問題，都有辦法，但實際上出現(xiàn)問題還有人情。人情化管理多了，考核就弱了。問：怎么考核你們？答：對我們考核，每年年底有個中層干部考評。由院領(lǐng)導(dǎo)班子，專業(yè)室，院長、書記、副總。院辦除專業(yè)室以外的一樣一樣給我們打分，排名的次序就出來了。問：怎么評價答：還是模糊的，沒有數(shù)據(jù)。比如說給我的打分，還是憑著平常交往的印象，從長期中間形成的印象。沒有說你完成什么任務(wù)，給你多少分，缺乏數(shù)據(jù)說話。職工每年這方面提也提了比較多。沒有說我在這個位置干了多少活，拿多少分。包括我和員工都這樣。專業(yè)室有工作日，我們這些干部考核沒有。實際上我們好象沒有對部門的考核。我

16、們連續(xù)幾年是先進(jìn)科室，投票吧。問：指標(biāo)？答：計劃完成率是多少，人力負(fù)荷多少，（完成多少工作日，人均完成多少）我這幾年感覺是這樣，這幾年的投票還是和實際情況差不多，但沒有數(shù)據(jù)。土建一室 院里管，有一個分管副院長。但是從業(yè)務(wù)上由項目控制部管理。它每個季度有調(diào)度會，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。項目運行過程中關(guān)鍵控制點他有點到。問：節(jié)點有規(guī)定嗎？怎么考核？ 答：有。理論上講有制度。執(zhí)行嚴(yán)不嚴(yán)搞不清楚。（完不成任務(wù)）就算扣也不清楚。從理論上來講這個項目到底工作量有多大我應(yīng)該知道 ，實際上到干完活才知道。這種核定還是由項目控制部來牽頭。有文件規(guī)定。做為一個專業(yè)室來講還是希望開工前定下來，項目經(jīng)理可能還是有一定難度。問：例

17、子答：我給你找一個項目，項目什么時候下來，工日什么時候下來的。比如說我今年哪幾個項目，什么時候收到項目通知單，什么時候收到工日通知單。這個數(shù)據(jù)我可以給你。問：你怎么考核底下的答：考核有一個脫節(jié)的關(guān)系，我感覺整個院里不協(xié)調(diào)。院里每年有一個評先進(jìn)，人力資源部也有一個考核，一年一次。除了工日有數(shù)據(jù)，這個是死的。另外一個勞動紀(jì)律，這個也是有數(shù)據(jù)的，比如說有抽查，你遲到幾次，一次扣多少錢。人力資源部有一個表格。這個實際上也是模糊的。2003年有一個表格，但實際上是對工作量的考核，這個比例越大，和工作量關(guān)系越大。正常就應(yīng)該和工作量有關(guān)，和別的有關(guān)系是有關(guān)系，比如態(tài)度、協(xié)作關(guān)系。有一個考核表。每年一個考核，

18、月沒有，季也沒有。我對下面的考核也是按年考核的。問：需要改進(jìn)嗎？答：這一塊基本上，從2002年把工作量提到60%以后，還行。主要應(yīng)該把和工資獎金掛鉤。還應(yīng)該和晉級掛鉤。工會評先進(jìn)，考核好，但評不上先進(jìn)，因為和別人關(guān)系不好。問：如果影響進(jìn)度，怎么辦？答：項目經(jīng)理沒有考核。影響進(jìn)度，找控制部，控制部找我們，我們來協(xié)調(diào)。問：考核的主要問題？答：缺乏數(shù)據(jù)說話。2002年開始還稍好一點。我對職工考核還是以工作量為主，職工的感覺也是要和工作量掛鉤。正職的獎金是院里發(fā)的。副職的獎金大部分還是要靠干活，一部分工作獎金，一部分管理獎金。問：和工作量掛鉤的方式合理嗎？答：合理。最好把工資的漲幅也和工作量掛鉤。我們

19、剛才講的是獎金的考核。我覺得我們工資調(diào)整那次出現(xiàn)的主要問題是工藝室，其它專業(yè)室還好。那次工藝管理室操作不大好，職工意見比較大。我覺得的要設(shè)計一套發(fā)獎金的考核體系，漲工資的考核體系、評職稱的考核體系。有兩個矛盾：如果拉開的話，職工意見比較大。還是要拉開。關(guān)鍵是要有數(shù)據(jù)。問：獎金怎么發(fā)？答：工作日出來后交上去，財務(wù)就打進(jìn)去了。按季度預(yù)支。預(yù)支占獎金比例很少，最多一個人也就是1、2千。大部分還是年底。院里還不知道今年能夠發(fā)多少獎金。跨年度的項目按年度分灘。計劃員的獎金是院里發(fā)的。沒有成文的年終獎分配辦法。實際上專業(yè)室這一塊就是幫助算一算，統(tǒng)計一下。發(fā)現(xiàn)：計劃：生產(chǎn)這一塊也是控制室下達(dá)計劃。部門自己分

20、配，分配基本上是主任的事?？己耍阂荒昕己艘淮?，考核周期長。項目成員的考核還是主要由專業(yè)室完成?？己巳狈?shù)據(jù)說話。應(yīng)該與工作量掛鉤，而且要占很大比重。項目進(jìn)度一旦受影響，項目經(jīng)理對成員也無能為力，只能找控制室。部分原因是因為目前項目多，可選的人少。項目工日的計算一般在項目完成以后核算。找他要數(shù)據(jù)。有節(jié)點的考核，但是執(zhí)行起來不到位。激勵：考核一年一次，起不到激勵的作用。職責(zé)：項目成員由專業(yè)室管，在專業(yè)室辦公。土建一室副主任劉金宏訪談記錄受訪人姓名： 劉金宏所在單位：土建一室職務(wù)：副主任受訪者電話：受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：陳穎，黃曉東筆記整理：陳穎問：工作目

21、標(biāo)怎么制定下來的？答：我們的工作是配合院里的設(shè)計項目完成，在保證工業(yè)項目基礎(chǔ)上自己去找民用項目，但項目管理，收入等也算院里的。問：院里的計劃是年初制定嗎：答：計劃是動態(tài)的，隨時保證院里項目，室內(nèi)部做技術(shù)、質(zhì)量的培訓(xùn)完善，100%的完成動態(tài)計劃！每月有二類調(diào)度會，先是項目管理員開的，然后是主任和項目經(jīng)理開的，通報項目情況，項目管理員是項目控制部和專業(yè)室雙管。專業(yè)負(fù)責(zé)人向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)問：有沒有不同的人向一個人安排工作？答：沒有，都是一條線上的。問：項目獎金預(yù)支方式是否影響激勵效果答：還沒有問：考核方式？答：在沒有大問題的情況下，按工作日等核算，有專業(yè)室內(nèi)部的交流和反饋等資料。與項目經(jīng)理調(diào)查專業(yè)室員

22、工在項目上的配合的態(tài)度，服務(wù)意識，對工作進(jìn)度，室里可以控制。主要是工作態(tài)度和工作質(zhì)量的考察。問：員工崗位是誰定的，如何定的。答：一級工程師是室里推薦，院里認(rèn)定，相當(dāng)于主任工程師的待遇。根據(jù)專業(yè)技能水平和群眾打分，每年都做評比，崗位定級大范圍做過一次，微調(diào)做過一次，是在院里的統(tǒng)一行動下進(jìn)行的。問：崗位定級有沒有員工有意見？答：助理工程師一級略微考慮工齡，主要考慮工作能力拉開檔次，主任、主任工程師，班組長都參加評定。問：人員構(gòu)成？答：一個主任，二個副主任，四個主任工程師，八個組長。副主任有分工，丁主任主要負(fù)責(zé)項目控制，我負(fù)責(zé)技術(shù)、培訓(xùn)的，也互相協(xié)助！問：公司人員的分配方式有沒有什么問題？答：方式?jīng)]

23、有問題，總量不夠，激勵不夠。希望降低級工資的比重，加大獎勵部分，以實現(xiàn)多勞多得。以往工資占到收入的一半。問：人員流動？答：從行業(yè)角度講，流動的還算少，工作四五年后有走的。工業(yè)設(shè)計員見得多。主要骨干流出的少，平庸的人也流不走。問：你認(rèn)為員工之間相互拉開差距對激勵有影響嗎？答：互相差距影響積極性的成分小，主要是總量還不足以激勵，與上海、江浙等外部環(huán)境比還是有差距。問：各項勞動所得的收入比。答：專業(yè)項目的勞動占的比例大，而因為管理職務(wù)方面占的比例小。但工作日的核定以工作規(guī)模（80萬的硫酸，40萬的。），項目難度來看。問：部門協(xié)調(diào)有沒有問題？答：協(xié)調(diào)也有沖突，主要是進(jìn)度方面的問題，圖紙的評審是累加統(tǒng)計

24、評比，可抽查評比。問：內(nèi)部如何分工答：大家都清楚自己的職責(zé)。問：日常工作中遇到了什么困難答：項目的設(shè)計周期太短，項目集中，人員安排困難。加班加點，沒有調(diào)整，突擊完成。上半年有一部分人工作不太飽滿，不飽滿時，室里主要組織學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、規(guī)范、考試。問：認(rèn)為還有什么問題答：下面的人員還感覺收入總額多，不和別人比較，主要還是和同類比，一線和二線的比，二線的是機(jī)關(guān)的，二線的比較輕松，拿得也不少。管理人員還是不如專業(yè)人員重要，管理人員還是需要的，現(xiàn)在有差距，但不夠。經(jīng)營的收入最高，沒有意見?？偨Y(jié)及問題發(fā)現(xiàn)：對于技術(shù)部門，年初沒有確定的目標(biāo)，主要是隨著項目而定的，有項目時，由項目經(jīng)理到各專業(yè)室提出要求，室主任

25、提定與項目配合的專業(yè)技術(shù)人員，并提定專業(yè)負(fù)責(zé)人與項目經(jīng)理合作。平時沒有項目時，主要是做一些培訓(xùn)，沒有項目的時間比較少，任務(wù)比較飽滿。部門內(nèi)員工職責(zé)沒有明確分工，他們認(rèn)為沒有太大必要，因為是專業(yè)技術(shù)人員，工作內(nèi)部比較單一，這可能是設(shè)計行業(yè)的特點，但需要進(jìn)一步確認(rèn)。與同行業(yè)相比，人員流動比較少。認(rèn)為分配方式?jīng)]問題，只是收入總額少。希望降低工資在收入中的比重，加大獎勵部分，以實現(xiàn)多勞多得。以往工資大約占到收入的一半。年終除了進(jìn)度獎、質(zhì)量獎外，室主任也有一部分資金分配，分配的依據(jù)主要是對員工對于項目的配合態(tài)度。沒有客觀的數(shù)據(jù)支持，主要根據(jù)感覺和記憶，他們認(rèn)為沒有必要客觀的數(shù)據(jù)支持，因為這部分獎金總額比

26、較少，10萬左右。認(rèn)為管理人員還是不如專業(yè)人員重要，管理人員還是需要的，現(xiàn)在有差距，但不夠。經(jīng)營的收入最高，沒有意見。員工基本沒有考核，崗位工資由崗位等級確定，崗位等級由室主任定，交院審批。但主要還是室主任決定。獎金主要是按工作日定，這也是國家規(guī)范?？偨?jīng)理辦公室副主任羅守生訪談記錄受訪人：羅守生所在單位：總經(jīng)理辦公室職務(wù)：副主任受訪者電話：05513626366受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：陳穎，黃曉東筆記整理：陳穎問：何時到東華 答：89年調(diào)入，93年以前在辦公室，9397在廈門分院，97年以后回到辦公室，問：辦公室的主要工作答：現(xiàn)在的主要工作是非本職，以

27、前是二正，三副，現(xiàn)在只有一個主任，秘書一個，調(diào)到檔案室做主任一個，文書一個，文件傳閱，還有一個負(fù)責(zé)通訊，院內(nèi)和居民都負(fù)責(zé)，比較飽滿，現(xiàn)有一司機(jī)?，F(xiàn)在辦公室人員有五名，實際還缺一，二人，需要綜合素質(zhì)高的人。需要物色。發(fā)文，公司級大的管理活動我們來推動。如思考周，春節(jié)后的第一周，每部門分三個層面：一，本年度工作計劃，二，經(jīng)過努力可以完成的工作，如何完成，三，對公司或兄弟部門的建議，形成書面文件，評比最佳材料和最差材料；辦公室提取合理因素整改實施，如背景音樂。問：留住關(guān)鍵人才有什么好的建議答：公司在這方面做的不錯，我提議建一個公式，折算學(xué)歷，工作業(yè)績、資質(zhì)，特長，減去扣分項，根據(jù)總分劃分等級。不管哪

28、個崗位都有加分的機(jī)會，如十佳員工。一定分值才能進(jìn)入人才框架，認(rèn)為公司應(yīng)全面立體的衡量人才。問：激勵的建議答：比較科學(xué)細(xì)致地去制定激勵政策不要傷害大部分人，大批的各專業(yè)高級工程師，還是不能舍去，前幾年做了一次工資調(diào)整，比較粗線條，反映多，沒有定崗、定編，工作量不均，開始調(diào)工資，走了一部分人。重要的考核評比，嚴(yán)、細(xì)、實，輕閑的也認(rèn)為自已拿得少，系數(shù)，經(jīng)營部一檔，各專業(yè)室二檔，國際事業(yè)部、項目控制部，技術(shù)部三檔，辦公室，人力資源部四檔，工資方面，生產(chǎn)線比二檔，主一崗，同崗，但高一星，不合理的地方，15、16級是院級領(lǐng)導(dǎo)，13、14空的，一級管理員和主任差距不大，上面差距大，下面拉不開差距。中層部門領(lǐng)

29、導(dǎo)與部門員工的相間檔次沒拉開。行政序列，同崗任職時間不同但工資相同，原來是有差別的，變了后沒有政策的延續(xù)性。技術(shù)系列，最高是一級工程師，條件好高不易達(dá)到。通道少，技術(shù)系列上升空間小。讓新員工有努力方向（對員工的職業(yè)生涯發(fā)展輔導(dǎo)）問：工資有沒有調(diào)整答：考核有，但是一次性獎勵，比如出國，至于工資調(diào)整的工期不明朗。總結(jié)及問題發(fā)現(xiàn)：工作計劃，每年初的思考周時確定，同時各部門進(jìn)行本部門的目標(biāo)進(jìn)行分解問題。希望公司建立多個上升通道，并都能得到同樣的高度。希望通過多個評價指標(biāo)來評價一個人，比如員工的專業(yè)特長，和員工已經(jīng)做的工作的積累，比如項目經(jīng)理做的項目，以鼓勵各種人的成長，事實上有一技之長的人對公司的貢獻(xiàn)

30、也是很大的。員工激勵上認(rèn)為，應(yīng)該在明確的核算部門職責(zé)及工作量的基礎(chǔ)上，定綱定編，而不是以現(xiàn)有人數(shù)，及其崗位確定部門總額?，F(xiàn)在財務(wù)、總辦、人事部工資一樣這樣不公平。崗位等級設(shè)置的問題，崗位共有16崗，公司高層與中層之間檔次拉得太大，而中層往下則沒有拉開檔次，中層有意見。電控室副主任馬恒平訪談記錄受訪人姓名：馬恒平所在單位：電控室職務(wù)：副主任受訪者電話：受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：陳穎，黃曉東主問人：黃曉東筆記整理：陳穎問：介紹一下您的個人情況答：87年畢業(yè)于北京化工學(xué)院，從做設(shè)計至項目負(fù)責(zé)人，到副主任問：部門職責(zé)答：三個專業(yè)，電氣，自控，電信專業(yè)，電信專業(yè)人

31、少，三個人，二個年輕的，對化工行業(yè)來說是輔助，簡單一點，電氣和自控是大專業(yè)，負(fù)責(zé)建設(shè)項目的自備電站，小電廠，整個裝置的自動化都由我們負(fù)責(zé)，而且越來越重要，儀表、自控越來越排到前面，現(xiàn)有20多人，自控專業(yè)老同志走的人較多，隊伍現(xiàn)在年輕化，入廠5年的達(dá)到50%問：在專業(yè)室中電控室的專業(yè)處于什么位置？答：工藝、設(shè)備、電控、技術(shù)經(jīng)濟(jì)這樣一個排序，工作量電控占了20%，工藝是龍頭，做骨架的，水工藝室負(fù)責(zé)環(huán)保設(shè)計，土建一室承擔(dān)工業(yè)項目的建設(shè)，二室負(fù)責(zé)民用建筑，內(nèi)部專業(yè)工種齊全問：部門配合流程答：項目下來后設(shè)計項目由項目控制部，EPC項目由項目經(jīng)理部先定一個項目經(jīng)理，項目經(jīng)理下任務(wù)單，設(shè)計和EPC項目，由專

32、業(yè)室定人，項目經(jīng)理人選主要是專業(yè)室的特別是工藝室的問：專業(yè)室之間的協(xié)作是否是以項目為線索答：專業(yè)室的設(shè)計分工，項目開工前有協(xié)作表，沒有按時表完成報控制部備案。也有因為客戶、外圍的問題拖延。問：如何考核，評比答：從390院令？崗位工資一類里有九等，各部門有自已的評定方式，打分項獎金是根據(jù)項目的工作日決定的，我們室里定崗級問題不大，管道室問題多一點。希望獎金占收入比例大一點好，去年我的獎金占收入的60%，今年最好占到70%。人的業(yè)務(wù)水平差別很大，能力強(qiáng)的人做的項目多，一定讓他收入高。有的專業(yè)室也有拉不上來的，能力強(qiáng)與弱的收入差到五到十倍。問：總量是否有競爭性？答：在地區(qū)有優(yōu)勢，在行業(yè)也不低，但從專

33、業(yè)上有不平衡，但出了院所和化工院所，能比這個高。問：因為收入人員流失的現(xiàn)象有么答：有一個人，工作了六年，我感覺他不大適合自動控制問：有沒有流失，什么原因答：以前有一些走的，個人人際原因問：還有什么能夠更激勵你的？答：專業(yè)室的人不感興趣做官，只要外語通過就能正常晉升職稱。能力強(qiáng)弱影響不大。年輕人愿意多工作，老同志愿意干的熟悉的。問：人力資源部的作用答：人力資源部沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。我認(rèn)為如，人力資源部是院長直管的，他不知道我們專業(yè)人儲備的是否夠，去哪招人，如果我聯(lián)系好人，他有權(quán)力要也可以不要。北化的人來了，沒辦，找到老板才辦了。我們部門的人是我們自找的。去年我從其他單位挖過來，他的能力很強(qiáng)，結(jié)果

34、人力資源部什么都沒有做。HR部門應(yīng)該清楚各部門需要什么樣的人，怎么招人，專業(yè)室的協(xié)作還是順暢的，管理薄弱的項目進(jìn)度，明確是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，我的專業(yè)能不能完成是專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，如果出現(xiàn)人手的問題還得專業(yè)室來協(xié)調(diào)，專業(yè)室二次分配獎金分配余地小，專業(yè)負(fù)責(zé)人有一些，現(xiàn)在是院里硬性安排室里協(xié)調(diào)人力。分人與分錢是分開。問：既然是按工作日，應(yīng)該是公平的吧？答：如果預(yù)支了資金，再派人就沒有辦法獎勵了，室里以后可能從自已接總結(jié)及問題發(fā)現(xiàn)：對于技術(shù)部門，年初沒有確定的目標(biāo)，主要是隨著項目而定的，有項目時，由項目經(jīng)理到各專業(yè)室提出要求，室主任提定與項目配合的專業(yè)技術(shù)人員，并提定專業(yè)負(fù)責(zé)人與項目經(jīng)理合作。平時沒有項目時

35、，主要是做一些培訓(xùn)，沒有項目的時間比較少，任務(wù)比較飽滿。人員流動比較少，主要是因為人際關(guān)系問題，賭氣走的。認(rèn)為分配方式?jīng)]問題，只是收入總額少。希望降低工資在收入中的比重，加大獎勵部分，以實現(xiàn)多勞多得，能力強(qiáng)的自然拿的多。工作協(xié)作問題，我們與其他科室的聯(lián)系主要是在項目上的合作，也是通過項目經(jīng)理，協(xié)作比較順暢。部門員工工作上聯(lián)系不大，也是主要在項目上與其他專業(yè)室人員的協(xié)作。收入在同行業(yè)內(nèi)比較高，但與不同行業(yè)內(nèi)從事相同工作的相比，收入明顯太低。認(rèn)為人力資源部工作不到位，對專業(yè)部門的人員招聘，沒有太大幫助。室主任與專業(yè)負(fù)責(zé)人的矛盾，在對項目配合的人員分配上室主任負(fù)責(zé)。人員一旦確定后，到項目后期，如果項

36、目進(jìn)度出現(xiàn)問題，項目控制部要求室主任調(diào)配人員，但項目負(fù)責(zé)人不愿意，而且待項目完成后，項目負(fù)責(zé)人不愿分獎金給后調(diào)配的人，或者分得不合理。項目完不成，要室主任負(fù)責(zé)，項目控制部有權(quán)力要求室主任及時調(diào)配人員，加強(qiáng)人員支持。但項目完成后，獎金分配權(quán)卻在項目負(fù)責(zé)人。工藝管道室主任崔從權(quán)訪談記錄受訪者電話：6401受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：丁建澤、鄭月平主問人：丁建澤筆記整理：鄭月平問：簡歷答：87年到公司。先做了一段時間技術(shù)開發(fā)，計算開發(fā)。然后到工藝管道室、國際部、采購部，現(xiàn)在又到工藝管道室。問：室組織架構(gòu)？答：我這樣想：技術(shù)和行政兩條線，行政：主任副主任組長；技術(shù)

37、：三個副總工程師和4個主任工程師?，F(xiàn)在總體公司沒有明確三個老總是不是歸我管，級別和我是一樣的。組有8個組。一組二組專業(yè)很多。工藝、熱能工程、工藝水處理、系統(tǒng)、裝置布置、管理道布置等。不包括新進(jìn)的大學(xué)生，正式86人左右，還有一些外聘。包括返聘和一些外聘的。人才分為高中低端。我們是龍頭專業(yè)，是主業(yè)的頭。工藝在化工行業(yè)非常重要，一個項目能不能做、怎么做都取決于工藝。不客氣的講，工藝是一個流水線，其它專業(yè)相當(dāng)于操作工。問：任務(wù)下達(dá)答：三個渠道：項目控制部生產(chǎn)任務(wù)；技術(shù)部技術(shù)開發(fā)和所有的基礎(chǔ)工作；報價部配合經(jīng)營，項目前期工作，可行性研究之前的都?xì)w報價部管。我個人認(rèn)為不太合理，多頭管理。項目控制部簽了合同

38、的，別的部門有一些任務(wù)都要我做，我的資源不太好協(xié)調(diào)。絕大部分是生產(chǎn)任務(wù)，90%。我覺得應(yīng)該統(tǒng)一下達(dá)比較好。我認(rèn)為都由項目控制部下達(dá)會比較好。現(xiàn)在這樣會有一個資源的爭奪，不利于我整個的協(xié)調(diào)。問：例子答：公司對生產(chǎn)任務(wù)不敢怠慢。同時報價部門有一批人在做，愿意做就做，不愿意做就下給專業(yè)部門。技術(shù)部也一樣，這樣造成管理上有一個高端和低段的問題。資源互相之間也爭奪。下工作量核定的時候，大家都等到最后，沒有一個統(tǒng)一的核定。我在你后面做，你今天定30我必須定33，造成整個工日不能及時下來。問：技術(shù)部自己做的也自己定答：也是?，F(xiàn)在有些東西不是非常非常公平?？刂撇块T他不是自己做，都是下面做。是一個管理部。報價部

39、也有一個權(quán)力，安排工作，核定工日。問：建議答：我希望生產(chǎn)就對一個部門負(fù)責(zé)。這樣有一個好處，控制部會考慮這個項目值得不值得接。能不能接。統(tǒng)一指揮有一個全局的好處。矩陣式從管理上沒有問題，缺點是一個臨時性。問：報價影響？答：報價的工作波動性大，對我的工作影響比較大。初衷是避免對生產(chǎn)部門波動太大，現(xiàn)在沒有達(dá)到目的。也有放棄的。相對簡單評估一下，沒有資源就不做了。我們來說也希望做更多的報價，但是我們也要權(quán)衡?，F(xiàn)在沒有一個非常好的評估體系，有一個文件，但是沒有做。我們盡量做，做不了就算了。下達(dá)任務(wù)時不考慮你做不做，不是一個雙向溝通的問題。在下達(dá)之前就應(yīng)該把評估工作做好。問：有沒有一個例子，某月報價工作太

40、大影響工作答：例子不是很多，因為可以折衷。例如我們可以做的粗糙或簡單，反正你也中不了。設(shè)計的東西可以深和淺。經(jīng)常我們是突擊，不會把優(yōu)勢的人員給你。事實上應(yīng)該是最優(yōu)秀的。所以投的多，中的少。問：為什么？答：市場導(dǎo)向。經(jīng)營部當(dāng)然想多投點。我還是認(rèn)為要分析，評估，投入和得到是不是合理。我們要有選擇性的選一個項目。重點性的，既然選中了就好好做。應(yīng)該有一個部門組織。問：如果報價多，會多。答：資源緊張時，做一些簡單的。也可以做一個表格，會簽到相關(guān)的部門和專業(yè)，（不一定都開會）。選擇一些核心的員工，預(yù)先突破。例如計算機(jī)繪圖，一始大家都說不行，我就是選一些優(yōu)秀的人來做。必須選一些最強(qiáng)的人來嘗試做。這就象海綿一

41、樣，他的潛力很難評價。這牽涉到一個考核和激勵機(jī)制。問：激勵？答：最簡單的辦法是在項目下來前就告訴他這人項目能做多少錢。但是現(xiàn)在相關(guān)部門很難這樣做。只能靠感覺。這個項目肥，這個不肥。我們公司現(xiàn)在樣，因為這個靠積累，一個新的領(lǐng)域不行；還有一個是人為的因素。會有一個不匹配。如果說今年工資按一定比例。工日單價是可以波動的，如果我干得多，別人更多，我相對就少了。問：任務(wù)合理分解？答：XY人。我會先和他商量。我分析人力資源，定一個發(fā)展方向：專業(yè)技術(shù)和成長路徑。我們公司項目經(jīng)理由工藝室出的多，如果他協(xié)調(diào)能力好，我培養(yǎng)他做。還有一種實干型的，我培養(yǎng)他做技術(shù)。來項目時，我們根據(jù)他的特點，做項目經(jīng)理，實干的人負(fù)責(zé)

42、技術(shù)。我會給他機(jī)會，他可以跟我說。每個項目來了，先把骨架搭起來，合理搭配。考慮個人發(fā)展方面。我提出有骨架有填充物。問：絕大部分項目經(jīng)理都是工藝室的答：整個公司里的絕大部分項目經(jīng)理都是我們室的。比如項目整體要一個策劃，他做的工作不會反映在圖紙。這個項目有很多樁子，經(jīng)理也負(fù)責(zé)樁子，工藝人員培養(yǎng)是非常難的。5年時間培養(yǎng)一個。別的公司工藝人員收入非常高，我們公司不高。別的部門是通用的。象工藝來說，他的技術(shù)含量比較高，公司在嘗試，但比較差。很多國外公司招聘時，愿意要。應(yīng)該市場化。問：輸出項目經(jīng)理答：80%的項目經(jīng)理我們出。環(huán)境室業(yè)務(wù)量非常小。我們是化工設(shè)計院，項目經(jīng)理室負(fù)責(zé)總承包。院里絕大部分項目經(jīng)理項

43、目控制室出，包括環(huán)境室和我們。問：我們擔(dān)任核心員工答：我覺得的是。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的多，內(nèi)部流失的比較多。問：在內(nèi)部協(xié)調(diào)方面？答：兩個方面：制度制定了以后，可能不能完全達(dá)到，但必須要建；還有一個人性化管理。都是大學(xué)本科以上畢業(yè)的，生日我可能會送鮮花，給他過生日。更多的給他創(chuàng)造條件。激勵也是我們一個重要因素，不同員工不同的方式。需求的層次不一樣。你這個人又能做項目經(jīng)理又能做具體工作，經(jīng)濟(jì)加自我實現(xiàn)，有的人（用）經(jīng)濟(jì)手段。中國的企業(yè)更多的是一個公平的機(jī)制，保證鼓勵勤勤懇懇的人。這個部門也是我們公司老是管理不好的一個。人性化比較多一點。問：激勵？答：工資和獎金，福利也有一塊。問：項目經(jīng)理管理答：由項目經(jīng)理部總

44、承包；設(shè)計項目控制部門。管總承包的不是管報價的。報價和項目控制部由一個副總兼主任。問：對你的考核？答：我有主管的副總。更多的考慮我是不是按時完成。分了很多項，非常多。員工對我的反應(yīng)。相關(guān)部門對我的反應(yīng)，我的人怎么樣，員工走失率。年度考核。我們想想，按年度考核好一些。如果多了，我們要花很多精力做這件事，可能會應(yīng)付。問：如果為了突出怎么體現(xiàn)答：我認(rèn)為工資應(yīng)該降下來，獎金提上去。象我們現(xiàn)在到其它企業(yè)去做，我們工資大概比老百姓多一點點。很多好的公司還是有一定的差距。為什么說工資高呢，沒有調(diào)整的空間。不利于激勵。我認(rèn)為應(yīng)該走老外的路。首先工資不要公開；另外工資定位只要一級對一級負(fù)責(zé)就好了。有些女同志有小

45、孩了，定位在我也不干活了，只要拿一些工資就好了。我也不能清她出去。我覺得每次工資調(diào)整都有一些問題，負(fù)方面起激勵。我覺得工資還是不要公開。每次搞都要走一班人，都是能干的人走。都有加，但是比方我能定一級你定二級，有一種等級的感覺。問：工資拉開差距？答：我希望不要過分的公開。過分的公開是不行的。大家會互相比。一定要保密。還有一種辦法就是采取一些措施，對這種做法。老百姓不是不希望沒有差距，內(nèi)心里是希望有差距，關(guān)鍵是要有依據(jù)。問：考核一年一次？答：為什么我們不能太頻繁?？赡芪业墓ぷ髁糠浅４?，但是這兩天可能沒有施工圖，可能我會比較輕松。這個階段可能有兩到三個月。有一個波動。所以不能太頻繁。我也希望這個項目

46、干完就給他獎金，不要年底再給他獎金。然后再干一個項目。反復(fù)激勵。及時一定要及時。發(fā)現(xiàn)：計劃：三個部門給下計劃，從技術(shù)、生產(chǎn)、報價。三者不能統(tǒng)一。特別提到報價工作會對平時的工作造成波動。這樣會使工藝管道室應(yīng)付。會出現(xiàn)資源協(xié)調(diào)的問題。建議只由一個部門項目控制部下達(dá)?？己耍阂荒暌淮巍２毁澇砂杨l度加多，擔(dān)心會增加工作量。激勵：工資應(yīng)該拉開差距，但是一定要有數(shù)據(jù)支撐。職責(zé)：三個部門下計劃。有時會應(yīng)付。報價和項目經(jīng)理管理部主任由一個副總兼。但是總承包又是由另一個副總負(fù)責(zé)。工藝管道室副主任甲乙酮專家訪談記錄受訪人：貴主任所在單位：工藝管道室職務(wù)：副主任，甲乙酮專家受訪者電話：受訪者手機(jī)：1350561157

47、2訪問時間：2003-訪問人：黃曉東，陳穎 筆記整理：問：人員招聘是怎樣做的？答：兩個部門結(jié)合作，專業(yè)室提出需要的專業(yè)、人數(shù)，打需求報告，報到人力資源部和丁總，今年作為龍頭專業(yè)室，基建項目比較多，人手緊張。我們考慮幾個層面：一是低層的，如CAD制圖，即使是化工的來了也有培訓(xùn)，第二個層面：由于培養(yǎng)一個人要五到十年，我是二月份來的競聘來的，開始到各高校招人，今年招了十六個畢業(yè)生作為發(fā)展對象。問：是否共同做人力資源規(guī)劃？答：今年建設(shè)形勢好，明年不一定，今年人走的多，所以招的多，每年都應(yīng)該進(jìn)新人。我們聘了從其他單位四個，院校來了十幾個。問：人員流失情況？答：前幾年走了一些人，因為個人的個性原因。走的是

48、少數(shù)，影響不大。問：人員結(jié)構(gòu)？答：工藝管道室員工有120人，返聘的有7人，分為幾個辦公室，各辦公室有組長。問：員工對收入有什么反映?答：現(xiàn)在院里的思路很好，軟硬件環(huán)境都很好，前一段時間去越南，相當(dāng)于我們國八十年代的中期水平。問：其他院所的收入有沒有吸引力？答：還是有的，不過目前我們還是有吸引力的。問：收入差距怎么樣？答：工資也有差距，定崗級是基層領(lǐng)導(dǎo)定的，應(yīng)該淡化工資概念，工資就是保證基本生活的，加強(qiáng)總收入概念。工資不動了，主要從獎金上考慮?，F(xiàn)在大部分員工是盡職盡責(zé)的。問：哪個部門核定工作量？答：院里衡量工作量總還是跟合同額有一點關(guān)系。項目控制部牽頭核定小組根據(jù)化工部的標(biāo)準(zhǔn)。問：您工作中有沒有

49、什么問題或困難答：對于人才評價的綜合評價有什么定量指標(biāo)，能不能排個座位，根據(jù)什么淘汰，沒有制度上的依據(jù)。部門內(nèi)部制定了一些條例，但是意義不大。問：什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)答：工作能力，如能否擔(dān)任項目經(jīng)理，大家的反映，部門的評價問：有沒有協(xié)作部門之間的評價答：現(xiàn)在優(yōu)秀項目經(jīng)理的評價是這樣做的，沒有流出機(jī)制。人力資源部應(yīng)該協(xié)調(diào)解決這個問題，在進(jìn)度、設(shè)計質(zhì)量及合作精神方面如果誰都反映不好，就應(yīng)該離開，基層領(lǐng)導(dǎo)沒有這個權(quán)限解決這個問題。問：師帶徒的具體做法？答：有目的地選水平較高的人去帶新手，也有補貼，但不公開獎勵明目，大家都覺悟帶人，總結(jié)及問題發(fā)現(xiàn)：對人力資源部在人才招聘的工作比較滿意。人員流動比較少，主

50、要是因為人際關(guān)系問題，賭氣走的。認(rèn)為應(yīng)該淡化工資概念，希望降低工資在收入中的比重，加大獎勵部分，以實現(xiàn)多勞多得，能力強(qiáng)的自然拿的多。認(rèn)為收入比較滿意，公司在辦公環(huán)境，硬件設(shè)備上的投資比較多，我認(rèn)為比較滿意。希望能有比較綜合、客觀、定量的人力評價和體系指標(biāo)。希望公司人力資源部能夠每年做人才在公司內(nèi)部調(diào)配，把不適合在某些崗位上的人員調(diào)到其他適合他的工作上。技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任張繪錦訪談記錄受訪者電話：受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：黃曉東 鄭月平主問人：黃曉東筆記整理：鄭月平問：部門的計劃？答：可以看一下思考周的報告，報告上都有。每年一次思考周，春節(jié)后上班第一周。職工代

51、表大會在年底，對今年的報告和明年的計劃要提出來。今年加了一條對公司人才結(jié)構(gòu)，人才體系的想法。每年年底從經(jīng)營到生產(chǎn)、到制度、到文化。思考周到部門，還有對相關(guān)部門有什么建議和想法。思考周材料寫好后，下周要細(xì)化，定量和具體細(xì)的東西。后面就按目標(biāo)和制度執(zhí)行。今年6月份檢查了一次。問：目標(biāo)？答：院里定的是院里的目標(biāo)。分到部門后，部門要細(xì)化。如到經(jīng)營部5000千萬，部門要怎么完成。院里目標(biāo)提出時已經(jīng)有一些自上而下的預(yù)測。目標(biāo)可能要比預(yù)測的高一點。具體生產(chǎn)部門不會真尋我們的意見。專業(yè)室生產(chǎn)管理、知識管理，要采取一些措施。如今年生產(chǎn)任務(wù)很忙，調(diào)度上要怎么做。我的理解專業(yè)室這一塊就是要把院里的任務(wù)完成，要提高效

52、率，主要是效率。戰(zhàn)略就了解，也可以提一些建議。但是戰(zhàn)略是高層的。我們主要是提高效率。部門可能要提出一些建議。問：部門計劃是如何分解的？答：目標(biāo)分解到具體，到副主任、主任工程師、班組長。事情誰來完成，落實一下。問：檢查？答：室里檢查按院里來。按季度有個調(diào)度會，按會議情況。副主任生產(chǎn)上他說一說，技術(shù)工種主任工程師說一下。技術(shù)調(diào)度會主要是生產(chǎn)。小的事情平時就要解決，如生產(chǎn)任務(wù)三兩天要完成，人不夠，找我我解決。七月份情況完成多少任務(wù)，多少成品，效率怎樣。八月份任務(wù)定一下。有的事情八月五號開調(diào)度會，八月十號有臨時任務(wù)，那就臨時來了。比如上個月我們看了一下生產(chǎn)任務(wù)不緊，我們就安排技術(shù)工種搞一些東西。問：如

53、何安排計劃？答：從生產(chǎn)角度講，由項目控制部控制。上個月底我給它一個資料，它要開一個會，結(jié)果項目控制員匯總。在這個基礎(chǔ)上開項目調(diào)度會。項目控制部相當(dāng)于企業(yè)里的計劃處，不過它職能更寬一點。職務(wù)上是平行上，它是職能部門。問：部門職責(zé)？答：平時我們專業(yè)室的任務(wù)是技術(shù)任務(wù)或技術(shù)開發(fā)，還有一些零星的問題，不是固定的。其他部門圍繞這個進(jìn)行的，是為它服務(wù)的。包括職工培訓(xùn)?？傆媱澫旅嬗袀€職工培訓(xùn)計劃，要完成多少培訓(xùn)，達(dá)到什么大的方面。它有一個學(xué)分制。一年室里要達(dá)到多少學(xué)分。獎勵是很少的，是評比。每個月按計劃完成沒事。如果特殊情況，有人出差，我給他（人力資源部）寫個東西，什么原因完不成。每個月備案，如果有什么情況

54、要提前跟它講。從管理講，人力資源部、項目控制部、技術(shù)部（技術(shù)質(zhì)量管理、技術(shù)中心、技保）日常管理中擔(dān)任很重要的作用。問：任務(wù)完成考核？答：要通報。每個月院里調(diào)度會。會上有幾個指標(biāo)要通報。人員分管理院長、專業(yè)室主任副主任、項目經(jīng)理都要報告。院里有一個具體管理，分配與指標(biāo)掛鉤。項目需要多少人力、工時，按設(shè)想在下達(dá)時工作量情況就要下去（工日）?，F(xiàn)在情況復(fù)雜，一般在后期核算出來。在年底進(jìn)行獎勵時考核和工作量掛鉤。（指標(biāo)有）完成率、復(fù)核率。（獎勵上）有質(zhì)量獎、進(jìn)度獎。當(dāng)月通報一下，當(dāng)月與收入影響看不出來。只是如果項目出現(xiàn)問題，提醒項目經(jīng)理注意。問：成員的選擇？答：項目經(jīng)理拿一張任務(wù)單和任命書。大的項目經(jīng)理

55、享受室主任待遇。小項目經(jīng)理自己跑。大的項目經(jīng)理派計劃員、秘書跑，他自己寫一個開工報告，內(nèi)容包括從開始到完成具體的一些材料。（開工報告）項目控制部都有。小的項目只要把進(jìn)度、人員講一下。開工報告后有一個開工會，項目經(jīng)理主持，把所有參加的人員、專業(yè)負(fù)責(zé)人、大的項目還有專業(yè)室主任（參加），把一些事情提前安排。具體項目要簽協(xié)作表。問：項目成員歸誰管？答：項目期間矩陣式，歸項目經(jīng)理管。一般講大型項目時間比較長，要半年等。項目經(jīng)理可能搞一個辦公室，歸項目經(jīng)理管。有時一個人搞好幾個項目，可能一個禮拜時間兩天在這兩天在那，這個人還是在室里（辦公）。由專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。室里協(xié)調(diào)工作比較多。問：工作量核算？答：在干的

56、過程中，（有一張）估工表，專業(yè)負(fù)責(zé)人填好，室主任簽?？己嗽陧椖客瓿珊筮M(jìn)行，項目負(fù)責(zé)人同時干幾個項目，總工時由各個負(fù)責(zé)人共同分。室主任簽。專業(yè)負(fù)責(zé)人分配（給成員），室主任確認(rèn)。送到項目控制部，通過項目控制部匯總。然后直接打到財務(wù)部。這種獎金與人力資源部無關(guān)。這一塊（量）很大，大家很認(rèn)可。與人力資源部有關(guān)的是工資。工資這一塊是對應(yīng)級別的。這一塊跟一級指標(biāo)有關(guān)。一級指標(biāo)有問題，定性的很多。（工資按照）定崗定薪，2002年底人力資源部出臺一個政策，十四崗每崗三薪，所有人員定級。行政崗好套。關(guān)鍵是專業(yè)崗。院里意思是分為一級工程師，二級工程師、三級工程師。有一個指標(biāo)。5%的人員歸在一級工程師，享受室主任待

57、遇。由部門評出來。院里再考慮。主要還是部門意見。涉及很多資歷問題。還有一個部門確定，工資總額確定。問：合理嗎？答：以后可能不應(yīng)該是這樣，如果我是大學(xué)剛畢業(yè)，但是我工作能力很強(qiáng)，就應(yīng)該和85年的一樣。象我們一般還是定性去考慮。象我是很清楚誰最能干的。我覺得首先要打破這些用工制度。象民營企業(yè)，行就行，不行就走。象我們這樣的國營企業(yè)，我85年來的，不行的話你辭不了。我部門經(jīng)理覺得你不順手，我辭了你。這很難實現(xiàn)。工資后來什么情況，出現(xiàn)一些問題，部門之間來比，我也85年來的，你為什么那么多。后來是人力資源部匯總，用二次調(diào)整。把85年全部打出來，定為院里八崗三薪。高的就算了，低的加一些。問：工資與資歷有關(guān)

58、后果？ 答：從年輕人角度講，工資不是很高，但獎金很高。彌補了一下。我們設(shè)想工資獎金都保密，但現(xiàn)在做不到。問：你是怎么知道哪一個人好的？答：還是要看進(jìn)度和質(zhì)量。態(tài)度好但是完成不了，還是不行。我們室里有兩個99年來的比那個86年來的工資獎金要高。問：工資調(diào)整？答：有的部門很平穩(wěn)，有的部門就不行。這可能跟人員結(jié)構(gòu)有關(guān)。我的部門20多人，有的部門160多人。我20多人有時我可以找每個人都談一遍。象有的部門百多號人，他就不可能每個人都談一遍。我們公司的待遇不是很高，但是有的人就是圖快活。合肥生活水平比較低。去年我們平均3萬多。發(fā)現(xiàn)：計劃：由項目控制部下達(dá)，到部門具體分解，一般是看個人的工作負(fù)荷情況來分配

59、，分配到班組長一級。完成情況一般通過調(diào)度會來檢查?？己耍憾ㄐ缘闹笜?biāo)多，定量的指標(biāo)少?？己私Y(jié)果與當(dāng)月收入沒有關(guān)系，只是提醒一下項目經(jīng)理項目可能出現(xiàn)問題。激勵：考核基本上起不到激勵的作用。而且工資制度上的講資歷使得能力強(qiáng)但資歷淺的人很受打擊?？开劷饋韽浹a。如果項目少的時候，獎金必然也少，就會出現(xiàn)問題。職責(zé)：項目管理采取矩陣式。但是成員還是在專業(yè)室里辦公，考核也歸專業(yè)室主任，項目經(jīng)理基本上沒有管理。環(huán)境市政工程室葉訪談記錄受訪者電話：3626533受訪者手機(jī)問時間：2003-81訪問人：丁建澤、鄭月平主問人：丁建澤筆記整理：鄭月平問：個人成長經(jīng)歷答：浙大88年畢業(yè)，化工專業(yè)

60、。開始在工藝室，做設(shè)計大概有7年。95年到經(jīng)營部，相當(dāng)于商務(wù)部，講白了就是推銷員，干了有7、8年。2001年底調(diào)到環(huán)境室。主要做市政的垃圾處理廠、污水處理廠。問：部門設(shè)置？答：現(xiàn)在有44人，研究8人，設(shè)計34人。兩個專職搞管理。問：橫向的部門聯(lián)系？答：直線負(fù)責(zé)是項目控制部，和他的聯(lián)系最多。我們的主要任務(wù)就是院里下達(dá)的任務(wù)。我們有一點特點，院里想把環(huán)保搞一下。也就是院里頭一句話。我們主動做一些事，不把這些事推給經(jīng)營部。有點職責(zé)不太清。問：任務(wù)的來源？答：嚴(yán)格意義上來講都是公司下達(dá)。我跑的項目也是給公司，再由項目控制室下達(dá)。問：項目經(jīng)理答：我們環(huán)境室項目經(jīng)理比較多，項目經(jīng)理室那是專職項目經(jīng)理，大項