海爾的人力資源管理-識才

1、中國管理資源網(wǎng) /柳傳志海爾的人力資源管理小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏家3.1 賽馬不海爾認(rèn)為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制。為此，海爾設(shè)立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。世人常說：“伯樂常有而千里馬不常有”，是指人才難求的意思。海爾不搞“伯樂相馬”，而是供應(yīng)賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部制造一種人才競爭機制來選拔人才、制造人才，使員工管理永久處于一種動態(tài)的管理機制下。1991年6月15 日一位叫張弛的員工寫了一篇相馬不如賽馬的文章，說到：“相馬這種機制，對于千里馬來說，命運把握在別人手里，特別被動，弄不好就會碌碌無

2、能一生賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底轉(zhuǎn)變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄予于是否有伯樂的消失，而將命運的韁繩緊緊握在自己手里?！庇纱艘l(fā)了海爾對海爾的賽馬是全方位的，具體而言包含三條原則：34一是公正競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流淌，動態(tài)管理。對人才的考核任免講求公正、公正、公開，簡稱“三公”。海爾的賽馬遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能充分于已有的成果，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。在海爾，人的競爭上升到了精神的競爭，每個員工的心中都裝著神圣的海爾事業(yè)，認(rèn)為只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地

3、。李和興是一名農(nóng)夫合同工，他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作，12年中他把握了這項工作的全部技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)夫工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他覺得工作無望。集團兼并貴州風(fēng)華以后成立貴州海爾電器有限公司，打破了這種人為的界限海爾“賽馬不相馬”的用人理念讓李和興立刻感到工作有奔頭了。由于他在門體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成果，公司破格聘請他為技師，這是他做夢也沒有想到的事一般員工是這樣，海爾集團的干部也是這樣，升遷靠競爭，不論資排輩，不靠人際關(guān)系，用海爾集團人力資源開發(fā)中心負(fù)責(zé)人的話說，“海爾的幾個本部35 長，當(dāng)年都是背著行囊來到海爾的，他們一步步走到今日，完全

4、憑借自身的實力，如今他們每個人手里都把握著數(shù)十億元資產(chǎn)在市場上滾動?！焙柕馁愸R是全方位開放式的，全部的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。沒有身份的貴賤、年齡的大小、資格的長短，只有技能、活力、制造精神和奉獻(xiàn)精神。一般而有力量的負(fù)工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)夫可以走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。升遷不是夢，在海爾你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。為了常常保持干部隊伍的勃勃生氣，公司常常依據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸取和提拔有相應(yīng)專業(yè)學(xué)問、管理學(xué)問和領(lǐng)導(dǎo)力量的干部，不斷調(diào)整干部隊伍的學(xué)問結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。缺乏必要的學(xué)問和力量，不能勝任現(xiàn)職要求的，要堅決調(diào)下來；有較

5、高學(xué)問和力量，能勝任較高職位要求的，要大膽晉升上去；年齡偏大，精力已不能勝任現(xiàn)職要求的，則調(diào)到較低的職位或離休退休。具體說來包含以下三方面內(nèi)容：一是能者上（員工升遷）。借鑒美國的“力量待遇”和日本的”年功序列”，海爾公司按“破格提拔”與“階梯晉升”相結(jié)合的原則，假如員工的工作績效突出，素養(yǎng)力量結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個人就可以對比條件申報，部門考核，勞人保處復(fù)審部長批準(zhǔn)后全廠公布。員工進(jìn)人人才庫，競爭上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。升遷分管理職務(wù)（科長處長部長本部長副總裁）、專業(yè)職務(wù)（一般科員專業(yè)科員主任科員）和技術(shù)職務(wù)（初級職稱中級職稱高級職稱）三種途徑。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三

6、工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。假如在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)峻的違紀(jì)行為，則進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)峻者退到勞務(wù)市場甚至被公司淘汰。在海爾，每月都有幾十個員工因不適應(yīng)企業(yè)要求而被淘汰。每個人都面臨一個市場，市場竟?fàn)幨菬o情的，“誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗”。三是平者讓。對年齡偏大、學(xué)問力量結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓舞他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)。這些工作一方面對專業(yè)學(xué)問、技術(shù)力量要求不高，另一方面使“轉(zhuǎn)業(yè)”員工工作豐富化、擴大化，調(diào)動工作主動性提高了人力資源利用效率。海爾的人力資源開發(fā)是遵照下列程序進(jìn)行的：37 如今海爾集團三個常務(wù)副總裁8歲的柴永森、35歲的梁海山及

7、33歲的周云杰，都是從農(nóng)村考上高校，入廠后靠著踏踏實實的工作和一連串突出業(yè)績，從基層一步步干上來的。常務(wù)副總裁柴永森1993年任海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他竟聘當(dāng)上廠長。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推動本部本部長成功。2OOO年，他又竟聘常務(wù)副總裁成功；1995年，29歲的梁海山，以詢問認(rèn)證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部本部長成功。兩年間，他經(jīng)營的空調(diào)在銷售。創(chuàng)新等各方面都超過當(dāng)時多年維持“老大”地位的冰箱。1998年，海爾有業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個推動本部，梁海山競聘擔(dān)當(dāng)了物流推動本部本部長，2000年又競聘上了集

8、團副總裁；最年輕的周云杰也是如此，從基層一點點干起，以令3.2 動態(tài)激勵 38 人信服的業(yè)績逐步被提拔為今日的副總裁。像這樣的例子在海爾可以說枚不勝舉。正是由于“賽馬”機制的建立，大量年輕人走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，實現(xiàn)了于部隊伍的年輕化和學(xué)問化使企業(yè)充盈著勃勃生氣。目前，海爾管理人員的平均年齡僅為26歲，大專以上學(xué)歷的占74，事業(yè)部部長平均年齡 35歲，管理隊伍年輕化，學(xué)問化，這在其他企業(yè)是很少見的。在張瑞敏看來，“一個領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎樣去識別人才，而是應(yīng)當(dāng)建立一個制度，制造一種氛圍，使它可以出人才”。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動態(tài)人力資源管理體系。在海爾，員工是流淌的，因而整個員工隊

9、伍素養(yǎng)也是不斷提升的?！叭げ⒋?、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，便是這種流淌機制的基礎(chǔ)。海爾將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三個等級，并依據(jù)業(yè)績實行動態(tài)轉(zhuǎn)換。這種人才管理39 機制，使海爾的每一位員工都時刻保持著危機感、時刻保持著創(chuàng)新沖動。在海爾，干部管理是流淌的，因而整個干部隊伍素養(yǎng)也是不斷提高的。打破年齡、資格、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來，是海爾人力資源開發(fā)管理不懈的追求。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。在海爾，科研人員也是流淌的。海爾對科研人員推行科研項目招標(biāo)，取消基本工資和檔案工資，只領(lǐng)取月項目承包費，收入上不封頂、下不保底。這種市場化配置、動態(tài)化管理、利益驅(qū)動的管理機制，使科技

10、人員隊伍保持了最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)和最富有效率的創(chuàng)新狀態(tài)，開發(fā)研制的產(chǎn)品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場和用戶保持著最近的距離。實踐證明，有的人的才能是學(xué)出來的，也有的是領(lǐng)導(dǎo)用出來的，還有的是政策開發(fā)出來的，海爾的動態(tài)激勵機制是以上三者的結(jié)合，并形成了一個系統(tǒng)工程（見圖32）。3.3 產(chǎn)品質(zhì)量與人的素40 如今的海爾人都明白這個道理：一流的素養(yǎng)制造一流的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素養(yǎng)的一面鏡子。素養(yǎng)究竟是什么？海爾人的說明是一種自我的約束力量：對個人，不斷提出新的進(jìn)取目標(biāo)；對企業(yè)，具有猛烈的事業(yè)心、責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。海爾的干部說，這幾點說著簡潔做起來難，真要做到，必需經(jīng)過艱苦磨煉。海爾建廠之初，張瑞敏想造

11、世界一流水準(zhǔn)的冰箱，可當(dāng)時員工就是不認(rèn)同，說員工不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人情愿聽；又給每個班組算了帳，可大家仍舊認(rèn)為不現(xiàn)實。不達(dá)目的不罷41 休，張瑞敏從一個班組下手，規(guī)定今日上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質(zhì)量達(dá)不到，就全部辭退。結(jié)果活干得不錯，但就是少裝了幾臺，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風(fēng)波。還有一次，一個伴侶托張瑞敏給買一臺冰箱，結(jié)果在倉庫里找了好長時間才找出一臺還算滿意的產(chǎn)品，很多冰箱都有這樣那樣的問題

12、。于是，張瑞敏下令對全廠的成品冰箱進(jìn)行一次大檢查，結(jié)果發(fā)覺了76臺有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內(nèi)部員工”但最終的處理方法令全廠震撼，張瑞敏下令把全部的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”大事（詳見海爾的企業(yè)戰(zhàn)略）。通過這兩個大事，員工對產(chǎn)品的質(zhì)量意識提升到了一個新的高度。他們漸漸明白了一個道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽，信譽樹立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素養(yǎng)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來的”。3.4 政策杠桿撬起人的潛42 海爾始終信任，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必需建立起一套適合自身實際的人力資源開發(fā)管理政策，由于政策杠桿可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵制度基本上是依據(jù)這樣的思路制定、調(diào)整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨運作，也可以相互聯(lián)系。通過圖33