采購培訓(xùn)之供應(yīng)商管理

1、采購培訓(xùn)之一供應(yīng)商管理采購培訓(xùn)之一一供應(yīng)商管理（20_-4-15）第一章供應(yīng)商管理前言供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟； 供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之 重。供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π?開發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他 們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的 能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五 個(gè)方面加以 制定：供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純?cè)u(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比 較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率于是績(jī)效評(píng)估的方向 也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是

2、在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化 產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各 自供應(yīng)鏈（SupplyChain)體系的效能之爭(zhēng)所比較的則是誰能以最快的速度、最 低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。以前公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體設(shè)定其專屬 的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門 的績(jī)效以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成 對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念 的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連 串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速公司也不停 地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)來增加效率控制成本并改善顧客 的滿

3、意度。因此公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)使得目前的組織管理與評(píng)估 比以往更加不容易進(jìn)行這諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在目前的 公司進(jìn)行得特別艱難。所以現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量以 全球運(yùn)籌的角度來評(píng)估公司的績(jī)效。另外在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Inter的 世界公司朝 dot.”與B2B的方向發(fā)展使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜 多變。在這多變的時(shí)代對(duì)于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象 以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效可遵循以 下三個(gè)基本步驟：了解目前營(yíng)

4、運(yùn)的流程現(xiàn)況確認(rèn)影響公司生意的重要因素弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年 年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中依樣畫葫蘆的 結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以對(duì)供應(yīng)鏈的何 時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒并且了解這些變化對(duì)績(jī) 效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈流 程圖(FlowChart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來看主要的 供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement) 購料(Ordering) 制造過程(Processing)以

5、及配送(Distribution)而供應(yīng)鏈的結(jié) 構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse) 以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有 其特色不是制造過程復(fù)雜冗長(zhǎng)便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期 長(zhǎng)且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程都可以大致 找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例便是透 過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third- party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈才能從供應(yīng) 鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)

6、估是真正重要的 并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí) 就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。確認(rèn)影響公司生意的重要因素組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明 中得知。列出現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)這包括品質(zhì)、成本、回 應(yīng)效率等然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高 層必須明確主要的業(yè)務(wù)并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo) 而且是絕對(duì)必要的。不過我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上 的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告便假設(shè)這些就是重要的訊息不然 就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是往往這卻與公司高層所看的角度有 很大的出入通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何

7、種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策更能幫助公司 各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同 的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后便根據(jù)此一訊息來采取 適當(dāng)?shù)男袆?dòng)比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn) 象則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則衡量指標(biāo)便毫無 意義可言衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operationalmeasures) ”通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方 說生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有 效產(chǎn)出而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量 指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短

8、可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì) 象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員O”戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tacticalmeasures) ”衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)所 選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的 生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和而非衡量單 一作業(yè)員衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。策略衡量指標(biāo)(Strategicmeasures)”是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具 此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化通常策 略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。跟上變動(dòng)的腳步不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。

9、尤其在 全球化運(yùn)籌的公司營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被 衡量才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì) 都必須基于一個(gè)基本的觀念那就是“滿足最終使用者的需求; 由于使用者的需求不斷在改變衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做 適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞則端視如何有 效的衡量其績(jī)效。建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視 最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程 時(shí)重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃?企業(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)這產(chǎn)品和服務(wù)是最 終客戶期望的并愿意為之整個(gè)生命周期付款的

10、。也就是說這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的 企業(yè)它能充分利用共享資源來達(dá)到運(yùn)作目的。但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最 終客戶問題。哈雷(Harley)摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成 本的百分之五十以上所以它必須認(rèn)真對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采 用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它 每半年一次的摩拖車?yán)惾赖墓昨T手在該賽事上聚集一 堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通 過調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶的試騎中收集信息。每年夏天公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)會(huì)上除了介 紹新型號(hào)外還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的 信息都被

11、輸入到公司的資料庫以便對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測(cè)試供應(yīng) 商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商 、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷 型號(hào)。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)它要引入了客戶的 看法了解客互的動(dòng)機(jī)并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商 該公司的史命就是“好的服務(wù)就是快的服務(wù)”。這就要求有一個(gè) 快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造 一個(gè)公司范圍的交易規(guī)模同時(shí)又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響 應(yīng)性?？傊M織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米 諾效應(yīng)。恰當(dāng)

12、地退出舞臺(tái)當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺 乃至敵意而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越 來越小說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供 應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司而這家公司正是我們目前所 依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫 同時(shí)又不損害客戶滿意度公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這里我 們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。拆伙種類從采購方來講可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中 最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì) 量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問題對(duì)方卻沒有做出相應(yīng)的改變而 退貨還在持續(xù)發(fā)生最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)

13、而去尋找一家能做出 積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商 的破產(chǎn)或無法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企 業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反 應(yīng)。除了上述原因外另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相 互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通盡管雙方都是無意的但能 直接損害雙方的信任。因此為了公司的利益為了使破壞最小化 我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過 程中才能得到他們的協(xié)作。策略有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié) 束合作；或以一些含糊的指責(zé)如“你做得不好”或“你欠了我們” 甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。

14、所有這些都會(huì)使 供應(yīng)商充滿敵意同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣 對(duì)待而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好離婚”的最佳 途徑呢？簡(jiǎn)單地說我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)管理或者成本接近 危險(xiǎn)區(qū)”時(shí)坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)而不是隱瞞你的不滿這 樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè)“P可以幫你在與供 應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。Positiveattitude （積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折不如現(xiàn)在先結(jié) 束合作等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。Pleasanttone （平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方 o這好比離婚雙方都會(huì)有種失落感都不要過多地相互指責(zé)。Professionaljustification （專業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問題你要告訴 供應(yīng)商你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過程應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處然后再尋求迅 速公平的轉(zhuǎn)換方法以使“痛苦”降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出 供應(yīng)商該做哪些列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作同意終止合同 馬上結(jié)束他的分包合約送回屬于我方的資產(chǎn)對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有 關(guān)的法律事項(xiàng)以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)