績效考核的內容及目的

1、可編輯績效考核的內容及目的績效考核的內容及目的 引導語：績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結果等方面信息的過程。下面是yjbys我為你帶來的績效考核的內容及目的，希望對你有所關懷。 績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。 國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效狀況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重， 有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過確定的手段衡量出哪些因素

2、推動企業(yè)進展，哪些因素制約企業(yè)進展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧進展的目的。 績效考核的應用 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不行分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必需要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 按考評時間分類 (1)日?？荚u。指對被考評者的出勤狀況、產量和質量實績、平常的工作行為所作的經常性考評; (2)定期考評。指依據(jù)確定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。 按考評主體分類 分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即360度

3、考評方法。 (1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較精確地反映被考評者的實際狀況，也能消退被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。 (2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透亮度較高，有利于被考評者在平常自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有傾高現(xiàn)象存在。 (3)同事考評。指同事間相互考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。 (4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工

4、，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。 (5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在確定狀況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀看員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。 按考評結果的表現(xiàn)形式分類 (1)定性考評。其結果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價凹凸的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示; (2)定量考評。其結果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。 績效考核方法 1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡潔和運用最普遍的績效考核技術之一，一般接受圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法

5、(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中選擇出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行確定考核要簡潔易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別選擇、排列的最好的與最差的，然后選擇出其次好的與其次差的，這樣依次進行，直到將全部的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素

6、下，每一個人都和其他全部人進行了比較，全部被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果支配到分布結構里去。 5、關鍵大事法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的特殊優(yōu)秀的行為大事或者特殊糟糕的行為大事記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，依據(jù)記錄共同爭辯來對其績效水平做出考核。 6、行為

7、錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀看、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多接受的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指 標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成狀況可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360考核法：又稱

8、交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的.方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)覺問題并進行改革提升。找出問題緣由所在，并著手擬定改善工作方案。 編輯本段績效考核的周期 績效考核周期的概念 績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是針對企業(yè)中每個職工所擔當?shù)墓ぷ?，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。 由于績效考核需要耗費確定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支;但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的精確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，在預備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷凇?確定績效考核周期的方法 績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素： 1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較簡潔考核的，考核周期相對要短一些。 2、指標的性質。不同的績效指標，其性質